第一节 如何建立团队
建立团队就是确定目标、明确定位、选人用人、建章立制。团队很容易建立，但不同的策略选择会导致不同的效果，有的成为虎狼之师，有的沦为一盘散沙。其中，人是组织的诸多要素中最重要的生产资料，选人、用人是建立团队最重要的环节。选人、用人，要坚持差异化策略。
所谓“差异化用人策略”，就是建立团队时根据组织内不同的平台，采取分平台、分市场、分岗位进行差异化策略选择。用好人，用对人，把对的人用到对的地方，做人员上的不同定位。
一、分平台差异化用人策略
集团用人应着眼于眼界，高屋建瓴；区域用人应着眼于谋略，雄霸一方；项目用人应用闯将，攻城拔寨。集团用人，人企匹配；区域用人，人职匹配；项目用人，人岗匹配。
（一）集团用人应着眼于眼界
集团是做大管控的，要在更高的视野上看到整个行业的趋势，了解整个行业最新的生产力，要能把控整个集团的整体业务和管理。所以，集团用人的眼界和站位是首要考量，要有前瞻性的布局能力，善于领会顶层思维。
（二）区域用人应着眼于谋略
区域分公司是组织内的中间层级，区域分公司一些重要岗位是真正的“封疆大吏”。作为“一方诸侯”，向上汇报，对内沟通，处理复杂的市场问题，统筹一个区域的诸多事务，需要具备一定的谋略才能胜任。
（三）项目用人应用闯将
作为组织的基层管理者，做项目就是打仗，用业绩说话，用数字正名，不狠的人不适合派在一线。项目上要用狠角色，要对竞品狠，对团队狠，对自己更狠。
（四）集团用人，人企匹配
集团的工作人员实现的是集团整体业绩，整体来说是中后台岗位，用的是让整个组织运转的人。在一场看不见硝烟的战争中，强调的是人和企业的匹配度，用平台给个体存在感、认同感和稳定感、荣誉感。认可企业平台，认可企业品牌，认可企业组织架构和体系，认可企业文化和发展空间，认可集团人力战略，对于个体在组织的能效发挥至关重要。个人和企业匹配，企业的整体业绩和经营回报才有保障，也有利于激发个人的工作激情和主观能动性。
（五）区域用人，人职匹配
区域分公司是管理平台，更是承接平台，实现集团战略的落地和管理体系的自上而下转移。区域平台用人强调的是人和职位本身的匹配度，是否可以有效发挥和行使岗位职责。由于每个人的职业经历、阅历经验、素质能力都有所不同，如果不经过人力资源的把控，很容易出现用人失察、人职不匹。在选人用人前，先系统性梳理每个岗位的职责需求和能力素质模型，制订出客观实际的职位说明书，然后严格按照职位说明书的要求去倒推选人标准，做到针对性选人、菜单式选人，以职寻人、以职比人、以职定人。
（六）项目用人，人岗匹配
人岗匹配，就是以岗定员，在有限编制条件下发挥岗位人均效能，同时强调岗位本身特性，以岗位需求和业务开展为核心的人力匹配方式。项目岗位是一线岗位，是实操和解决问题的岗位，在选人时要根据每个岗位的具体要求和适配性，把素质和能力不同的人安排到合适的位置上，以提高岗位效能，确保项目业务开展，实现人力效能的最大化。比如，项目开发部是维护外围关系和解决开发所需手续的部门，它的岗位要求是：有很强的公关能力和变通能力，掌握成熟的属地关系，了解属地政策，能够对接和获取项目开发所需要的各种资讯、各种资源，能够协调每一个办证环节的关键人。所以，在这里就体现了岗位需求优于职位需求、职位需求优于企业需求。
二、分市场差异化用人策略
一线城市用人狠、二线城市用人精、三线城市用人暖。
1.一线城市用人狠：一线城市人才储备足，招聘难度小。而且，一线城市人员素质高，职业化程度普遍偏高，承压能力强。所以，可以用得狠一些，给团队施加的压力大一些。
2.二线城市用人精：二线城市人才储备也还算充足，应该挑选能够独当一面的实操性人才。
3.三线城市用人暖：三线城市职业化程度普遍不高，专业能力和加班意识等职业素养和一二线城市相比还有一定差距。所以，团队管理者需要放下自身的姿态，多鼓励多培训，保持团队稳定性，给员工一个成长的空间。
三、分岗位差异化用人策略
后台用人“庸”，中间业务模块用人精，前台用人专。
1.后台用人“庸”。后台工作多为数据类、报表类、费用类的事务性工作，烦琐微观，即使管控类工作也多为文件往来和流程处理，工作结果难以用直观的结果来量化体现，带给人的成就感不高。所以，后台选人要尽量选择能沉得下心、性格中庸、有较好心态的人员。
