没有接班人不能晋升
公司最大的风险就是人才流失，人在，业绩在，经验在；人走，所有的资料都带走，连一张纸片都没有留下。
——源自“管理系统总裁班”
企业家们往往会遭遇这样的难题——公司人才青黄不接。虽然几乎每个企业家都会把人才放在第一位，却总是招不到足够优秀的人才。为什么会出现这样的问题？是因为管理者没有对人才“复制”给予足够的重视！
我们先来看看不进行人才“复制”给企业带来的严重后果：当员工跳槽或者因为其他原因而离开公司的时候，由于没有合适的人才补充到这个职位上，就会出现一个人才断层，使企业的正常运转受到影响。尤其是当那些中高层管理岗位出现空缺的时候，迟迟无人“补位”甚至会对企业造成毁灭性的打击。
由此可见，能够笑到最后的企业，不是那些现在赚得盆满钵盈的企业，也不是表现出强劲势头的企业，而是懂得培养接班人的企业。
在实践家集团，员工要想得到晋升，有两个重要标准，一是业绩突出，表现优异，二是培养出了接班人，两者缺一不可。到现在，我在实践家集团已经有六年时间了，这六年里我将公司业绩从过去每年不到600万元的营业额提升到每年1800万元的营业额，然而，最令我自豪的并不是我的业绩，而是我为公司培养了三个总经理。
世界上许多知名企业也都非常重视接班人的培养。
在麦当劳，培养接班人是每个员工必须承担的责任。不管是哪个岗位的员工，在没有培养出自己的接班人时，就不能得到提拔。因此，为了自己的前途着想，麦当劳的每个员工都会为培养自己的接班人而尽心尽力。
正如麦当劳的每个员工一样，麦当劳的CEO吉姆·坎塔卢普上任之初做的第一件事就是寻找并培养自己的接班人。这种防患于未然的意识果然在关键时刻充分发挥了作用。2004年当吉姆·坎塔卢普因为心脏病突发而猝死的时候，麦当劳迅速召开了董事会，仅仅六个小时之后就选出新的CEO来接任吉姆·坎塔卢普的工作。这种快速、无缝的权力接替正得益于麦当劳的接班人制度。
接班人的产生通常有两种途径：
一是从外部物色合适的人才，通过这种途径寻找人才需要经历漫长的时间，而且由于外部人才对企业的情况并不熟悉，在上任之初也许会出现“水土不服”的情况，需要一定的磨合期。所以在短时间内，岗位始终处于空缺状态，不利于企业的运转与稳定。
二是人才的内部培养，从企业内部选拔人才来接任空缺岗位，能够鼓舞员工的士气，提高他们的工作积极性，并且，由于员工已经对企业的文化、环境以及业务范围有了深入了解，对工作能够很快上手。因此，采用内生的方式来培养接班人显然更加符合企业的需要。
然而，很多员工并不愿意培养接班人。这主要是出于一种“教会徒弟饿死师傅”的不良心态：自己希望尽快得到晋升，却不希望自己手下的人超过自己。因此，企业不能寄希望于员工主动为自己培养接班人，要通过制度来改善这一问题：制定晋升制度，要求员工必须培养出自己的接班人，否则，就无法获得晋升。或者在公司内部设立一个竞争机制，让员工通过竞争和主动提升自己具备接班人的素质和能力。只有这样，才能从根本上解决人才青黄不接的问题。
IBM的接班人计划可以说是这种企业内生机制的典范：
IBM有一个叫做“长板凳计划”的接班人计划。之所以被称为“长板凳计划”，源于棒球比赛的一个有趣现象：每当举行棒球比赛的时候，在赛场旁边总是会放上一条长板凳，替补球员们就坐在那里，等待着教练的调遣。一旦预定的选手出现问题，那么坐在长板凳上的第一个人就接替他上场比赛，依此类推，IBM的接班人计划正与此有异曲同工之妙。
这个计划规定：IBM的每个主管级的员工在上任之初就必须开始挑选并培养自己的接任者，明确自己的岗位在接下来的一到两年内由谁来继任，在三到五年内又由谁来继任，并且还必须确保自己的岗位有两个以上的继任者可供选择。
“长板凳计划”是一个完整而又有效的管理系统。每年,IBM都要在全球五千多名管理人员中选择一部分人作为重点培养对象。对这些接班人的培养通常分为四个阶段：首先，扩充他们的专业知识，提高职业技能；其次，通过轮岗的形式让他们体验不同岗位的工作，获得充足的经验；第三阶段开始对他们进行业绩考核，使他们“八仙过海，各显神通”；最后，要求他们把自己的成功扩大到团队，培养更多的员工。
通过这个计划，IBM让企业的每个员工们都了解到公司对他们的重视，让他们知道公司是愿意为他们提供帮助和机会的，希望他们能够抓住机会，锻炼自己，不断提高自己胜任更高职责的能力。
