员工之所以必须具备商业精神，是源于信托责任。从股东到员工再到客户，是层层的信任与委托关系。正因为这样，员工的商业精神就显得十分重要。
为此，管理者要帮助员工确立正确的观念：首先，员工也是商人，职业化就要对结果负责，成就是交换的结果。其次，“拿人钱财，替人消灾”。不认同，只要正当，就必须执行。第三，服从规则是一种美德，服从人是一种奴性。第四，接受检查是交换的前提。
三、敬业。
敬业是员工的第二生命。具有敬业心态的员工不但会对自己负责，也会对企业负责，他会把自己当成是企业的主人，心系企业的发展，主动为企业而奋斗，争取为企业创造出最大的价值。在培育员工职业心态的过程中，敬业的心态是重中之重。
员工职业心态的培育与工作技能的训练是截然不同的，要想使员工把职业心态当成是为人处世的一种习惯，必须要保持职业心态培育的长效性。因此，企业家要把这种心态培育的理念贯穿于企业日常工作的每个细节中，你可以清晰地为员工描绘企业的未来蓝图，使员工对企业的发展充满向往与憧憬，并且连接到自己工作的意义和价值，从而产生一种使命感。有了这种使命感，员工的职业心态自然会被激发出来，企业工作效率的提高和战略目标的实现也就不再遥远。
育“专”——专业致胜
简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情快乐地做，你就是赢家。
——源自“管理系统总裁班”
一个优秀的企业在于拥有卓越的员工，卓越的员工往往具有很强的专业知识，能够凭借自己的专业知识解决工作中遇到的各种难题，帮助企业提高市场竞争力，赢得更多的利润。
然而，在现在大多数企业中，绝大部分员工都是从自己的实际工作过程中来学习新知识、提高专业水平的。这种方式并不是员工主动来汲取营养，而且效率也很低。
因此，作为企业的管理者，你必须利用教育训练系统帮助员工提高专业知识，也就是育“专”。只有育“专”才能提高员工的专业水平，扩大他们的专业知识领域，以专业知识来决胜市场，同时也为企业的持续长久发展培养可用的人才。
宝洁公司成立于1837年，经过了将近二百年的发展，目前已经成为世界知名的日用消费品制造企业。随着社会经济水平的发展，消费者需求不断提高，对日化产业提出了新的挑战，对员工专业知识也提出了新的要求。为此，宝洁员工不得不及时更新自己的专业知识，以应对市场环境的变化。宝洁在全球拥有超过十万名员工，虽然员工数量如此巨大，但宝洁重视对每一个员工的培养训练。
宝洁根据员工的需求，不定期地对员工进行专业知识的培训。当然，这种专业知识的培训并不是千篇一律的，而是有针对性地对不同工种、不同类型的员工而展开的。
比如，对管理人员，宝洁会专门组织管理技能和商业知识方面的培训。在宝洁公司内部开展了很多关于这方面的训练课程，结合员工个人发展的需要，帮助员工提高管理能力、交流技巧以及领导技能，使他们在短期内充实自己在工作中所急需的管理方面的专业知识。除此之外，宝洁公司还经常邀请其他分公司地一些知识渊博、经验丰厚的管理专家来讲学，从而使员工能够及时获取当前世界最先进的管理策略和技术，并在工作中将其加以运用。
对那些表现出色的年轻管理人员，宝洁公司还会选派他们到美国、日本、英国、新加坡、香港等地的宝洁分公司去交流培训，使他们通过这种方式来丰富自己的专业知识，获得在不同环境下工作的经验，从而得到全面而又多方位的发展。
个人前进一小步，企业迈进一大步。员工的专业知识将会构筑其企业的知识大厦。专业，对于企业而言至关重要。
如何才能构建员工专业知识，需要重视以下几方面的内容：
一、构建知识共享机制。
每个员工在长期的工作过程中都会获得很多经验、学到大量知识，然而，由于缺乏一个有效的共享机制，这些知识只是存储于员工的脑海中，得不到交流、更新，最终成为一潭死水。
因此，作为企业的管理者，你应该引导、鼓励员工们进行知识共享，在企业中建立一个知识共享机制，以讨论会、小组交流等各种各样的方式为员工提供分享知识的平台。
西门子信息通讯集团为员工建立了一个知识共享网。在这个知识共享网中，每一个员工都是专业知识的发布者，同样，也是知识的获得者。当员工为他人奉献了一个知识之后，就会得到更多的知识，收获远大于付出。同时，西门子还会对员工进行激励，他们专门制定了一个一个质量保证和奖励计划，员工分享自己的知识就可以获得“知识股票”，当员工所拥有的“知识股票”达到一定数量之后，就可以换取公司的特别奖励。
在此之前，西门子面临着种种“知识高墙”：由于权力的过度集中导致专业知识主要集中在集团总部，而底层的各个部门总会被知识的匮乏所束缚。部门之间互不信任，更不会主动去与对方交流知识，导致业务效率低下。为了改变这种状态，西门子的管理者决定在西门子内部加强知识共享，打破知识藩篱。知识共享网的出现彻底解决了这个问题。