2.中间业务模块用人精。一个组织体系内的策略支持等组织内的中间业务模块，既不是冲锋陷阵的前台，也不是完全做管控的后台。中间业务模块的人员，要业务精、专业强，要有策略把控能力，能够针对前台一线的策略安排给出专业意见，又能提供技术支持，进行策略纠偏。
3.前台用人专。前台，是指战斗在一线的业务最前端。一线工作直面市场竞争，压力大，干扰因素多，要求工作高度专注，有较强的死磕任务的特质。
最后，无论怎样用人，一定要用“靠谱”的人。所谓“靠谱”，就是有责任心，让人放心，值得信任和托付工作，能把事情追到底，能把事情做成闭环。一个人无论能力有多强，如果做事不靠谱，都没有任何意义。能力越强，如果不靠谱，他的负面影响就越大。
靠谱，是一个人最大的信用资产。一个人在职场的失信，就是个人信用破产的开始。
第二节 优秀的营销团队管理者
一个真正优秀的营销团队管理者，要具备如下特征：有信仰、有领导力、会集权懂授权、解决问题能力强、善于协调资源、职业化和守底线。
一、有信仰
失败者往往在事情开始的时候畏首畏尾，在事情进行的时候瞻前顾后，在事情结束后患得患失。成功者往往是只有挫折没有失败，路径不通就换赛道，所有过往皆是序章。真正优秀的人一定是很偏执的，骨子里有太多不肯妥协的东西。他们一定是有信念有信仰的，信仰不会让事情变为简单，而是让事情成为可能，境随心转就是这个道理。只要锲而不舍，目标也许会迟到，但不会缺席。信仰就是永不言败，就是始终相信美好的事情终究会发生，从而理性、系统、端正地保持进取和尝试，努力且不断进化地进行实践。
优秀的营销管理者，一定要有信仰，然后为信仰赴汤蹈火。信仰决定走向，性格决定命运，气度决定格局，格局决定结局，细节决定成败，态度决定一切。业绩是打拼出来的，事业是奋斗出来的，世界总是奖励有信仰的人。
优秀的营销管理者，都是使命必达、向死而生的，要先把自己置于绝境，再规划绝地反击的路径，秉持使命必达的精神，铭记于心，付诸实践，从而拼出一线生天。
二、有领导力
所谓领导力，就是指在组织内能够推动工作、掌控团队、激励和影响他人，推动团队进步的管理能力，是领导者的刚需能力。领导力包括决策力、组织力、管理力、执行力和感召力，而杀伐决断、目标明确、胸怀格局、处事公正是组成领导力的必备工具包。但从本质上讲，领导力是三力的体现：权力、能力和魅力。杀伐决断，对权力的合理与有效利用，就是领导力最重要的素质之一。
慈不掌兵，义不带财。成大事者必杀伐决断，有王者气质。对于影响工作推进的障碍要坚决排除，对于影响团队的人员要坚决予以调整，不被环境绑架，不被团队绑架，不被利益绑架，不被现实绑架，不被代价绑架。对陈规陋习，要有革故鼎新的姿态。权衡一个决策，即使代价再大，即使伤筋动骨，只要为了更大的目标和利益，为了更大的战略和布局，也要勇于断舍离。
面对抉择，要肯于决断、会取舍，心理强大。除了需要性格的坚毅，更需要有原则肯承责，还需要判断力的精准和对利益的计算。决断，不意味着专断。每次雷厉风行的行动之前，每个关乎重大的决策出台之前，要有缜密的思考与行动上的精密策划布局，有实施的路线图。
不能玻璃心，敏感和脆弱是弱者的符号，缺少承受力整天纠结的人是带不了团队的。羊带出来的狮子都是羊，狮子带出来的羊也有狮子一样的战斗力。优柔寡断的人不适合做领导者，更不适合领兵打仗。没有决断、当断不断的领导会把一个团队带向深渊，走向失败。企业需要的是攻城拔寨、能打胜仗的战神，团队需要的是有领导力、敢拍板会拍板的狠角色。只有狠角色才能规范团队，才能锤炼和锻造铁军，才能应对竞争、跑赢市场。
格局和人品是领导者的软实力。在组织中，不与上级争锋，不与同级争宠，不与下级争功，让团队思想统一。
部门内工作掌控着做，跨部门工作推动着做，模糊地带有人做，对自律性高的人鼓励着做，对惰性强的人敲打着做。在过程中做好监督，同时激发团队成员们的工作主动性，挖掘出团队的潜力。
三、会集权懂授权
集权向左，分权向右。只有创造力导向的互联网企业、高科技企业和创业型公司需要以无为而治的宽松方式来管理，其他传统产业都是需要集权强势管理的，房地产行业更是如此，企业越大就越是如此。对于一个团队也是如此。要会集权，把应该管的、必须管的和能够管的权力进行集中。要通过集权掌控工作，做到工作不出轨、不失控、不变形、不拖沓。
