一方面，从厂家的角度考察，依据经销商现有经营的各品类情况，不同的经销商经销不同的品类，原则是：不同于经销商现有的主要品类，但通路和网络基本一致。
这一原则可以充分借用经销商的专业性和现有的网络优势，让自己的品牌迅速占领市场；另外，因为经销商可获得较好的边际收益，从而放弃高毛利。
另一方面，从经销商的角度考虑，重新归类自己所经销的所有品类：
高回转低毛利品类以及低回转高毛利品类；
高价位、中等价位以及低价位品类；
组合的原则是：
经销商品类组合的空白正好可以由增加的品类填补；
有足够的吸引力可以让经销商为了你剔除掉现有品类组合中的某一个类似的品类。
“渠道为王，终端制胜”已经成为大多数厂家的一个自建渠道以及直营终端，这固然是一种比较彻底的方式，但是对于大多数厂家而言，这是一项费时费力且代价不菲的浩大工程。创造性地整合各地现有的渠道网络资源，与经销商合力掌控终端，是厂家最好的选择；许多跨国品牌走的就是“办事处及分公司+经销商”的路线。这样，经销商的选择与管理就是最大的关键。企业真正需要的不是孤立的经销商，而是一个合适且强有力的经销商组合。
对经销商管理的课题进行研究
作为厂家的中高级人员，很多人普遍觉得，经销商不好管理，在其日常工作所需处理的各类事务中，有相当一部分是因为经销商所引发的。原因有三点，其一，经销商不是厂家的下级，而是平等合作关系，所以厂家对经销商其实不存在所谓的管理；其二，厂家和经销商之间其实还存在着一定的利益冲突，双方为了确保自己的利益最大化，自然会产生些摩擦和冲突；其三，厂家的业务人员与经销商老板接触得最多，可双方各自的文化、阅历、角度、思维等各不相同，互相之间能够理解的部分不是很多，沟通上的障碍和问题就会随之出现。
厂家的基层业务人员最常接触的是经销商老板，这些基层业务人员一是权力有限，二是自身能力有限，因而压不住经销商老板，许多问题处理不了，只能向上移交请示，于是许多问题就被层层推到厂家的中高层管理者面前。既然不能回避，只得去处理。并且，许多问题是循环往复地出，老的问题还没彻底整完，新的问题又来了。厂家的中高层人员疲于奔命，耗费了大量的时间和精力，到头来发现自己其实一直在解决这些琐碎却又没有多少价值的事情，以致没有太多的精力和时间来想些新东西，观察新市场。
其实，不妨回到问题的本身，在厂家与经销商之间，存在着若干个合作关联点，这也就是利益矛盾之处，例如经销商的开发、维护、新品推广、渠道整合、产品促销、广告投放、费用归属等。每一个问题都存在于一个庞大的系统中，这个系统中包括这个问题的起源、存在理由、发展变化、构成因素、影响因素等。表面上看来，这些问题都不大，但牵涉因素多，想彻底解决非下大力气不可，且许多解决方案也只是治标不治本。
这时，就必须考虑换种新的思路来解决问题，可以建立经销商管理团队进行课题研究，也就是建立经销商管理的课题研究制度。
所谓经销商管理的课题研究制度，就是将现有的经销商管理工作中的所有问题全部列出，按照状况的轻重缓急进行分类，将待解决问题的次序排列好，并分别设定各问题的解决目标，然后按照课题研究的形式成立一个课题研究小组，指定课题负责人（一般为企业营销部门中层以上干部），吸纳一些有经验和特长的员工为课题组成员（以内部兼职形式工作），还要充分利用社会资源，例如某些资深研究专家，以建立完整的研究课题组。
研究课题组的工作内容主要是逐个研究经销商管理问题的起源、存在原因、发展变化情况及连带因素，从根本上分析问题原因，针对性地设计出多套问题的解决方案，再安排将这些方案在全国不同的区域进行试验，通过反馈再不断地修正和完善，最后推导出根本性的解决方案，并推而广之，该解决方案完成后，再着手研究解决下一个课题。
这样做有什么好处呢？首先，经销商管理工作中的许多问题是没法通过转移或是掩盖来解决的，这样做只会造成大量的市场遗留问题，一旦集中发作起来，给企业带来的后果是极其严重的，面对问题，就得深入彻底地解决。当然，作为企业的营销管理人员，每天的事务繁多，无暇研究、解决这么多的问题，而对那些最了解经销商管理问题的基层业务人员来说，又没有足够的平台和机制，去促使他们能够深入研究经销商管理中的问题。中层没有精力，基层没有热情，使这些问题越积越多，以致增加了企业经销商的经销商管理成本，成为阻碍企业发展的一颗颗钉子，所以，建立经销商问题的课题研究制度就显得更为重要。
