一方面是因为好“名”发生的。为提高企业的知名度，经销商可能会投入巨大的资金撬来一个知名产品来做；也可能会因为“你某某大品牌的产品都操作不好”的评价而不愿意放弃自己经销多年的产品和品牌；同时也可能因为经销商为显示自己健全的经销渠道而故意向其他区域或渠道证明“我的网络关系非常好，无论哪儿的客户也愿意光顾我”。在这种“名”的驱使下发生的窜货行为，一般频率和影响性较小，而且在没有赢利的情况下，也不会持续太久。
另一方面是由于维持“名”发生的非自主窜货。在经销圈里，甲乙做朋友很多年，分别在异地担任A和B两个厂家产品的经销商，A和B两个厂家在两地又都有其他的经销商。当这两种或其中一种产品成为当地的畅销产品时，他们会为赢利进行窜货，或其中之一为赢利或其他商业目的，向对方提出供货要求，这样另外一方为维护多年的商业合作关系以及哥儿们义气之“名”就会发生非自主的窜货行为。
第三，是“利”的原因：
“经济基础决定上层建筑”，在所有的窜货因素中排在首位的是经济方面的原因，也是发生窜货的最主要的原因。经销商为获得高额的返利、更多的价格差毛利、降低库存以减少损失等都会促使他们违约，为冲量而窜货是最能快速达到目的的捷径之一。这种窜货是厂家最伤脑筋的事情，对市场危害也最大。在这种情况下发生的窜货问题，也是解决起来最困难的。
第四是“命”的原因：
经销商的发展前途也就是所谓的“命”，虽然经销商这一重要的营销渠道成员的发展正处变革之时，但那主要是受其和厂家的经营机制、二者的合作方式、零售业态的发展等因素所影响的，正常以经营网络为重要手段的经销商不会以此作为生命之道。
还有一些经销商不专业地经营销售网络，以专业性地收集市场上的信息，只要有利可图就倒货。对这样的经销商，我们一定要促进当地经销商大力铺货，完善所属区域的营销网络，使他们能买不能卖，当然，严格的价格体系控制会使其生存变得分外艰难。
疏通加管控，合理利用经销商窜货
要辩证地对待窜货行为，在可控制的范围对其加以疏导，采用“胡萝卜加大棒”的策略予以对待，将经销商的合理窜货为我所用。
第一，合理利用经销商的窜货，可以迅速地占领市场。
在开发市场的时候，厂家会循序渐进的开发市场，认为市场的开发也会“势如破竹”。从经销商的角度考虑，厂家制定了严格的区域保护政策和窜货处罚规定。但有时巧借经销商的窜货，也可以更好更快地开发市场。
在这里，主要可以运用以下几点来达到巧借经销商的行为：
利用量贩政策让窜货行为有利可图；
利用压力促动和利益吸引要其寻找销售增长点，让经销商不得不进行窜货；
告诫对方不要窜货，但又告诉对方某地没有开发，请君入瓮；
在其发生后勇敢地挥舞大棒；
在后期的利益分配时要做弥补伤害。
第二，合理利用经销商窜货，可以增强市场活力。
第三，合理引导窜货行为，可以提升铺货率。
采用疏通和控制双层措施，避免恶性窜货行为
防患于未然永远比出现了问题再进行解决要重要得多。在市场操作的过程管理之中，要注意如下操作：
第一，源头控制。为确保在产品的物流上不出现问题，公司的物流部门必须保证公司的生产按照经销商的订单进行，以代号来区别经销商，打在产品的包装上予以识别，这样每个经销商所经销的产品代号不同，窜货行为也就容易识别。为防止经销商篡改代号，对代码的设置要在不同的时期做不同的设定并做好记录，同时代码要保密。
第二，严格窜货管理措施。为避免经销商逃避处罚而宁愿终止业务，厂家最好将合作方式定为先款后货，不要给经销商做长期铺底，如进场费等市场开发费用要由经销商先垫付再给予报销或货补。这样，经销商会因为有一定的资金控制在厂家手中而不能逃避处罚，就会对恶性窜货避而远之。
在制定的文件内容中注明给予被窜货区域经销商一定的补偿，可以保证经销商自己不窜货，还可以提高他们注意其他经销商窜货行为的积极性。有他们的监管，公司市场部门对窜货的调查工作也可轻松很多。
第三，合理控制经销商库存。做好上述两条后，为促进经销商的销售，并给其一定的压力，合理压库是非常有必要的。但厂家一定要定期统计和分析经销商的库存，以免出现不合理库存，导致经销商为快速回流资金而发生窜货。当然，定期的库存整理和分析也可增进厂家对市场的了解，从而制定合理有效的销售措施。
