股票下挫，经营不善，这或许意味着现任总裁格林伯格快速扩张政策的失败。格林伯格1998年上台以来，为了满足麦当劳在全球的扩张速度，一改强调监控的作风，开始致力于与特许经营商们建立比较松散自由的关系。在他的努力下，特许经营店占了整个麦当劳快餐连锁店数量的34，他们拥有了比以前更多的自主权，包括市场营销到具体菜单项目的决策。虽然在数量扩张上取得成效，但问题也接踵而来。麦当劳的顾客满意度直线下降，市场占有率也有降无升。问题的根源在于格林伯格弱化监控，与特许经营商们松散自由的关系，动摇了麦当劳这一品牌的立足之本——著名的“S（Service服务）”、“Q（Quality质量）”、“C（Cleanness清洁）”经管理念。眼前惨痛的结果证明：麦当劳不能丢了它的传家宝——“麦当劳标准”。
在中国，麦当劳似乎还不存在盲目发展的问题，麦当劳在中国一向表现谨慎，甚至无意与老对手肯德基较量。在北京，麦当劳的布局和占位还不输给肯德基，但在很多地区，麦当劳会明显处于劣势。这当然与二者进入中国的时间和扩张策略有关，肯德基的特许加盟已经在三线城市蔓延，而麦当劳的特许加盟至今还没有掀开盖头。
易中创业的总经理宋新宇认为，麦当劳不是靠“创新”来发展的企业，麦当劳成功的关键点在于一个好的业务模式以及这一模式的可复制性。促销花样虽然必不可少，但并不是主流。
理实佳讯咨询公司一位专门从事特许经营咨询的顾问也同意这一观点，但他同时指出，麦当劳在特许经营运作、企业文化、产品定位和区域扩张等方面的确显得有些保守。在中国，麦当劳与肯德基的竞争越来越激烈，但双方都还没有采取降价策略的情况下，竞争主要集中在产品、营销和服务等方面。
无论如何，中国市场对麦当劳而言是成长型市场，发展肯定重要，标准维护也不容忽视，“应拿出13的精力做标准维护。而美国市场已经非常成熟，最重要的工作是如何维护那些已经开的店和老客户。”
4.先圈地，后圈钱
从世界范围来看，“肯德基爷爷”比“麦当劳叔叔”年轻，无论规模还是数量麦当劳都占上风，麦当劳在全球100多个国家拥有连锁分店近1万家，远远超过肯德基。但在中国，情况却倒了过来。截至2002年年底，肯德基的中国连锁餐厅已达570家，麦当劳则不到450家。同时，著名的AC尼尔森公司在中国30个城市所做的问卷调查结果也显示，在“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名快餐类之首，把麦当劳甩到了身后。
肯德基之所以“赢”在中国，既由于它比麦当劳早若干年登陆中国市场，抢占了先机，更得益于自身稳健、科学的投资布局策略。这已被列入了哈佛商学院教材案例。
选址是餐饮经营的首要因素。肯德基对此十分重视和审慎，选址决策一般是两级审批制，一是地方管理公司，二是肯德基中国总部。其选址成功率几乎是百分之百，使之成为肯德基的核心竞争力之一。
肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个城市的资料。有些资料是免费的，有些需要花钱去买。资料收集齐了，就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的办法。例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额为1000万元算1分，5000万元算5分；有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分，也都有具体规定。这些分值标准是多年平均下来的一个比较准确的经验值。通过打分把商圈分成几大类，有市级商业型、区级商业型、定点（目标）消费型，还有社区型、社区商务两用型、旅游型等。
划定了商圈，关键是找准最主要的聚客点在哪里。俗话说：“一步差三市”，开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人群流动线（人流活动的线路）有关，有人走到这里却拐弯了，这个地方就是客人到不了的地方。隔一条胡同，生意说不准有天壤之别。
人群流动线究竟怎么样，人从公交车或地铁出来后会往哪个方向走，这些都得派员工去掐表记录、测量。比如，对店门前人流量的测定，得在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间和马路对面的人流量。马路中间的只算骑车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看路的宽窄，路较窄就算，路宽超过一定标准，顾客不可能再过来消费，则不算对面的人流量。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出在此地段投资额不能超过多少，否则这家店就不能开。
