品牌拉动型营销模式的特点就是通过铺天盖地的广告，迅速在客户的心目中建立起影响力超强的强势品牌，以“霸占”客户的心智资源，甚至潜移默化地教化客户，把品牌消费转变为一种习惯性消费，或称之为“文化消费”，将品牌深深植根在客户的潜意识中，让客户的购买欲望在消费者的控制范围之内。靠着这种强大的文化力来形成品牌的溢价，同时也是这种品牌影响力在拉动产品的回转，从而使商家赚取利润。
这种营销模式的品牌建设当然需要高费用，如果操作得不好，就很容易形成沉默成本，没有产品拉动型营销模式那样容易抽身出来。此模式运用在大众流通上比较合适，或确切地说，较适用市场容量比较大的产品，这样，每个单位的产品分摊的行销费用就比较少，比较理想的情况是市场容量足够大，以致平均费用接近零。
因为按照经济学理论来说，价值决定价格，如果这种分摊费用较高，那么为其最终埋单的客户随着对产品的不断认知，会逐渐放弃这种实际上不太划算的品牌。
比如当年的央视标王秦池古酒，央视高端的广告造就其品牌在市场上拥有超强的号召力，但是客户获得一个让秦池致命的信息，1997年秦池还达不到7亿元的销量，却要支付3.212亿元的央视广告费，所以秦池产品的价格是没法与自身价值匹配的。这个只能否定。反过来，假如秦池每年有100亿元的销量，或许它还能走到今天。
第三，利益驱动型。在利益驱动型的营销模式下，其操作方式是使用各种手段降低产品的生产成本，但是在包装上与同类产品中的强势品牌看齐，再通过“贴身”（与强势品牌专柜摆在一起，凭借强势品牌的品牌光环拉动销售）同类同价位的知名品牌，同时以比强势产品低价格吸引客户眼球，借助客户的冲动性购买行为来促进销售，这种低成本高价格的营销思路，也使非常高的通路价差成为可能，这种价差对渠道中间商产生积极的刺激，因此许多经销商使用各种手段推销这种产品。而且这种产品启动市场的速度很快，几乎一夜之间就能遍布市场各个角落。
这种模式非常适合弱势品牌对抗强势领导品牌并占有强势品牌市场，例如在快速消费品行业，非常可乐抗衡可口可乐的“绝招”就是抓住中间商追求利益的心理，利用利益驱动在可口可乐薄弱的二、三线市场占据上风。
在这种模式下，品牌常采取跟进策略借势的手段，有时在包装上的十分雷同，不免有伪冒的嫌疑。大多的品牌和产品借助此方式来积累原始资金，他们对经销商实行“甩手”生意，即完全放手让经销商自己控制市场，最好是让经销商买断品牌，厂家捞一把，见好就收也不可惜，大不了明年改头换面，按照原来的营销思路如法炮制，东山再起。其营销模式可以说是典型的一锤子买卖，但是针对那些有投机偏好的经销商来说，也是周瑜打黄盖——一个愿打，一个愿挨。
这种模式最明显的特征就是没有后劲，但是因为心念利润而使得这种营销模式有了生存的空间，单纯的利益驱动模式几乎只是一种投机性营销模式。
第四，双向驱动型。双向驱动营销模式可以说是利益驱动型的进化结果，这种双向驱动营销模式最常见于保健品行业。一方面在渠道上设计有相对较高的价差空间，甚至使推广和销售团队加大马力的创势，以形成强大的渠道推力；另一方面，通过较为强势和密集的广告宣传占有市场，其销量通常立竿见影，但是同样不会长久。
因为如此巨大的行销资金要平摊到单个产品身上，唯一的办法就是在价格体系设计时，设计较高的终端价格，一方面抓住客户认定“一分钱一分货”的道理；另一方面，创意一个绝好的概念。在保健品行业，这样的例子随处可见，要么对产品功效过分夸大，要么创造一个“离奇”的新发明、高科技等概念，以新概念作为产品的黄金包装，然后大肆进行品牌运作。中国消费者协会与中国保健科技学会对保健品宣传内容进行调查的结果就证明了其对产品的品牌产品炒作行为：2003年在保健品行业中，宣传内容违反有关法律法规的占73.5％，其中对产品功效进行虚假宣传的占42.1％。
这种营销模式在二、三线市场还能吃得开，因为这些地区的信息比较闭塞，客户的对品牌和产品的认知能力比发达地区的客户要差很多，许多保健品在二、三线市场或不发达地区更容易操作，利用的就是客户缺乏对产品真实利益的认知。一旦当客户对产品的认知加深，产品或品牌也就快行将就木了。这种营销模式固有的缺陷，正是保健品行业难以突破“各领风骚两三年”的原因。