第四，用政策引导经销商不窜货。
对以销量为主导的厂家，经销商更容易因为低利润而心存怨恨，为此积压库存，而发生窜货。为避免出现窜货，厂家可以采取如下措施：
一是产品的销售量应视市场的实际情况而定，明确经销商的定位。市场是厂家的，经销商就是做物流和服务的，市场的操作应从强迫经销商去做到引导经销商如何去做；
二是为避免经销商承受过大压力，对业务员的考核不应该单纯依据销售量而要考虑到铺货率、陈列质量等在内的市场表现。这两种做法有一定的难度，但我们也要引导自己的业务人员树立“市场销量的关键点在于铺货率、陈列质量、对零售客户的客情关系等因素的过程积累”的思想观点。另外，经销商和分管业务人员在制度上都要承担相应的责任。
三是细化经销商的返利政策，分解成销售奖励、市场开拓奖励、市场表现质量奖励、价格体系、区域销售体系维护奖励等，根据表现来逐项兑现，也可引导经销商进行从单纯地追求销售量转向以市场维护和精细化市场开发等操作为工作重点的思想转移。
疏通加管理，管理经销商正在进行的窜货行为
上述措施实施以后，如果依然难保经销商的行为，那么企业的重要工作就是限制经销商的窜货行为，最大限度地减少窜货行为带来的危害，主要措施如下：
第一，限期整改。在经销商发生窜货后，立即以口头和厂家书面的形式责令经销商停止其窜货行为并限期回收窜出的货物。
第二，控制经销商的库存，使其无货可窜。如果经销商不同意整改，为威慑其他经销商，对情况比较恶劣的，厂家就要杀鸡儆猴，直接函告他们解除合作关系。为避免经销商利用库存产品报复，厂家可以将产品直接收回，从源头上摒除窜货根源。同时，告知周边区域的经销商相关事宜，一方面起到警示作用，另一方面使这些客户不提供产品给该经销商。
第三，拟定相关的策略，将产品合理消化。经销商的行为，是以小范围或特定渠道的跨区销售行为为主，其本身得不到厂家的物流服务，在一定程度上不能享受更大的政策优惠。这时，厂家应该根据窜货量，支持被窜货区域经销商制定更加优惠的营销政策，在局部区域内进行渠道整合和强力铺货，吸引更多地零售客户从所属区域内经销商处提货。即使以后政策恢复，零售客户也会认为厂家的政策是根据市场情况变化而作的调整。另外，零售客户从厂家得到窜货信息后，也会认为厂家管理得到位，会树立销售信心，激发经营热情。
经销商管理的技巧
如何对你的经销商组合进行管理？
越来越多的企业发现，在今天产品、价格乃至广告逐渐同质化的情况下，单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难。唐·舒尔茨说：“只有通过渠道和传播才能真正取得竞争优势。”
越来越多的厂家，特别是民用消费品的厂家越来越倚重商品载体的渠道。但渠道网络的开发与控制以及能否正常地运营渠道网络，经销商在这个过程中起了关键作用。
目前，国内主流厂商普遍采用的销售模式是“办事处+经销商”，事实证明，这也是一种成功的销售模式。在这种模式中，执行厂家营销策略、对当地市场进行规划管理、市场（产品）推广促进、渠道网络的开发和管理（包括经销商的选择和管理）等成为办事处的主要职责，而经销商的作用在于：
批量采购，减少交易次数，提高交易效率；
提高效率，降低分销成本；
弥补公司人力资源和补充当地市场经验，帮助公司更好更快地融入市场，并扩大市场覆盖范围和开发新客户；
使资金流动更加充裕，降低财务风险；
帮助厂家销售人员摆脱日常大量的商品转移交付工作；
提供产品以外的其他服务，更好地满足客户需求。
不论是二级还是多级渠道模式的建设与管理，从本质上讲，都是对经销商的开发与管理。哪怕是直营模式，从厂家的管理角度分析，在发展到一定阶段后，也是对自己的区域性销售公司进行股份制改造或按经销商对待和管理。本文要谈的是经销商组合问题，这也是经销商开发与管理中一个很关键、但未引起足够重视的问题。
以下是影响经销商数量决策的重要因素：
该品牌在当地市场是否有潜在市场；
考虑当地市场集中或零散的商业形态；
