第一节 组织的价值
组织的价值在于搭建体系、保障运营和内驱赋能。
搭建体系：组织的意义就是建立一个体系，把前台经营和后台保障等各种资源整合在一起，通过架构设置、规章制度、绩效考核等管理工具给团队环境、约束和保障。一个组织的成熟运作就是通过管理去释放业务势能，让知识沉淀、让对接顺畅、让保障充分、让激励落实、让举措发声、让动作有力。
保障运营：组织的协调功能让组织的所有机能为业绩负责，以效果为导向。组织内的资源顺着业务线流动，市场就是天然的万有引力，也是百川归海的方向。组织内的所有沟壑最终都会被价值填平，生存和盈利的驱动力最终会分解各部门耦合的摩擦力。当组织各个组成部分的细胞液不均衡时，组织也会发挥边界机制和刹车机制。
内驱赋能：优秀的组织里会涌现大量人才，但不会过度依赖某个人才。组织里的人员不会都在同一跑道的同一起点上，但如果一批人在一个组织内无法成长，这是组织的悲哀，是管理的无能。
好的组织会树立领先者做榜样，更会帮助团队里的落后者补短板，让普通人展现超凡的绩效，激发每个人潜在的优点，让团队实现自我驱动和裂变成长。优秀的组织，它的成员会日拱一卒，每天有小目标和小进步的。
组织的内核是架构，经络是体系，血肉是团队，灵魂是文化。组织的进化方式是两头带中间，两头推动，上拽下推。金字塔尖的人把下面的人往上拽，带领团队前进。金字塔基座的人往上推，集体向上走。组织就是要用最优秀的人带动优秀的人，用卓越消灭平庸，建立一个倒金字塔架构或是橄榄形架构，能力低的塔座越小越好，中坚力量的塔腰甚至是塔尖越大越好。
第二节 组织的色彩
人、制度和文化是构成组织的三个要素。
企业的色彩是由企业的最高负责人的个性、风格、格局以及品位决定的。肯于分享的企业，一定是企业的最高负责人舍得分享。产品打造能力强的企业，企业的最高负责人一定是个偏执狂，是超级产品经理，并且对产品有良好的趋势把握能力以及审美鉴赏品位。企业不甘于平庸，有永不满足的发展动力，有和时代有对赌的雄心，这些都是因为企业的最高负责人的自信、魄力和眼界。企业风格或积极进取或狂飙激进或稳健保守，代表着企业的最高负责人的个人风格色彩以及他的发展追求，是企业的最高负责人的战略选择。而项目的色彩，是由项目操盘手决定的，在房地产行业，也就是项目总经理和营销负责人。新打造的项目如同一张白纸，赋予怎样的色彩，它就是怎样的色彩。打造怎样的调性，它就有怎样的调性。注入怎样的元素，它就有怎样的血肉。即使收购类项目，也可以按照操盘手的思维来定位项目风格。在没有当地政府明显政策引导或监管的情况下，项目的产品定位、建筑风格、园林景观、装饰细节、物业服务以及推广调性、新闻炒作、社群文化、公关活动和资源整合都是项目成长的阅历，最终塑造成血肉饱满的性格色彩。
组织色彩是由组织的一把手决定的。在一个企业的不同中心和不同部门，也都有不同的组织色彩，这些都是由组织的负责人、领导者打造的。你看到的某个企业工作作风守旧、效率低下拖沓、本位主义蔓延恣肆，只是因为该企业的负责人就是一个“官僚”。同理，某个企业员工工作积极热情、服务配合意识到位、团队氛围风清气正，也不必感叹员工道德品质和职业素养高，其实只是其负责人一贯督促善于约束形成了员工的工作习惯、改善了团队的工作作风而已。一把手文化，不仅体现在签字报销的一支笔，也要体现在企业文化和作风的塑造上。
一般来讲，组织通常有五种色彩：红色、绿色、黑色、橙色和灰色。
红色组织：红色组织是开拓型风格，作风进取、敢冲敢打，领导风格多为强势型风格，团队作风整体硬朗，也许会有思维简单、考虑问题不够成熟的一面，也许会略微忽略后台建设和管控，但有利于开疆拓土和攻城，一般适用于销售或拓展部门。