集权的作用是统一方向，是执行力保障，是品质管控，也可树立让团队敬畏管理的企业文化。对管理有敬畏才会出走舒适区，挖掘出更大的潜能。人都是有惰性的，一个缺乏敬畏文化的组织或团队很难跑赢这个时代。如果有，那一定是暂时的，不具备参考意义；或是侥幸的，是小概率事件。但是，好的团队管理者要既懂集权，又懂授权。所谓授权，就是分散权力使用，做管理权力上的分解。首先，把业务分为核心业务、重要工作和常规工作，再根据团队其他管理者或者骨干人员的能力匹配程度，把三个维度的业务分解给团队骨干，从而实现管理效能上的提升，同时也是对团队的锻炼与培养。
授权的目的不是把压力转嫁出去，或是把工作分摊出去，而是为了提高组织效率，同时激发团队的积极性，更好地用团队完成任务，并通过授权提升团队成员的责任感、实现团队的成长。做完任务分解后，做思想动员，激发大家追求梦想和勇于担当的责任感，再做过程的监控和及时的问题纠偏，确保整个团队沿着正确的方向行进。
自己干不完的工作，要授权。把非核心工作交给别人干，自己可以把核心工作做得更出色，那就授权。团队成长慢，那就授权。企业发展动能不足，规模停滞，进步速率下降，更要授权。但是，要规避授权误区。授权时要一直保持清醒的认知：授权只是授予对方完成该项工作或该阶段工作的权力，但是真正的责任人、真正要承责的还是授权人自己。另外，授权不是让对方在没有决断权的情况下仅仅参与事务性工作，授权是要让对方真正能够实现决策，能够在一定程度上代替授权人行使职责。授权时要讲究方式方法，要先评估再授权。另外，要分级授权、逐步授权。
四、解决问题能力强
在组织里，一个人的价值取决于他解决问题的能力。解决小问题，就是骨干；解决大问题，就是核心。解决一时的问题，是表现突出；长期能解决问题，就是优秀和卓越。解决别人解决不了的问题，是不可替代价值；解决自己解决不了的问题，是突破和进步。所谓的职场成长，其实就是解决一个又一个问题的过程，是一波波打死小怪兽的过程。能解决问题，才是一个管理者最了不起的才华。
企业用的是解决问题能力强的人，解决问题的水平成就职场高度。例如，某地产项目总经理，在开发二期时因施工作业面原因，现场没有场地可以建售楼处。这位项目总经理居然能够说服隔壁竞品的总经理，成功地免费借到竞品的场地建售楼处，使用了一年多，为项目销售赢得了宝贵的支持条件。而且，两个项目的产品定位、客户定位都是高度吻合和同质化的。这就是解决问题的能力。
五、善于协调资源
没有一家企业是完美的，大企业部门林立、沟通成本高，审批不畅，制度约束大。小企业通常管理不规范，缺乏章法，个人意志代替组织意志。大企业病不一定只存在于大企业。在企业里，资源的分配从来不是绝对公平的，抢夺和争取资源是团队管理者的必备素养，要为团队争取资源，争取发展的良性环境。管理层级越高，面临资源抢夺的问题越大。优秀的管理者，要掌握顶层思维，强化顶层思维意识，提升顶层思维品质；要善于向上沟通，向上管理，善于让上层把资源倾斜过来，让上层和其他部门等内外部资源为我所用。
企业最高层总是希望用最低成本和资源投入撬动最大的效果，不去努力争取，他们不会把资源主动给你。给每个区域，每个团队倾斜多少资源，既无明文，也无章法，尺度如何掌握取决于你是否会沟通、是否会协调。你多去沟通争取一下，情感上做做润滑，数据上有理有据，也许就能取得不一样的效果。比如，让上司加快审批流程或不频繁打回流程是一种资源倾斜，让上司同意加大费用预算是一种资源倾斜，让上司同意定价和促销方案是一种资源倾斜，让上司为你的管理决策买单也是资源倾斜……
保守、被动是解决不了问题的，作为一个管理者，必须主动放下身段去协调资源、主动出击。但是，协调资源不是溜须拍马，不是结党营私，而是站在工作立场为推动业务做出的努力。
作为一个项目的营销操盘手，如果是在一个集团化的组织背景下，他是需要进行公司内外部的多方和多重沟通协调工作的，为项目营销工作赢得必要的工作保障和支持。他的协调主要分为竖向协调、横向协调和外部协调等三个维度的协调。
（一）竖向协调
（1）对接集团营销中心职能线：包括市场策略、品牌推广、人力资源等职能线，为项目营销获取必要的专业条线的工作支持。
（2）对接集团产品研发中心：涉及营销故事线的物化、产品定位的落实、产品力的设计体现、装标的设计实现、景观的亮点体现、硬装和软装的风格把控、商业面积切分、动线组织以及设备管道的出图落实，以及设计语言的转化等。