为了规划好商圈，肯德基开发部门作出了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发人员常年跑遍全市各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大、当地人都容易迷路的城市了如指掌。经常发生这样的事，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点。开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，以及是否适合开店。
虽然目前肯德基在中国的连锁店的数量仍领先于麦当劳，但差距也不过是100家。要加快发展步伐，拉开与竞争对手的距离，特许加盟肯定是条捷径。事实上，这种方式也是肯德基在世界许多地方拓展业务的有效手段。然而，由于中国属新兴市场，对经营规律的摸索和熟悉尚须时日，肯德基在特许加盟上可谓小心翼翼。肯德基所属百胜全球餐饮集团中国区总裁苏敬轼表示，无论如何，不能以牺牲盈利作为抢占市场份额的代价。
至今，肯德基在中国的特许加盟店不过30多家，仅为其中国总店数的一个零头。和一般常见的交加盟费就可挂牌的特许经营不同，肯德基目前在中国推行的特许经营方式被称之为“不从零开始”的加盟。即指肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者，避免了加盟者自行选址、招募训练、管理员工等大量繁复且有相当风险的工作。2000年8月，第一家“不从零开始”的肯德基中国地区特许经营加盟店在江苏溧阳市正式授权转交。肯德基认为，转让已经成熟的餐厅虽然会使特许加盟的推广进度减慢，但可以比较顺畅地融入肯德基的运作系统，并保证加盟者的成功机会。
肯德基对加盟商的选择是极严格的。加盟商必须是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，能很快掌握该行业的基本知识，并证明具有在一定区域内扩大发展的潜力。正因为如此，肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。
新的加盟商将会被授权经营一家在运营中的肯德基餐厅，加盟经营协议的首次期限至少为10年。未来的加盟商也必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上。成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的20周的培训项目，包括《餐厅经理》、《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理课程》等。
可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的赢利诉求。肯德基的成功取决于各加盟商的成功，只有当每个受许人赢利了，整个肯德基帝国才能变得更加强大。
5.谁“吞噬”着中国的快餐桌
红鼻子的“麦叔叔”和白头发的“肯爷爷”在全国许多大中城市早已无人不知。这对儿形影不离的冤家之间的竞争也颇具戏剧性。从1987年到2002年初的15年间，肯德基在中国开店570多家；而在2001年一年，肯德基的新店竟达到惊人的85家；在北京，麦当劳与肯德基在2001年夏季的店铺数是56∶32，而眼下是63∶53。
2001年初，新上任的北京肯德基总经理林建明曾明确表示，“今年，大家将会看到肯德基以超过任何一年的速度在扩张，因为我们现在已经有了足够的人力、财力去谋求再发展。”竞争对手大拼底气，面对竞争对手的咄咄逼人之势，麦当劳表现相当低调。
肯德基一方面加快扩展的步伐，一方面在选址上与麦当劳针锋相对，可以说，肯德基是麦当劳的最大傍家。麦当劳在哪里开店，肯德基差不多就在它旁边开店。肯德基的好处是不用做前期调查、可行性分析之类的事情，节省了一笔开支，因为麦当劳已经都搞过了。风险可能是麦当劳开店后，附近的地价上涨，肯德基需要多付房租。但是，估计肯德基不会多付房租，因为麦当劳周边想出租房子的还没有人联手要价，总有人恨不得以比别人都低的价格把房子出租。商业运作的妙处，就在于变幻无穷，好比武林高手，借力使力，四两拨千斤，不只是用笨力气。“用兵之妙，存乎一心”，即使你把全世界的MBA都读完了，不懂得灵活机动的战略战术，也不能成为一个成功的经理人。
北京麦当劳公司总裁赖林胜表示，“任何一家快餐店开张都有助于把快餐场做大，对哪一家快餐企业都有好处。”但对于麦当劳的这种轻松，肯德基却又加上了自己的筹码，苏敬轼说，“我们开的店，无论是消费者来店的人数、营业收入，或是利润情况，与同行相比，都是最出色的。”