知识共享在企业内部形成了一种良好的氛围，当每个员工都乐于分享自己的知识时，他们所获得的专业知识是成倍增长的。当企业里专业知识的吸收与共享进入一种良性循环时，作为企业家，你就再也不必担心员工受专业知识的限制而无法为企业效力了。
二、打造学习型组织。
把企业打造成为学习型团队,为员工提供并创造学习、交流的平台,是育“专”的重要手段，也是最根本的一种手段。一个人热爱学习也许不会有什么带动力，但是当一个团队都充满学习精神的时候，你会发现，这种精神会潜移默化地影响每个人，让企业中的每个员工都主动去学习。在这个过程中，员工们的思想不断交流、碰撞，智慧的火花时时能够迸发出来，专业知识也得到了提高。
简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情快乐地做，你就是赢家。优秀的企业家不但能够使自己的员工成为专家，还能使他们成为赢家，而且还可以实现“四袋相传”：用你的脑袋去经营员工的脑袋，让员工动脑子把别人口袋里的钱拿到公司的口袋里。
成长大于成功
成功是相对的、短暂的“黄袍加身”，成长是绝对的、长久的发展进步。
——源自“管理系统总裁班”
很多享誉世界的大企业都十分重视员工的成长，并且把这当成是自己在激烈的市场竞争中战胜对手、取得优势所必须遵循的一个理念。“经营之神”松下幸之助曾经认真地问自己的下属：“松下是做什么的？ ”有人回答说：“松下是一家专门生产电器的企业。 ”按理说，这个答案十分标准，但松下幸之助却摇了摇头，说：“松下主营人才，兼营电器。”正是因为对员工成长的关注，松下电器才会在短短几年的时间里跻身世界顶尖企业之流，而松下幸之助才会被媒体评为“最受欢迎的经营者”。
与此有异曲同工之妙的是，美国《时代周刊》也曾经给IBM做出过这样的高度评价：“在这个世界上，没有任何一家企业能够对世界产业乃至于人类的生活方式产生以及将要产生如此深远而巨大的影响力。”来看看IBM是如何看待员工的成长性的：
在竞争激烈的市场环境中，IBM始终处于蓬勃发展的状态之中，为了及时为组织补充新鲜的血液，弥补人才缺口，IBM经常需要引进新的员工。在招聘的时候，IBM对人才最重要的一个判断标准就是他是否具有巨大的发展潜力，是否会不断成长。在IBM 看来，员工的成长潜力与其学习能力、适应能力以及发展空间是密切相关的，只有始终处于成长过程中的员工才能主动去学习新知识、关注技术的发展、适应不断变化的环境。
在IBM，如果一个员工向自己的上级要求加薪，可能需要经过一段时间的考核和评估以后才能得到许可，但是如果员工提出继续学习的要求，马上就会得到批准。原因只有一个，学习有利于挖掘员工的成长潜能。为此，IBM还专门制定了学费报销计划，支持、鼓励员工去深造，去完善自己。
IBM为员工提供了足够多的成长机会，IBM的每个员工都有两条成长渠道——管理和专业，员工们可以根据自己的实际情况来自由选择。因此，他们会有广阔的空间来发展自己，挖掘自己的潜能。
一份好的工作不是靠吃青春饭，并能够让员工的能力有所提升。
正是因为IBM关注员工的发展，为员工的成长提供积极的帮助，为他们提供足够的成长机会，让他们充分发挥自己的潜能，如此它才会发展成为一个在全球备受瞩目的商业帝国。
当然，员工的成长性是一种潜能，如果你帮助员工把这种潜能充分发挥出来，你会以最小的投入获得最大的回报；然而，如果这种潜能被限制了无法发挥出来，就只能是一个零，没有任何价值。因此，如何才能把璞玉雕琢成器，是企业家特别需要关注的一个问题。
首先，管理者要对企业中的员工进行区别对待，给那些不同类型的员工提供不同的成长途径，让他们沿着最符合自己特性、最能激发自己成长潜能的道路去发展。对于那些工作能力不强，却对企业非常忠诚、信任的员工，要为他们提供知识、技能方面的教育训练，让他们扬长避短，成为在企业中独当一面的人才。对于那些能力不错，却总是吊儿郎当，不认真工作的员工，你就要花心思培养他们的工作心态，敲醒他们，让他们认识到自己对企业的责任，以负责任的态度投入到工作中去，在实现自己人生价值的同时也为企业创造更大的价值。
其次，管理者要对成长型的员工保持足够的耐心。成长就像爬山一样，是一步步攀登上去的，不能幻想一步登天，要从一点一滴开始去帮助员工成长。如果没有经过从无到有、从小到大、步步为营式的积累，最后只能是一场空。作为企业的管理者，你必须接受这个缓慢的过程，不要急于一时，更不能拔苗助长。
关注员工的成长与发展，其实就是关注企业的成长与发展。
因此，别再把企业的全部希望都寄托在成功的人才身上了，给员工一个成长的时间，让他们在工作中学习，在实践中提高，他们必将带给企业更大的惊喜。