其次，企业也有许多中层业务人员虽然了解这些经销商问题，但是面对这么多的问题，会无从下手，且单枪匹马做问题研究，缺乏群体的智慧碰撞和聚集，也很难突破。
再者，单枪匹马地做研究，虽说是为了公司的利益，但总有些名不正言不顺，而以做课题研究的形式，把这些有兴趣和特长的员工吸纳进来，名正言顺地来做研究工作，可以很好地保护员工的工作热情和积极性。大家合力来解决经销商管理问题，更容易取得突破性成果。同时，本企业所遇到的经销商管理问题并不都是特殊的、孤立的，这些问题也是整个行业内都在面临的问题。那么，作为本企业所研究出来的解决方案，是具有行业价值的。而且从长远角度来看，还可以进一步强化本企业在行业内的地位以及企业的正面形象。
经销商打造自己的品牌的方法
中国市场经济发展这么多年，厂家打造品牌的方法已经日益成熟，而伴随着厂家发展而成长的经销商群体也日益壮大。然而壮大了的经销商，却进入了发展的停滞期。因为经销商所代理经销的品牌是经销商获得发展的基础，当所代理品牌的市场发展到顶峰，市场增长乏力的时候，经销商们的事业就会面临瓶颈。一方面，经销商可能会通过经营代理更多的品牌来获得发展；另一方面，广大经销商群体创立自己的品牌成为发展的一条必然的道路。
这条路有两种方式，一种是打造渠道品牌，将自己的商号作为品牌推广出去，获得行业内的影响和地位，并通过品牌影响让更多上游厂家及下游客户注意到自己，比如中域、金海马等都是这种方法的经典案例；品牌打造出来了，对上游厂家可获取更多的优惠条件，对下游客户则更有吸引力。第二种方法是打造自己的产品品牌，利用自身的渠道资源，采用贴牌加工或自办厂房等方式打出自有品牌的知名度。比如螨婷原来是济南肤螨灵霜的代理商，该公司发现了去螨产品的无限潜力，适时地推出了自主品牌“螨婷”，结果后来居上，螨婷占据了去螨产品的绝大部分市场份额。
经销商创立自身的渠道品牌的方法如下：
先注册自己的渠道商号
很多经销商在工作伊始，一般都没有想到日后的长远规划，商号命名都比较草率，例如在市场上随处可见到诸如“张三”“李四”“王二麻子”等，这就为以后的进一步发展留下了阻碍。这些名字太通俗，不好注册，也不能体现品牌内涵。当你想打造品牌的时候，只能改名，这也就意味着商号前期所积累下来的市场效应会大打折扣。如果能拥有一个既响亮又容易识记，而且又有内涵的商号名字，无疑会有利于今后的长远发展。大放异彩的“采芝林”“胡庆余堂”等品牌，和其朗朗上口的名字有很大关系。
要打造渠道品牌，首先要进行商号的商标注册，取得品牌的所有权，获得法律上的承认与保护，这是重要的第一步。如果被他人抢先注册，那自身围绕品牌推广所做的工作就成了他人的嫁衣。
不断完善品牌内涵
渠道品牌的打造非一时之力可以完成，渠道品牌要拥有响亮的名字、鲜明的形象、让人信任的服务、良好的经营作风、一定的资金实力以及规范的管理，这些都是构成渠道品牌的关键。
品牌不是一个简单的商号，品牌是有内涵的，是外界认识你的通道，也代表着经销商在市场上的地位。随着品牌的发展，必须不断完善和丰富经销商的品牌。
打造品牌核心竞争力
你和竞争对手的不同之处在哪里？你能给上游厂商和下游客户提供哪些独特的服务？你的品牌优势又在哪里？这都涉及经销商如何打造品牌核心竞争力的问题。
质优价廉是沃尔玛始终给客户留下的深刻印象，“好又多”品牌光从字面上就能看出其核心优势是“好”和“多”，浙江娅茜内衣连锁倡导“量身定做服务”，这些吸引到客户的核心竞争力是他们在竞争激烈的零售行业里发展的重要手段。
核心竞争力的打造，一定要从实际出发，提炼企业的优势，并将这种优势具体化，有针对性的传播和推广。
经销商创立自己的产品品牌，推广自主品牌的产品，自己就不是渠道商而是转换成了厂商，但从本质上来说，这和上游厂家推广品牌是一样的。不过从经销商转换过来的创品牌的厂商，跟传统的厂商又有所不同，经销商创立自有品牌，要特别注意以下几点：
第一，正确定位自己的品牌