（3）对接区域营销平台：解决费用审批、策略支持、技术帮扶和人力支持等。
（4）对接项目营销团队：执行相关决策、完成相关销售工作。
（二）横向协调
（1）对接项目工程部：确保项目工程进度与销售节点匹配、货量组织符合营销需求、示范区打造、产品品质保障和交付节点保障、交付质量符合营销要求。
（2）对接项目开发部：了解项目预售条件和办理进度、装修合同备案等与营销相关的问题。
（3）对接财务部：关注项目按揭、公积金、资金预算、首付分期的实施操作，对资金流、动态利润率等财务指标保持敏感性，确保合理定价、调价及完成回款任务。
（4）对接物业公司：保持沟通，监督销售现场物业服务，提升物业服务标准，为销售溢价做好铺垫。
（三）外部协调
（1）项目股东：保持与股东方的良好沟通，确保营销工作顺利开展。
（2）供应商：保证供应时间和产品品质，提高合作效率。
（3）房管局：协助开发部协调备案、定价、网签，维持良好政企关系。
（4）银行：获取优势按揭政策，跟进回款进度。
（5）街道办、城管：保持与项目周边职能机构联系，确保项目展示、活动正常进行。
六、职业化、守底线
所谓职业化，就是能够清晰认知自己在企业中的定位，有契约精神，不逾规、有底线，注重自己的职场信用档案和口碑，有很高的自律性。
首先，作为一个管理者，要从心里接受和认可组织，认可领导。既然选择了一家企业，就不要抱怨，抱怨也解决不了问题，反而会造成自己和团队的士气低落，只是给自己留了撤退的借口而已，久而久之会形成负面的心理暗示。不抱怨，是职场第一情商。另外，作为一个管理者，负能量会传导给团队和外部，进一步加剧团队的分化，从而形成恶性循环。而一旦出现军心涣散，这个团队离瓦解就不远了。
优秀的管理者要相信企业一把手，要接受现实，正确看待工作目标和任务，不质疑企业一把手和上司的决策。面对目标和任务，管理者之间的段位和差距就在于：请命，领命，还是认命。认命，目标还是你的；领命，就要做到最好；与其领命和认命，何妨主动请命，从心里接受。认同才能凝聚，热爱才能投入。关于目标和任务，本身就没有合理或不合理之分。合理的任务如果不拼尽全力，依然有可能变得不合理。不合理的任务如果操盘得当，策略正确、资源整合到位，也未必不可以完成。
企业一把手是最了解公司的人，掌握着比所有人都多的信息，了解公司的融资能力、现金流和团队状况。所以，企业一把手的决策不一定是最英明的，但一定是最适合的。而适合，比什么都重要。
守住岗位底线，也是职业化的体现。守住目标底线，守住品质底线，守住法律底线，守住合规底线。守住目标底线，就是工作目标必须达成，不能无为，要有所为，且有作为。守住品质底线，就是工作标准不能失守，取得业绩不能以丧失工作标准为代价。守住法律底线，就是工作方式要合法，更要杜绝自己或是团队内的贪腐行为，清心为治本，直道是身谋。守住合规底线，就是流程和商务行为符合授权体系，不取巧，经得起审计、经得起推敲。
第三节 时间管理
弱者抱怨命运，强者掌控命运。任何经营结果都是可以掌控的，也都是掌控的成果。团队做不出成果，只能说明管理者的掌控能力不足，要认赌服输。问题就是留给人解决的，任何一件事，交给一万个人做，就会有一万种效果。组织需要的是能解决问题的人，有掌控能力的人。
时间管理、团队状态管理、善于运用方法论是掌控工作节奏和提高工作效率的三大原则和背后的实现逻辑。按照自己的方式方法保质保量按时完成工作，做到化繁为简、游刃有余，其实体现的是自我管理和挖潜，也是一个成功的领导者必备的素养。在这一节里，我们着重说说时间管理。
时间管理=事情价值×做事效率×做事策略×做事方法。时间管理的本质，就是高效率地去完成高价值的事情。做好时间管理要做好以下八点。
一、方向第一
做事情的方向是第一位的，如果方向正确，做正确的事，则结果自然事半功倍。如果方向出现问题，越是发力，越会偏离正确的轨道，离目标渐行渐远。
二、减法逻辑和乘法逻辑
（一）减法逻辑
工作是由很多模块单元和很多零碎的事务组成的，务必先做取舍、抓重点、分类、合并与销项。这个时候需要做减法，把问题看简单，锻炼化繁为简的能力。先销项，做大的工作分类，减去或者合并相同相近的工作项；再动手把可以马上完成的干扰性工作先处理掉。在这个过程中，要注意工作质量，避免质量出现问题引起的返工，避免陷入“加法逻辑”的恶性循环。