接班人的培养是主管级员工业绩的一个重要组成部分。如果你培养不出自己的接班人，所有的提拔机会都与你无缘。由于接班人与自己的职业发展以及未来前途是息息相关的，因此，每个主管级的员工都会尽自己最大的努力去培养接班人，主动帮助员工成长、发展。当然，被选定的接班人不一定最终会成为某个岗位的继任者，却因此而形成了一个有效的接班群，一旦出现岗位空缺，那么在最短的时间里就会有人补上。
接班人制度能够让你进退自如——如果某个员工表现十分突出，你可以提拔他，同时你也不必担心他的职位没有人接任。这样不但企业的运转会正常进行，对于员工本人来说也是一种莫大的激励，实现了双赢。如果某个员工工作绩效差或者工作态度有问题，那么你也可以毫不犹豫地将其清理出自己的团队，这时替补的接班人就可以“补缺”，而不会对企业造成太大损失。
接班人制度也可以时时提醒你的员工：你要努力工作，不然的话，后面马上就会有人来取代你。而替补的员工们看到自己的职业发展道路，也会更加努力地向上发展。
让员工更乐于分享
分享是最好的学习。
——源自国际经典课程Money&you
谁都知道1+1的标准答案等于2，然而，在企业中，如果每个员工都乐于分享自己的知识、技术和思想，那么集体的智慧也会因此而倍增，那么1+1就会大于2。
正如萧伯纳所说：“你有一个苹果，我有一个苹果，我们彼此交换，每人还是一个苹果；你有一种思想，我有一种思想，我们彼此交换，每人就拥有了两种思想。”知识也是如此，固守只会令其消亡，而分享才能使其得到深化、不断升华。
然而，在很多企业中，知识分享却陷入了一种“沉默的螺旋”。“沉默的螺旋”源于德国学者E. 诺埃尔对于一种现象的描述：当人们自由地表达自己的思想和观念的时候，如果发现某个观念很少甚至根本就没有人理会，或者一旦讲出来马上就会招致大家的攻击，那么即使自己认同这个观念了，也会选择沉默不语。这种沉默会越来越加剧，形成一种螺旋式的发展过程。在企业中知识的共享如果陷入了这种沉默的螺旋，那么员工就会选择各自固守自己的思想，所拥有的知识就不会得到交换、交流，从而成为一潭毫无活力的死水，企业也就随之失去了发展的动力。
那么，企业知识分享为什么会走进这样的恶性循环？要想找出这个问题的答案，你必须了解员工们为什么不愿意分享知识。其实，这是因为在员工的心中存在着这样一些误区：
误区一：缺乏信任感。
因为不熟悉企业中其他员工，因此对他们缺乏信任感。而这种信任感导致员工并不相信别人分享的信息，并且也不愿意把自己认为正确的知识分享给别人。缺乏信任的环境将会极大地阻碍知识的分享，在员工与员工之间竖起一座无法逾越的高墙。
诊断：你可以采取各种各样的手段、方式来促进知识的共享，如果没有信任，这一切都毫无意义。信任是实现共享的基石。因此，你必须创造机会来促进员工之间的互动、交流，使他们通过正式或者非正式的交往、沟通来建立一种互相信任的关系。不要急于一时，要给他们足够的时间来巩固这种关系，去了解彼此，加强信任。信任一旦深入人心就会形成一种强大的力量，有效地激励你的员工，使知识分享变得水到渠成并且饶有乐趣。
误区二：知识是一种权力，分享知识有损自己的利益。
很多员工认为知识是一种权力，“如果我拥有你所不拥有的一些知识，那么，我的表现就会比你更出色，也因此会得到更多的机会。 ”在这种意识的驱使之下，他们就会认为：如果把自己掌握的知识分享给其他员工，自己的利益就会受损，在企业中的竞争力就会下降，个人成功的机会就会降低。尤其是当企业的薪酬待遇、选拔晋升都是以绩效作为评判标准的时候，员工的这种感觉就会更加强烈。
诊断：要想让员工摆脱这种错误的认识，必须改变你的奖励方式。把薪酬与晋升与绩效挂钩并没有错，但是你必须增加其他的激励制度，鼓励员工分享知识。当他们主动分享并且乐于分享的时候，表扬他们，提升他们，使员工们“尝到甜头”。而对那些画地为牢、不愿意分享知识的员工，也要适当地加以惩罚。
误区三：害怕分享会带来不好的结果。
知识的分享固然可以创造巨大的价值，但是在某些情况下，也有可能会带来不好的结果。因为知识是随时变化、随时更新的，员工们目前拥有的知识有可能已经过时而自己却并不知晓。出于对这种坏结果的担忧以及“多一事不如少一事”的想法，员工们往往会做出不去与别人分享自己的知识的选择。