导致渠道冲突的各种问题，厂家是不可能完全避免的。作为渠道动力体系的价差部分，终究会逐渐消失，只是时间的问题。厂家的应对措施不仅是要加强渠道中间商的监督与管理，及时解决渠道冲突，防止价格的快速下跌，而且要优化动力体系结构。
◎第二，优化政策结构，加强对客户的战略引导与约束。
在制定返利方案时，轻基本价差，重销售奖励；而在奖励销售业绩时，轻销量返利，重过程返利，这是很好的方法，而且越来越多的企业青睐于过程返利更甚于销量返利。
累进式的销售返利政策更能激发后发潜力，但它也有利弊：一方面能激励经销商提高销量；另一方面也容易错误引导经销商走入重销量、轻市场的误区，对市场进行掠夺性开发。例如，经销商为了争取更高的回报率通常采取不当手段，压库、倾销等可谓平素常见。尤其在经销商距一个更高层级还只有一步之遥时，许多经销商便会毫不犹豫地铤而走险，采用损害厂家产品市场的手段。
过程返利正好可以弥补销量返利的缺陷，它可以让经销商从单纯的做销量转向做市场，比如厂家不以单纯的销量为计算返利的主要基数，而是细分市场拓展和维护的基本动作，并通过各项指标量化后，联合奖励制度对经销商的市场运作形成诱因，以至于在指标的约束和引导下，扎扎实实地完成每个细节动作。
其具体操作是根据销量拟定一个较低的固定基本返利率，作为维持经销商的日常经营和发展的正常利润。再细分区域市场的各种相关市场拓展，按照经销商的不同动作给予不同的奖励。比如公司按照经销商的铺市额度或按铺市率标准奖励；对于经销商通路精耕和网络建设情况给予深度分销或者奖励对客户的开发；按照经销商的卖场和零点陈列情况给予生动化奖励等等。
如此一来，在实现自己的短期目标的同时使公司的长远战略目标也进一步实现。通过细分的过程目标，能在更大程度上协调厂商之间的行为步伐，经销商往往只关心利润赚了多少，厂家关心的是市场开拓和发展稳定，而过程返利将大家的视线集中到市场上，虽然厂商难以在经营理念上达到根本性的协同，但至少应统一行动，毕竟大家一道在为共同目标发力。
而且，这些细分的过程性指标有利于平衡市场发展，厂家可以随时根据市场上的盲区和软肋来调整指标考核的方式，以此达到引导和管理经销商的作用。
◎第三，协助经销商经营，加强对渠道的控制。
无论是基本价差，还是销售奖励，最后都会用现金形式表现，因此这样就出现了一个弊端：利润与砍价并存，客户就能掌握各种违规操作的灵活性，依旧难以避免长期超额利润归零的经济规律，只能是最大限度使渠道冲突降低，而无法从根本上解决渠道推力逐渐减少的根本性问题。
有的厂家为了快速启动和建立渠道，采用价格策略以价格高开低走的方式，形成较大的产品利润，对中间商诱惑力十足，即使滞销了，这些利润空间也足够支撑频繁的促销甚至是降价甩卖，但是就长期而言，这样会导致产品短命。价格的波动损害品牌形象不说，还让厂家的商誉受到质疑，低性价比的产品是对市场和客户不负责，价格的频繁浮动也会为渠道商的经营带来巨大的风险，容易导致渠道商对产品失去销售信心。另外，高利润空间会导致价盘失控，当局部价盘失控产生多米诺效应导致全局失控的时候，也就是产品寿终正寝之时。
因此，动力体系要尽可能合理，其销量返利和基本价差给渠道商带来的经济利益应该有所限制。所以厂家在设计利差体系时，一方面应该尽量减少以现金形式出现的返利，还要考虑将返利的发放形式以实物等取代现金，比如培训渠道商、帮助经销商进行改善经营状况的投资，如跟经销商建立信息系统等。
另一方面，将基本价差和销售奖励的利益用补贴增加和促销的方式代替，在增加渠道流转动力的同时，相当于替经销商做主，把经销商早应投入的资本，在厂家的统一控制下投入到市场当中，促进厂家与经销商应对市场时保持一致性。
◎第四，灵活的促销政策，均衡调节市场平衡。
针对渠道商不足的利益问题，厂家可以通过对代理商给予贸易促销、终端促销、客户促销和广告媒体的支援，以及各种补贴使上述经济利益得到弥补，提高渠道商的积极性。而且这种投入有助于厂家对市场机会的把握和对渠道的掌控。