（二）乘法逻辑
一个优秀的时间管理者，通过让自己快速成长的方式摆脱加减法式的无效和低效工作，就是工作中的乘法逻辑。比如，通过学习和培训获得成长，或是通过改变工作工具让工作效率得到提升，即使短期会占用一些时间成本，但从更长的时间跨度看，依然是很有必要的。
三、计划性与工作分解
用计划指导工作，在计划中开展工作。给工作建立时间轴，制订倒排工作计划和实现路径，做好工作阶段分解，落实到每个小的时间点，落实到人。但凡做好工作分解的，就务必要在既定的节点完成。时间轴有线上和线下两个维度，线上维度是完成节点、任务标准和工作要求，线下维度是工作道具、协调人员和工作保障，这个才是工作落地的基础。
学会运用工作台历，要排出自己部门各条线的工作台历，也要下属排出他们的工作台历，还要有自己个人的工作台历。每年、每季度、每月、每周高度重复的工作，而且必须要做的工作，就是工作台历要排的内容。工作台历要排到天，排到具体时间段。
四、对工作分类
按照重要程度对所有工作分类，分为一般工作、较为重要工作和重要工作以及紧急任务。紧急任务先去做，完成销项。重要工作自己做，精益求精。较为重要的工作交给骨干做，但保持监控。一般工作交给下属干，尽量流程化。另外，坚持“日清日结”原则，工作不过夜，任务不拖延。想好策略后，就马上行动。想到达明天，现在就要出发。
五、对时间分类
对时间分类，保留充足的睡眠时间，留有必要的家庭生活空间，减去一定的交际时间，把剩下的时间划分为惰性时间（常规会议时间）、碎片化时间（车上、电梯里、外出参加商务活动和应酬活动等）、创意时间（自己独处、可以冥想和深度思考的时间）、事务时间（签字、审核数据、审核文件、走流程等）。
把惰性时间激活，做些有价值的工作铺排和问题讨论。做好会议管理，每次会议召开之前先做动员沟通，压缩会议时间，确保会议有跟踪清单、有成效、有进展、有决议、有销项。把碎片化时间变废为宝，同时穿插其他工作，比如在下午茶时间进行员工绩效沟通，在去机场的车上和送行员工做工作沟通。条线内部会议，不一定专门去约时间开正式的视频会，如果是组织内部会议且参与人数不是太多，可以通过微信语音视频会议来解决。把事务时间交给系统去解决，让流程优化，减少不必要的审批量和数据汇总量。让系统把审批流和执行流自动合并，基本的数据采集和加工尽量动用系统和外部专业机构，含金量低的工作实现业务外包，释放团队的生产力。
六、对人分配
对与工作相交接的所有人（总裁、上司、同级、下属、媒体、供应商、客户等）进行分类，按照重要顺序划分为三档，分为优先级、重要级和一般级。优先级人员的要求优先满足，可以插队占用时间，独立于正常的工作安排之外。在不影响工作时间轴的情况下尽量满足重要级人员的要求。对一般级人员提出的要求要有判断和取舍，哪些是需要配合的，哪些是可以舍弃的，哪些是现阶段要去配合的，哪些是可以放置一段时间的。另外，对一般级人员提出的要求，可以采取管理授权和管理外包的方式，让副手、助理或团队来完成。
七、不确定性管理
房地产行业进入精耕细作的下半场后，面临更多的不确定性。管理的一个重要课题是解决难以控制的外部因素影响造成的不确定性的问题。不确定性会颠覆确定性，会造成重复工作、节点拖延，对时间管理造成巨大的干扰。不确定性管理是一种挑战，但恰恰是管理的价值和成就感所在。比如，工程方面的不确定性体现在：包括汛期连续大雨可能对基坑造成的威胁、抢工带来的结构和质量风险、采矿区带来的地基地质风险、城市环境治理带来的混凝土断供问题、中考高考带来的停工风险和工期延长、供应商产品停产造成的履约风险等。在营销方面的不确定性更多，体现在：热销后竞品抱团抵制、竞品现金流紧张忽然降价促销、当地银行抬高外地客户贷款门槛、限购政策升级导致客户失去购房资格、兄弟项目交房群诉导致本项目客群维权等。这些貌似都是工作中的不确定性，但都是不可以解决的吗？答案是否定的。例如，采矿区的项目要慎重获取，在投拓拿地时就应该评估地质风险和对客户的潜在心理影响，以及入市时竞品的造谣打击风险；汛期来临前，就要提前评估基坑风险，做好相应预案。