绿色组织：绿色组织是温和型的后台组织，团队佛系思维，有利于组织内的润滑沟通和协同帮扶，适用于行政和人力部门。
黑色组织：黑色组织是保守的刹车型组织，从每一件事上都能预见风险，充满浓重的忧患意识，领导谨小慎微，员工如履薄冰。该组织边界清楚，非黑即白，黑大于白，不轻易承担责任，适用于财务、成本和内控部门。
橙色组织：橙色组织是专业度较高的群体，开放思维，善于逻辑推理和思辨，洋溢着智慧和热情开放，适用于策略和研发部门。
灰色组织：灰色组织是中间地带，介于前台和后台之间，处于进攻和防守的角色转换之间。灰色组织通过职能分配和边界区分创造价值，保障组织运行。灰色组织适用于运营部门。
一个企业在成长期应该多一些红色，少一些黑色；在瓶颈期多一些橙色，弱化一下灰色；在成熟期适度多一些灰色，加一些绿色。
第三节 组织的进化趋势
战略决定结构，存在的也许合理，但不代表趋势。组织结构的存在与调整是服务企业经营战略，而不是反过来让战略为组织结构服务。顺应时代、顺应市场、能够提前洞悉产业趋势的才是进化的力量。
什么样的商业组织代表行业的发展进化趋势呢？以目前的行业趋势看，适应时代的是分区式组织。所谓分区式组织，就是发展内核统一，但组织的外在采取分区方式，即高层平台型，中基层金字塔型。
一、高层平台型
所谓平台型，即生态型组织，是未来组织发展的趋势。可以把平台型组织理解为组织的孵化性。组织的中高层选择这个平台，不仅仅只是为了赚钱，还有社会价值被认可、开创一番事业、培养一个团队以及在行业内有所建树的追求与情怀。
平台的量级要能提升建立自己的业内地位，平台的包容开放性适合去获取资本、获取和孵化项目、对接资源和深耕市场，管理上的轻资产让平台生态型得到提升，释放了中高层做大做强的生产力，裂变和孵化功能明显，它的运行机制是项目管理和项目群管理，项目集群化是未来的趋势。但是，平台型组织是需要一个规模和门槛的。门槛包括规模门槛、资本门槛和机制门槛。
二、中基层金字塔型
金字塔型是传统组织模式，适用于基层和中层。对于中基层员工，看得到的薪酬和激励制度（如即时的利益分享、成长环境的历练以及短期看得到的梯级晋升空间）比事业平台要实在和现实得多。一个金字塔形模式，内里是矩阵形的架构，建立了一个赛马的晋升通道，对于级别不高的员工更具现实意义。
第四节 如何保持组织活力
有活力的组织大多具备如下几个核心要素：组织裂变、内生生态、赛马和人力资源推手。
一、组织裂变
如同机体的成长需要细胞裂变，一个组织的发展也是需要组织裂变的，需要进行区域裂变，以诞生更多的内生力量、出现更多的发力点、贡献更多的成长值。
组织要想跑赢行业标杆增长速率，必须实现组织裂变。我们看到，碧桂园等企业的裂变速度是很快的。2016年，碧桂园开展了“横向切割、纵向裂变”，引导区域实现强制切割和自我裂变。所谓“横向切割”，就是由集团强制把一个管辖范围过大的区域切成若干个区域（当然，也有区域因为业绩不理想或市场份额和业绩规模与区域市场规模不匹配而被切割）。所谓“纵向裂变”，就是在“集团—区域—项目”的传统三级架构外再加入“大区”和“片区”的层级。虽然这种新架构不够扁平化，但碧桂园的尝试却值得称道，一个已经如此大的组织依然不断探索新架构的合理性，在组织管理模式上不断进行革新，增强了市场覆盖能力，释放了组织活力。而区域裂变后新生力量的快速纵向下沉，又实现了市场纵深。通过不断的创新和变革，为公司后续的发展提供强劲动力。如果一个组织无法快速实现裂变，其有贡献能力的区域、有突出贡献的团队和个人也是有限的，同时也压抑了大多数人的成长空间。通过组织裂变，给更多人提供公平竞争的赛道。