产品类别：根据消费者购买行为确定所需的分销深度和密度；
产品类别：存储时间，配送半径；
产品利润结构：渠道利润的多少。
采用独家经销模式有利有弊，它可以最大限度地避免区域（省、市）内的渠道冲突，但同时它又有太多的弊端：
独此一家，没有竞争，经销商追求高毛利，从而使厂家产品的价格竞争力下降；
只对销量大、利润高以及货款安全的“黄金”售点进行覆盖，从而放弃了其他售点——“没人抢，始终都是我的”——导致厂家品牌在当地市场不能完全成长。
“所有鸡蛋都放在一个篮子里”，厂家要面临很大的市场风险；
渠道过长，市场反应缓慢；
经销商做大后，会因种种原因来要挟厂家。
所以，除非是工业产品，或者产品通路单一，或者产品基本没有市场潜力，或者通过参股控股实现了分销渠道的垂直一体化。即使是市场进入初期的无奈选择，在产品和品牌成长后，也会摒弃这种做法。
因此，企业在目标区域（省、城市）肯定需要不止一家的经销商，这就涉及经销商组合的问题。
企业的经销商资格评估标准一般包括以下几条：具有一定的资金实力、拥有相应的渠道、良好的商业信誉等。很少有企业从市场整体出发规划经销商的组合，而把经销商组合的原则写入经销商选择和管理标准的则更是少之又少。
常见的渠道问题如价格冲突、冲货、恶性的终端争夺、品牌不被经销商重视、市场留白严重等等，这些往往不是经销商有问题或不符合厂家标准，经销商组合的问题才是关键所在。
进行经销商组合决策要坚持和贯彻以下原则：
规模组合；
通路和终端组合；
配送半径组合；
品牌组合：经销品牌组合与厂家品牌组合；
品类组合：经销品类组合与厂家品类组合。
销售规模组合
销售规模组合包含两个方面：
一方面，从厂家的角度，为达到目标市场的业绩期望，就要评估候选经销商应该经营的类似品牌的销售情况、该经销商的发展状况，并预测其未来在厂家的适当支持下会达到的销售状况。然后按照公式规划“经销商1+经销商2+经销商3+……”的组合：未来2年内厂家在目标地区可实现的销售目标=经销商1的潜在销量+经销商2的潜在销量+经销商3的潜在销量+……这一组合原则确保经销商有能力保证厂家产品在目标市场的成长。
另一方面，从经销商的角度，在经销商销售的所有产品中，预估你的品牌在未来1～5年内的潜在销售额所占比重是多少。组合原则是：
你的产品的潜在销售额比该经销商各个品牌的平均销售额要大；
你的产品的潜在销售额应在经销商经营的所有品牌中位列前三。
这一组合原则能确保你的品牌受到经销商重视。
通路或终端组合
首先，要对终端进行分类，这要根据公司情况进行分类，如：
A类（量贩、大型连锁超市）；
B类（中型超市、百货附属超市、便利店系统、专门店）；
C／D类（小型超市、社区超市、零售小店）；
酒楼、酒店、机场、娱乐场所等特殊通路；
传统批发点。
组合的原则有：
按经销商现有网络的优势和特点，让不同的经销商经营不同的终端；
按系统和地域均衡分配各种类型终端；
考虑经销商的经营能力，根据各终端的潜在销量进行匹配。
按经验，第一个原则应该优先，这三点的组合可以尽量避免渠道冲突。
半径组合
考虑经销商的人力、运力以及配送成本，以经销商所在地为圆心，那么可以配送和服务的范围就叫做配送半径。按照各经销商的配送半径的大小，来组合设计目标地区市场经销商的布局。
品牌组合
品牌组合包含两个方面：
一方面，从厂家角度考虑，许多厂家有很多不同的品牌，各品牌的定位也就有所不同，目标消费者购买行为不同决定其有不同通路特点，组合的原则是：根据经销商的网络优势、特点、市场操作水平和理念，不同的经销商经销不同的品牌。
另一方面，对经销商而言，要对其所经销的所有品牌组合进行分类：
知名品牌以及一般品牌；
高回转低毛利品牌以及低回转高毛利品牌；
高端、中等以及低端品牌；等等。
组合的原则是：
经销商品牌组合的空白正好可以由你的品牌填补；
或者有足够的吸引力可以让经销商为了你主动剔除现有品牌组合中的某一个品牌。
品类组合
品类组合是指厂家的同一品牌下的产品由于特征不同而可以明显地区分为两个以上类别，也包含两个方面：