不确定性和确定性之间是有边界的，一个懂得时间管理的优秀管理者就是要保持紧张感，要积极主动，做好风险识别和风险转移，计算方案的损益值和后悔值，求出期望值，选择最佳方案，做好关口决策、分散不确定性因素，从而最终保证工作的时间节点。要掌控必须要做到的确定性因素，把不确定性因素转化为确定性因素，或减小不确定性因素的比例。另外，要对不确定性因素进行重点分类，在一天工作的主时间段固定留出一段时间，优先处理不确定性因素，减少不确定性，或者化不确定性为确定性；其余时间段再处理确定性因素，确保确定性因素不会变化。
八、工作习惯、反馈与复盘
开展工作前，先做好心理准备，再做好工作准备。档案和资料采用彩虹分类法整理，每天强迫自己进行工作复盘，工作笔记本要多做销项管理，正常记录用蓝色，第一次销项用红色，第二次用绿色，第三次用橙色。颜色用得越艳丽越复杂，说明工作推进得越慢，依然有大量的问题没有及时解决。重复，分为有效重复和无效重复。有效重复，就是有思考、有积极反馈、有成果的重复，可以不断地改造工作方法或提高工作效率，以获得更高的时间收益。
每接到一项任务，先了解领导要达到的工作目标和效果。完成一项任务，第一时间要给发起部门和发起者反馈，让大家知道今后再遇到类似任务该如何处理。如果是领导安排的重要工作，不要等到完成后再通知领导，而是要在过程中的分节点就让领导知道事情的进展。不要怕耽误领导时间，也不要怕事情琐碎，让领导知道工作进展恰恰能节省管理成本和时间成本。
每安排出一项工作，都要明确给出完成的关门时间。反驳领导的决策前，先想好对应解决方案。当给下属分配了明显超出其能力范畴的工作任务后，如果下属不提出质疑也不来沟通如何实现目标时，领导者就要对该项任务的前景进行自我预警了，并且要认真了解和关注下属的实现路径。
一个人可以不聪明，但不可以不总结。总结是进步的源泉，学习是实现梦想的唯一方式，奋斗是实现梦想的最终途径。
第四节 如何管好一个团队
管好一个团队是一个复杂的课题，因时因地因对象不同都有不同的问题和办法，但系统归纳一下，管好团队要从自我管理、团队分工、纠错调频、团队状态管理、大管理和小管理这五大方面去入手。
一、自我管理
作为一个管理者，率先垂范的示范作用明显，管理别人之前，先让别人信服。管团队首先要进行自我管理、自我加压。管自己，以身作则。管业务，身先士卒。管团队，将心比心。
管理团队之前，先把自己管起来，先让自己完善和优秀。首先是个人的工作主动性和自律性，主动承责，不博弈目标，不抱怨任务，让自己先跑起来，让大家追赶。然后是个人的工作标准，目标感要强，工作标准要高，工作组织要逻辑清晰，工作实施要有反馈和闭环意识，工作完成后要有复盘和总结，使自己的工作标准成为团队的作业标准、成为团队成员效仿和追求的目标。要让团队成员看到差距，意识到不足，树立对标标杆。一个优秀的领导者自然会带动团队一起进步。
自我强大起来才可以吸引更优秀的对方，吸引力法则让同类会吸引同类，如果怯懦和羸弱就会吸引来更多的抱怨。
管理者有几个段位，从高到低依次如下所述。
1.领袖级（战略、远见、成就）。
2.英雄级（策略、主动、创造）。
3.导师级（智慧、包容、认同）。
4.强人级（标杆、指导、改变）。
5.常人级（无为、抱怨、纠结）。
每个管理者都应该有所追求，成为更高段位，发掘最优秀的自己，成为团队的追赶目标，发挥牵引价值。把自己至少先锻造成导师级管理者，给团队示范效应，帮助团队一起成长，当团队的作战能力得到系统性提高后，又反过来反哺组织。
二、团队分工
作为一个团队的管理者，不要把所有事情都自己做，要善于做好团队分工，把工作分配给团队成员，充分利用团队的力量。
一般情况下，团队内是20%的人做80%的工作。要从编制上实现精英化团队的打造，编制不要求大，但每设一个岗位、每进一位人员都要确保是精英，都要确保实现岗位价值，这样才能打造一个精英团队。要把基础工作交给新手做，专业工作交给熟手做，核心工作交给能手做，敏感类和有压力的工作交给承责意识强的人做，不容出现闪失的工作自己做。最后做到熟手带新手，熟手变能手。能独立工作且能做出成果的，就可以作为梯队力量储备了。团队分工考量因素的60%是基于成员的能力侧重，但40%的因素基于人品、态度和责任感。