二、内生生态
发挥平台优势，建立内生生态和系统优势，形成外部合作以共生、上下游信用健康富生态、集团总部和区域同欲共进退、总部对区域孵化、区域对项目群裂变的良性运行状态，让上下都合拍，外部肯背书，内部懂合作。
通过合作机制把中高层的利益捆绑在一起，大平台进行战略定位，提供资源支持和孵化帮助，做标准体系搭建和管控动作、利润分配和守边界。区域前端实现自我运作和项目群孵化。
三、赛马
一个组织能够保持持续进步、对冲组织惰性、化解经营活力不足的机制就是赛马文化。用数据和结果说话，不务虚、不浮夸，到点交卷，业绩至上。结果导向型的结果就是团队心无旁骛，赛马成为组织的主流文化，压力和动力并存共牵引，使命必达成为团队的标签。
赛马比相马重要。组织不封闭、不保守，有新鲜血液流进，有新陈代谢循环，团队有方向，做事有动力，能够实现自我驱动。竞争上岗，定期洗牌，激励制度牵引。
相马是相对公正，赛马才是绝对公平，在赛马中发现问题，锻炼团队，选拔人才。
四、人力资源推手
组织要进化，人力资源是重要推手，是变革驱动者，是不可或缺的力量。简单来说，就是人力资源团队必须走在变革的前面，人力资源团队需要懂战略并有前瞻眼光，有快速的反应和强大执行力，并且将变革相匹配的活血注入组织。另外，人力资源团队要发挥人力调节机制，激发组织动能和确保组织活力。海尔集团的“三工并存，动态转换，海豚式升迁”方式就是良好的借鉴模式，采取强制分步法对员工进行评价，把全体员工分为“优秀员工、合格员工和试用员工”三种，强制分配一定比例，享受不同待遇，并根据工作业绩动态转换，整个转换过程全部公开化，保持整个团队的活力和进取心。
第五节 营销在房地产企业中的定位
营销是一个组织的驱动力。很多组织表面上看是由技术变革驱动的，其实还是基于市场和客户需求本身，由营销倒逼研发系统进行的技术迭代，助推了组织进化。如果把房地产企业比喻成一辆汽车，工程是底盘，财务是刹车制动系统，运营是导航和变速器，营销则是发动机和燃油系统，是四驱、雪地等各种全天候野外模式，负责让组织澎湃和快速奔跑起来。营销的价值在于基于市场和客户需求本身，形成的底层牵引力，成为组织里人人讨厌但却能改变整个生态系统的那条鲇鱼。
不重视营销的组织，一定不是好的组织。有营销基因的组织，一般业绩应该差不了太多。说重视营销的组织很多，真正重视营销的组织很少。重视营销的组织很多，给到充足政策支持的组织很少。说少给营销设限的组织很多，但以营销倒逼供货和工程质量的组织少之又少。
营销是组织内的“第二运营”。所谓“第二运营”，就是说强悍的营销管理，要有“大运营”的思维，统筹营销工作开展所需要的各种要素，协调营销工作开展的各种内外部资源，以营销工作开展为导向，倒逼工程、设计、投拓等条线的工作方式，倒逼供货组织和供货节点、倒逼工程交付和工程质量、倒逼投拓和设计前端以市场和客户为导向，形成并事实上发挥运营的计划管理和全局统筹作用，推动整个组织运转。
第六节 房地产营销组织的竞争力
每个时代，真正的赢家都是选对组织并与优秀组织共生、共同发展的人。当组织跑赢了行业、战胜了时代，团队里的每个人也就取得了自己的成功。但一个房地产营销组织的竞争力是如何体现的呢？
优秀的房地产营销组织往往是具备如下几种类型于一身的：集权型、生态型、学习型、赋能型。
一、集权型组织
关于组织决策，让听见炮声的人做决策就对吗？乔布斯说过，如果让人们去选，这个世界上就不会有火车了，人们只需要一匹跑得更快的马。屁股决定脑袋，位置的局限性往往决定了一个人的思考高度。所以，决策应该让真正做高层管理的人来定，来自食物链顶端的人做决策才是对组织真正负责。