比如，在淡季或不景气的市场开展各种销售竞赛，饮料市场在学校开学或者圣诞来临之际，可以额外增加返利或贸易促销搭赠，迅速挤占渠道，增加市场占有率。而当渠道某个环节囤货过多，渠道堵塞时，可使上游不采取促销活动，而在其下游增加促销，如此来疏通渠道。
再比方，经销商配送时，可特别设定配送补贴政策，根据经销商实际配送发生的费用统一给予补贴或报销。在提高经销商配送服务质量的同时，也潜移默化地转变了经销商的经营理念，这种补贴也鼓励经销商开眼看市场，积极开发客户，促使经销商从坐商向行商转变。
促销支援和津贴方法的运用不能死板，其具有很强的针对性，它有利于厂家，可以机动地给渠道加压和减压，以平衡渠道的流转。在利差设计的时候，这部分资源在整个体系中占据的比率越重，则厂家对渠道具有越强的掌控力，但要注意综合平衡，毕竟基本价差和销量返利是一种显性利益，对渠道商的激励是直接的，也是立竿见影的。
◎第五，加强保持渠道动力的持续性。
最后一个需要利差体系处理的问题，是如何保持渠道动力的持续性。
价差的逐渐减少，便会导致渠道的分销动力降低，通路难以回转，厂家如果不能及时给予通路流转新的动力，品牌没落便成为必然，如当渠道推力逐渐减少时，能形成渠道流转的另一股力量就是品牌的拉力，在传统渠道里的飘柔等产品也是平进平出，但客户还是愿意购买。这是因为它是品牌，众多忠诚客户追求的就是品牌，品牌对渠道的作用是通过拉力显示出来的，就算渠道客户只有很少一部分的钱赚，但只要有忠诚的客户在拉动，也会将渠道支撑下去。
在动力体系设计时，客户促销和产品广告等投入长期影响市场，对即时销量作用不大，所以厂家便会忽略对渠道商的鼓励，对渠道的即时宏观调控能力也非常有限。这部分投入通常被渠道营销一线人员和渠道商所忽视，甚至被更多的眼前利益蒙蔽，还会将这部分资源挪用到贸易促销等见效很快的项目中。但它是企业持续发展必不可少的资本性支出，当渠道价差由于竞争而逐渐消失，渠道体系缺乏推动力时，如果没有及时的拉力衔接上来，那就只有死路一条。所以，塑造品牌是获取市场的必经之路。
抢占市场并长期持续发展市场，需要将客户的冲动性购买转化为理性购买，并形成习惯性的消费，这也是品牌价值得以长久发展的关键。品牌拉力的形成是一个长期的过程，因此，在利差设计时，平衡这种长期资本性支出与收益性支出，也是不可或缺的一环。
渠道动力模式的嬗变
四种渠道动力模式扫描
每个企业在切入市场时，都会使用不同的营销模式，从渠道动力来看，按照渠道推力与品牌拉力两个维度来划分，大致可以分为四类营销模式。
第一，产品拉动型。台湾的统一企业便是产品拉动型的典型代表，统一企业的营销模式可以概括为“通路+产品”模式，首先是产品，统一企业在原则上是采用差异化的产品策略。统一的许多产品并不是自己首先研发的，如果哪个产品在市场上的占有率大，统一就立马跟进，这样不仅省去研发费，而且能时刻跟上市场的流行趋势。但是在推出新产品之前，统一对客户异常关注，通常会精选原材料，并通过严密的流程使产品得到改良，最终以规模生产降低生产成本。在通路价差设计上，也利用低价差的渠道利差体系，从而保证产品的性价比，自然也就保证了产品的品质力与销售力。
统一认为“通路就是产品的脚”，再好的产品没有通路，也是没办法长期在市场立足的。因此，统一对通道的建设也十分关注，可以说，统一的行销费用基本上就花在通路维护上，而这种维护是由推广人员和协销人员共同完成的。正是这种深度分销模式是统一控制渠道的秘籍，渠道客户资源几乎掌握在统一的营销人员的手中，或者储存在公司的系统中，即便是任何一家代理客户不做统一的经销商了，统一可以在当地马上找到另一家经销商，只要能进货配货就行，老经销商的流失对当地市场几乎没有影响。经销商所赚的利润，只是一并付给他们的仓库与货车以及货款的租金和利息。
即便如此，统一的营销模式，因为产品质量良好，市场畅销，而且产品与通路能达到良性推动，所以产品的营销速度快，经销商的资金周转率也相当高，薄利多销，投资回报率自然不低，此类品牌是经销商最佳的投资品牌。
第二，品牌拉动型。