团队里要有明确分工，明确每一个人的定位，有“侦察兵”，有“步兵”，有“骑兵”，有“炮兵”，还有“工兵”。爱打仗就让他当“骑兵”，有韧性就让他当“步兵”，有个人英雄情结就让他当“敢死队”，反应机敏就让他当“侦察兵”，甘于平凡、任劳任怨就让他当“工兵”。团队有灵魂队员，有主力队员，有替补队员。对于团队的一些重要管理者，也该有相对应的B角人选。重要层级的重要岗位，都要有AB角概念。就如同篮球、足球等体育比赛一样，板凳深度决定了整个团队的水平，决定了整个团队能走多远。
其实，每一个团队里都有协调整合的唐三藏，有能打仗的孙悟空，有自律性不强的猪八戒，有辛勤不倦的白龙马，还有平庸却踏实的沙和尚。团队永远是不完美的，与其换团队，不如利用管理工具进行挖潜，释放团队效能。控制孙悟空的个性，断掉猪八戒的惰性，利用沙和尚的人性，发挥唐三藏的佛性。
团队又分为团队内和泛团队。所谓“泛团队”，包括组织内其他部门，也包括组织外成员——大家因为同一工作目标形成的临时工作组合。这种合作分为三个层面：一层叫合作，一层叫合伙，还有一层叫合力。合作基于平台，导入战略资源。合伙基于项目，整合社会零散资源。合力基于人员点对点，整合彼此专业和智慧。合作要放下组织局部利益，求同存异，彼此平衡。合伙要放下部门本位意识，打破组织边界。合力要放下自我，多听一下别人的建议，彼此尊重。
三、纠错调频
管理就是调频和纠错。
所谓调频，就是一辆车只能一个人开，一个企业、一个团队内只能有一个频道、一种基调、一个方向。企业越大，团队成员越多，越需要统一共识，越需要经常调频。把所有人的频道调成一个，调到负责人的频道上来，让大家步调一致，发声同出一孔。
所谓纠错，是对已经发生的错误进行矫正和补充，纠正他人的过失，去批评、去处罚错误行为，做坏人、打补丁和拆补丁。在一定程度上，管理就是“纠错”，在纠错中让业务沿着正常的轨道开展，让员工做正确的事，正确地做事。纠错是管理止损，是业务纠偏。
纠错分为宏观纠错和微观纠错。宏观错误是方向错误，是战略和策略错误，对企业的伤害是颠覆性的，是毁灭性的，一经发现，务必及时纠错，无论纠错成本有多高，杀伤后坐力有多大。微观错误是执行错误，如果不与企业大的经营原则相悖，则采取适度纠错、重点纠错、旁敲侧击和优先纠错的侧重方式。团队内要保持高度统一，步调不一致的要调到同一频道。
纠错的另一面是容错。所谓“容错”，就是不因为一时的错误或局部错误，就否定甚至是处罚那些有心有力做事的人。容错是为真心做事者减压，为敢作敢为、务实进取者保驾护航，为团队的成长买单。不因进步而忽视问题，不因错误而否定进步。
四、团队状态管理
团队状态是管出来的，而团队状态管理是基于目标管理的过程管理。团队状态管理又分为量变与质变、负责人状态、严管、精细化管理和团队文化五个方面。
（一）量变与质变
量变与质变是因果关系，是相互作用，也是辩证关系。量变是质变的必要准备，质变是量变的必然结果。质变不仅可以完成量变，而且可以为新的量变打下基础。所以，在量变达到能够引起质变时要有敢于突破的勇气。一个优秀的领导者知道如何积累量变，在量变的过程中沉淀和忍耐，但也知道在怎样的节点适时突破、开创新的局面。
（二）负责人状态
团队状态是由负责人状态决定的，负责人正能量，团队则正能量。负责人负能量，则团队涣散。负责人廉洁敬业，自我约束能力强，团队自然风清气正，展现出良好的工作风貌。负责人做好过程监督，则团队不敢懈怠。负责人运筹帷幄、胸有成竹，则团队也会自信溢于言表。
想要改造团队，先融入团队。如果这是个成熟的大团队，不要试图一下子颠覆和改变它，而是先要耐心调整自己的姿态进入。先去了解团队的沿革，了解团队的历史和团队成员的状况，找到合适的切入点再发力。先找到突破口，再解决团队中的核心力量，团结中坚力量，再逐步掌控所有成员。
架构调整和薪酬设定等核心工作，让员工一起参与，建立沟通和信任的基础。制订目标和计划时，让团队成员一起参与，不要变成领导者一个人的独角戏。
（三）严管
团队是需要严格管理的，严管其实是厚爱，是真正的大爱。企业家比员工付出得多，领导比员工更努力，这些都不是好现象。一个组织的管理流，就是通过压力流自上而下在组织体系内流动和进行压力传导的，但传导的势能和动力不变、尺度不变、标准不改。
如果是菩萨心肠，就要有狮子的勇猛。有时用霹雳手段，只是为了菩萨心肠。一个没有原则的不对下属进行严格约束的领导很难激发出下属的斗志，也很难挖掘出团队成员的“小宇宙”。