集权有道、授权有章，分权有序、用权有度。一个组织的领导者必须在组织内拥有绝对的权威，可以掌控组织的走向。一个组织是需要集权和高度统一的，组织越大，越需要集权统一，越需要调频，把所有人调整到一个频道上，发出同一种声音和共振。集权统一的好处就是保证战略不走形、方向不跑偏、宣传不走音。把高层决策快速传达和落实到基层，让基层保持执行力，可以减少组织内的管理成本和磨合成本。虽然集权统一会有封闭的弊端，但高度集权统一对一个庞大的组织的意义远远利大于弊。比如碧桂园的营销条线，就是一个集团强管控型的组织。当碧桂园的“十里银滩”“十里金滩”等项目的大开盘采用大军团作战模式时，从全国各区域调集上千名销售顾问支援，集团营销中心一声令下，全国所有区域必须无条件服从和配合，一千多人可以在三天内召集和调动到位，而且对支援人员的入职时间、业绩能力都有明确的要求。如果不是一个高度统一的组织，这种执行力是根本做不到的。
碧桂园在马来西亚的“森林城市”项目，本来自身条件并不理想，但依托国内区域，把带客和成交任务分解给国内区域，以月和周为单位进行考核与处罚，奠定了其成功基础，国内输送上岛的优质中国客是“森林城市”成功的第一法宝，硬是把一手普通牌打出了王炸。恒大的“海花岛”同样采用了这种方式，也取得了不错的效果。
二、生态型组织
赛马不意味着孤立。一个组织的生态性是组织良性运作的必要保障。对外的生态性就是在组织外部拥有良好的口碑和工作关系，在产业链、行业上下游、价值链条的各个环节有顺畅的工作对接保障，外部单位、政府部门、新闻媒体、社会大众、业主和客户，还有组织内部的其他部门有一定的信用体系，合作单位愿意提供信用背书，还有良好的工作互动和业务沟通，愿意提供良好的工作配合。对内的生态性，就是组织内部有良好的协作关系，不内耗，分工明确，但又不死守工作边界，愿意在边界交叉或边界模糊地带有更多的协作和承责。在组织里，没有人是孤岛，大家同舟共济，有一定的团队合作意识。
肯协同，善补位，同时在工作模糊地带肯于“适度越位”，是生态协作型组织的特点。好的组织是热带雨林，彼此吸收养分，又遵从丛林法则，可以野蛮生长、适者生存。
三、学习型组织
组织的三个层次：三流团队依靠薪酬和激励推动，二流团队依靠平台和制度驱动，一流团队依靠学习和体系驱动。时代进步太快，现有的知识体系很容易过时。打造学习型组织是企业永葆活力和竞争力的不二之选。对标最新生产力典范，让思路和技术打法适应新趋势，拥抱市场新变化。
主动学习远比被动学习重要。专业学习远比跨界学习重要，不要好高骛远，要先把一个专业悟透。专业学习最重要的是对标专业内的标杆个人，学习同岗位标杆工作体系，研究标杆案例，领会标杆标准。
建立学习的完整链条。“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”是一个完整的学习过程，系统学习远比碎片学习重要。但是，碎片化学习也是一种有效的学习方式。日拱一卒，有时间就学一点，慢慢积累，集腋成裘。碎片化案例难以培养一个体系，但会填充你的过程。
向内学习远比向外学习重要，企业内部的运作规律和经验分享更务实。学习企业内的先进个人和先进案例，尤其是业绩和成果最好的项目和个人。因为业绩不会说谎、成果不会骗人。
四、赋能团队
组织要实现进步，必须为团队赋能。企业的作用首要是为股东创造利润，其次是让团队成员在企业内得到成长、得到能力上的提升、实现个人进步。赋能团队通过赋能提升团队的协同能力，形成企业和个人的共生关系，实现个人和企业的强强对话，让整个企业的能力水平上一个台阶。