世界著名调研公司AC尼尔森在中国30个城市的调查结果显示：在“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名第一，超过了麦当劳。按肯德基多年投资发展中国家的经验，选择城市消费水平走向成熟、商圈动态趋于稳定的时机进入，可以获得最大的投入产出比，目前中国已经到了这个阶段。
在北京，肯德基已经划分出了75个商圈，每个商圈都可以支持一家门店。肯德基北京公司总经理林建明表示，“在未来的1～2年，对快餐业来说，西部甚至南部的机会将比东半边多。3年之后，肯德基在全市将达到均分布。”据国家统计局统计数字显示，十几年来，我国快餐业一直在以20％以上的速度增长，如今快餐的营业额已经占据了整个餐饮业营业额的25强，2000年营业额的保守估计将在2000亿元以上。
在这方面，“麦叔叔”的步子显然是有些慢了。
特许经营是国际上最流行的商业经营模式之一，在美国，超过35％的零售业营业额来自于特许经营。肯德基和麦当劳在全球的大部分分店也是采用了这一经营方式，但独独在中国，无论是麦当劳还是肯德基，特许经营的步伐慎之又慎。从1993年第一家肯德基特许经营店西安店开业，到目前肯德基特许经营店只有20多家，其中13家集中在西安，而其余500多家肯德基连锁店仍是独资和合资方式。
1999年底，肯德基再次准备在中国市场寻找加盟伙伴，并公开了特许经营的加盟申请条件。2000年8月，第一家“不从零开始经营”的肯德基中国地区特许经营加盟店在常州溧阳市正式授权转交。2001年3月1日，肯德基更是一口气转让扬州肯德基3家快餐店。这一切表明，肯德基正在逐渐加快其特许经营的步伐。
以一家营业额为1000万元的店铺为例，加盟者首先拿出800万元来购买，加上30万左右的加盟费，总共为830万元。那么，在1000万的营业额当中，食品占45％，劳动力占11％，动力设备占10％，广告占5％，肯德基总公司授权提成6％，扣除之后毛利大约为24％，然后，除去投入资金的利率以及税务之后，回报率大约可以维持在11％左右，已经相当不错了。肯德基的条件足以吸引中国的投资者了。
肯德基的母公司，中国百胜餐饮集团公共事务经理徐真表示，肯德基现阶段在中国市场“不从零开始”的特许经营是一个最佳的方式，它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，并共同发展。
但肯德基不认为自己在降低门槛，他对加盟商的选择也是非常“苛刻”的。第一位“不从零开始”特许经营的加盟者顾翔先生拥有大学学历，是泰丰公司的创始人和拥有者，是一位有20多年餐饮业经营经验的出色管理者。而拥有美国社会学博士学位的贾忠科先生，曾先后在美国大学教过书、政府部门任职并管理过资产上亿美元的大公司，也拥有丰富的管理经验。肯德基方面表示，今后“不从零开始”模式将会更多地出现在中国市场，这无疑将大大刺激国内更多的成功企业家加盟到肯德基的新行列中去。
据中国百胜餐饮集团特许经营发展部总监何志中先生介绍，考虑到大型城市的经营挑战性大，从加盟者的角度考虑，肯德基会优先在中小城市发展肯德基餐厅的特许加盟，以保证肯德基特许经营全球规范的严格执行和统一。在大城市同麦当劳的竞争中先拔头筹之后，肯德基已经开始层层递进，转向对中国星罗棋布的中小城市渗入过程当中，而这个市场将是肯德基今后的一个重点。
美国本土肯德基店面已经达到5000多家，平均3万多人拥有一家，而中国如果能够达到这个标准，把现在肯德基在中国的500家店全开到北京，也才勉强“达标”。所以难怪有肯德基内部人士预测，以中国这么大的市场潜力，以现在的发展速度，肯德基将争取在10年内在全中国开到4000～5000家。
与肯德基的凌厉攻势相比，麦当劳则对特许经营犹豫不决，坚持防守反击。
与肯德基在华竞争中已经处于弱势的麦当劳，2001年曝出让人难以猜测的新闻：香港亚太地区总部否定了麦当劳高层访华时透露出的，有关2002年下半年开始在中国内地开展特许经营的说法。在两个都真实的表述背后，到底发生了什么？
1990年麦当劳在中国的第一家餐厅在深圳开业。这家已在世界120多个国家和地区开设了28000多家餐厅的餐饮业巨头，目前已将他巨大的黄色“M”标志插满了中国各大中城市。
麦当劳被认为是世界上最成功的特许经营组织。大约每隔15小时，麦当劳公司就要开一家新的分店。其在全世界的餐厅中70％是通过特许加盟的方式开设的。但在中国，麦当劳至少目前仍然以合资方式成立分店。麦当劳中国北方地区总经理兼北京麦当劳总裁赖林胜解释说：“我们认为应该对投资者负责。麦当劳现在的经营成本很高，如果以特许的方式进行扩张，投资者很可能赚不到钱，这是我们所不愿见到的结果。再说，特许经营的发展还需法律方面的更多支持。”