（四）精细化管理
团队状态是锻炼出来的，但保持团队状态最重要的是精细化管理。一个优秀的管理者一定是个实干派，能深入群众做实事，不脱离业务问题，把管理做精做细，掌控所有的问题，不当甩手掌柜。工作汇报和沟通能力再强，再能口吐莲花，也代替不了夯实基础，更代替不了业绩说话。走向务虚的领导者，最后也会被务虚反噬。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化，做好过程掌控，确保一切尽在掌控的管理方式。工作问题一追到底，树立“操心文化”，爱操心、管细节。比如，做示范区的开放管理，示范区开放前的样板间装修和软装过程跟进很重要，负责人要认真对接，仔细复核，确保样板间家具尺寸准确、软装家具搭调、装修细节完美、照度和体验感完美、成品保护和开荒保洁到位。进行开放前，一定要从各个方面仔细检查。哪怕是一点点问题，都要去反馈、去推动整改，要跳起来做事，对问题零容忍。要把标准的刻度抬高，让工程部、装修单位、软装公司、景观单位和包装公司都高度紧张，无条件配合整改，从整个链条上动起来。没有亮点，不够完美就不允许开放。在整个的开放准备过程中，不仅仅配合单位要动起来，自己的团队更要动起来。管理者管得越深入，细节盯得越细，团队就越认真，工作状态就越好。另外，一个项目营销负责人要做好案场保鲜工作，就要多巡盘、巡工地和巡样板间。要叫上项目总经理、物业经理和工程负责人，同时带上策划统筹和销售统筹把项目的每个角落仔细看一遍，然后去做工作分解，去定工作责任人，确保整改工作快速落实到位。这就是业务中的精细化管理。
（五）团队文化
好的营销团队文化一定是同心若金、攻错若石、充分竞争、有凝聚力。
（1）同心若金就是面对困难和挑战，大家团结一致、共同面对。团队成员明白唯有通过建功立业和推动组织进步才能取得个人成功。做好工作协同、成就团队、成就他人，其实就是成就自己。学会让整个团队的成员有担当，人员齐心，换位思考，如果团队成员都能做到这样，那就是一个极为优质的团队了。
（2）攻错若石就是提倡简单直接的文化，讲原则、有立场，敢于当面直接指出他人的错误，对待团队内的错误零容忍。
（3）充分竞争：团队战斗力是锻造出来的，不要怕用兵太狠把人吓走。营销团队讲的是充分竞争，要能进能出、能上能下，给每个人公平竞争的赛道，在赛马文化中发现人才、培养人才、进行新陈代谢，组织才有活力，平台才有希望。梦想是可以被激发的，梦想就像种子，早晚都会发芽，只要遇到生命中期待的那缕阳光。想让一个人荒废，少给他安排工作就行了。
（4）有凝聚力：凝聚力不是喊口号，是在作战中形成的氛围。营销，打的是士气，干的是“洗脑”的工作。要会“洗脑”，先“洗”自己，再“洗”团队，最后“洗”客户。“洗”好自己，才能坚定对品牌、产品的信念，由内向外洋溢自信。“洗”好团队，才能有凝聚力，同心同力、高效运行、令行禁止，充分发挥组织效能。为将之道，当先治心。“洗”好客户，才会区隔竞品，创造市场中的蓝海。另外，团队建设活动对于一个团队凝聚力的形成是很有必要的。团队建设活动做实了就是生产力，做强了就是竞争力，做细了就是凝聚力。
五、大管理和小管理
一个优秀的管理者要善于大管理，但更要懂小管理，抓大不放小，以大为主，大小同抓。
所谓大管理，就是把控大局、管大事、抓重点。对于一个营销组织而言，大管理可能是产品定位和货量组织。一个优秀的管理者在每个时间段都要有自己的大管理清单。尤其是对于高层管理者，要有自己的亲自挂牌督办的重点工作，公示出去形成对自己的监督机制，以发挥政策倾斜优势。
所谓小管理，是把管理重心下沉，把可能引起质变的量变因素消化。
小管理就是基础管理，管理一些貌似不是重点的琐碎工作，比如某个商业项目的交通动线组织、某个项目的商品房买卖合同、对最近团队个别人员状态的调整。这些貌似没有成就感的小管理，恰恰是团队管理的基石，是决定团队走多远的基础。
大管理决定项目业绩，小管理解决项目基础。大管理决定了业务的上限，小管理是守住管理底线。一个企业，一个团队，最大的对外问题是营销乏力，是大管理出现了问题，但一般最大的内部问题往往是小管理出现了问题。大管理决定投资收益，小管理决定管理效率。大管理比的是宏大，是长跑；小管理比的是深度，是接力跑，每一棒都很重要，也很容易出现问题。