采取这种营销模式的当然也有产品获得成功，比如株洲太子奶在切入市场时，太子奶设计非常高的渠道价差，仅经销商环节就达到50％左右的毛利，经销商的推销热情自然高涨，市场迅速被占有。其后，太子奶开始注重品牌建设，1996年3月，产品研发初告成功，翌年10月，集团就以8888万元夺取中央电视台日用消费品标王，并与央视进行长期的战略合作，开始了品牌影响力营销的历程。
渠道动力模式的嬗变
看似孤立的四种营销模式，然而他们之间也是普遍联系的。
在实践操作中，尤其是新品牌要打开市场，通常无法逃脱行销费用率过高的困境，尤其在前期投入大、产出小，而且风险大等问题困扰着众多企业，对于资金缺乏且只有单一产品线的中小企业来说，新品上市如同赌博，因此这些企业首选的营销模式便是利益驱动型。这种模式要求的人员少，操作模式简单，进入与退出成本都很低，这与中小企业或白手起家的新企业的资源掌握情况相互匹配。
但是以利益驱动型切入市场后，随着市场的成长，渠道杀价会造成渠道推力缺乏后劲，此时渠道流转动力迫切需要市场拉力的帮助。比如在保健品行业，信息不对称是品牌和产品获取溢价的前提条件。一方面，在市场运作的初期，由于缺乏渠道中间商，渠道横向与纵向上的信息流通不充分，而且不存在激烈的竞争状况，因此渠道的高额价差空间得以“侥幸”维持，但是随着中间商的数量越来越多，直至越来越充分，甚至信息越来越透明，因此会在渠道纵向上讨价还价，在横向上互相杀价，导致渠道利润减少；另一方面，随着客户对产品的了解和参与，终究会意识到产品价格与价值不符的真相，会对产品失去信任而将信任逐渐转移到其他品牌上。
此时，利益驱动型也就自然向双向驱动型营销模式进化，以加强品牌影响力对渠道的推动。
从渠道推力与品牌拉力的角度看，利益驱动型与双向驱动型的营销模式相比，其营销模式对于产品和品牌的发展空间先天性不足——渠道价差太高、单位行销成本较高及产品性价比难以提高等。如果在完成渠道启动之后，动力模式不能及时调整，渠道网络即使建成，也很难支撑下去。
随着渠道价差越来越少，直至渠道中间商都无法获得超额利润（在财务上的表现是税后利润为零，俗称保本钱）的时候，渠道价差体系才会达到均衡，这是市场竞争经济规律下的必然结果。此时要维持渠道价值链的动力，就必须让品牌拉力的营销模式向产品拉动型转变和演化，这也注定双向驱动型只能在营销流水线上支撑一时。整个过程基本上概括了本土企业成长过程中的营销模式的全部演化过程，整个过程也是品牌建设和产品不断完善的过程。
然而，对产品拉动型而言，这意味着市场已经达到饱和，市场很难扩张。企业要开拓市场，要么推动产品的创新，要么使产品线迅速发展，以打破这种均衡，将企业的营销模式转化为利益驱动型或其他模式，进行新一轮的循环，而每一次循环下来，都意味着市场格局的新发展。
顾客价值导向是渠道整合的基本原则
如果再从顾客价值的角度来看，这种规律也同样适用，四种营销模式为顾客让渡价值的能力从少到多应该是从利益驱动型演化成双向驱动型，再到品牌拉动型，最后到产品拉动型。
从客户导向理论的立场来看，对他们最有利的便是产品拉动营销模式，这就决定了这种营销模式持续经营能力最强。
在本土市场，或许是本土品牌相较洋品牌更本土化一点，因此本土品牌大多采用利益驱动型和双向驱动型，而洋品牌更适合品牌拉动型与产品拉动型。原因有三个：
其一，洋品牌大多是成熟品牌，营销模式已经成熟，同时也证明了品牌拉动型和产品拉动型是利益驱动型和双向驱动型的未来发展趋势。
其二，从资金上来看，洋品牌大多实力雄厚，在资金上优势突出，有较强的抗经营风险能力，这些硬件上的优势为洋品牌的品牌拉动型提供了坚实的后盾。
其三，从经营决心上来看，短线操作显然不适合洋品牌，他们是在投资做市场，而绝没有投机赚快钱的侥幸心理，这恰恰与本土一些浮躁的企业的投机营销模式形成鲜明对比。对本土品牌而言，营销水平不如洋品牌还不是缺乏后劲的根源，经营理念和价值取向不一致才是关键。
因此，对于一些想要长远发展的品牌，就应该遵循营销模式发展规律，逐渐从利益导向转向顾客价值导向。但必须知道，四种模式不存在孰优孰劣，只是成长阶段不同罢了，采取不同的但适合的渠道动力模式，这才是品牌持续经营的关键。