为团队赋能，主要分为业务知识学习层面、业务知识应用层面、能力挖潜和以战养战这四大方面。
（一）业务知识学习层面
（1）学习地图：帮团队系统性梳理工作的大类、小项，建立整个团队的学习地图。无论是对于新员工的入职学习还是老员工的查漏补缺都有良好的指导意义。
（2）垂直培训：垂直培训是提升专业度的最好方式，实现知识体系的自上向下的技术传递。
（3）考核机制：与团队一起讨论设定考核机制，为新老员工树立更高的工作标准，更有利于能力提升。
（二）业务知识应用层面
（1）领导牵头对新晋同事帮扶：对于新员工，或是员工在某些业务模块上的短板，或是员工存疑的部分知识领域，在知识体系的各个方面给予全方位的指导和支持。
（2）答疑机制：建立领导和团队成员之间畅通的沟通、答疑机制，对于员工在学习和实操中遇到的问题耐心地给予指导。
（3）轮岗机制：建立轮岗机制，在各个工作板块之间做轮岗、人员调配，确保员工的综合能力得到提升，建立更为全面系统的知识体系。
（4）量化考核：通过学习、培训，及时组织考试，通过案例分析、问卷等相关办法验收学习的成果与体会。
（5）案例分享：对于一些优秀案例，组织相关同事做案例分享；同时，领导予以技术点评，给予实例操作说明，更有利于其他同事借鉴吸收。
（三）能力挖潜
能看到团队成员的能力边界，但又不局限和死守能力边界。每个人心中都有一团火，但大多数经过的人只看到烟。作为领导，要看到每个人心中的烟火。
（四）以战养战
通过实际的操盘锻炼，把团队员工放到一线，放到实际工作环境中去锻炼、成长，尤其是放到优秀团队、优秀操盘手身边观摩学习，实战操盘是赋能的最有效手段。
第七节 组织的语言
每个行业都有自己的语言，每个组织也都有自己的语言。组织语言是一种文化建设，是制度宣贯，是组织基因的体现。组织语言的精髓就在于组织的数字密码，有数字密码的企业在组织内部建立了工作标准和规范要求，形成自己的“军规”和文化倾向。所以，建立和规范数字密码是一个企业的领导者必须刻意经营和开展的长效工作，且随着企业经营战略的调整要与时俱进。
我们以碧桂园为例，解读一下它的数字密码。
一、“432”
四持续：持续溢价、持续热销、持续资金为正、持续品牌提升。三完美：完美开盘、完美交楼、完美收官。
两目标：价值双享、口碑相传。
二、“456”
四个月开盘，五个月资金为正，平均六个月将回笼资金投入到新项目中。
三、“1+3”
一个目标：确保项目利益最大化，从而实现公司利益最大化。三级管控：总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人。
四、“32”
首期三个月实现销售后，每两个月推出适销对路产品，以市场为检测，小步快跑。
五、“1133”
集团对区域每一个月销售款回笼排名奖罚，每一个月计划运营排名奖罚，每三个月工程质量排名奖罚，每三个月全成本考核排名奖罚。
六、“12123”
区域每一个月资金预算管理检查，每两周进度计划管理检查，每一个月工程质量检查，每两个月成本管理检查，每三个月物业品质检查。
七、“三强、四抢”
三强：强人才、强管理、强物业。
四抢：抢土地、抢开盘、抢推货、抢现金流。
八、“789”
开盘当天去化率不低于70%，开盘后一周内去化率不低于80%，开盘后一月内去化率不低于90%。
总结一下，碧桂园的数字密码就是围绕高周转展开的，以实现同心共享和成就共享为导向，规范各个条线，从集团到区域到项目的工作标准、运营目标，形成了独特的碧桂园“军规”，强化时间节点和资金运作效率。当然，随着企业战略的调整，碧桂园的数字密码也在不断更新迭代。得数字密码者，自成“军规”。