麦当劳在中国一般与中粮公司合作。在北京，其合作方是北京农工商总公司。麦当劳从在北京建立第一家快餐店到现在，麦当劳与50多个供应商一共投资了3亿多美元，其中麦当劳自己的投资是2500万美元，但仍然没有盈利。赖认为，麦在中国的起步成本高，而公司是注重长远利益。麦当劳与合作方一般合作协议时间为20～25年。显然，麦当劳并没有把利润放在第一位，而是尽心维护品牌，谨慎开发市场。
然而，谨慎的麦当劳正处于越来越多的竞争对手的包围之中。与它在中国内的正常火拼的肯德基2001年年底宣布，肯德基在中国100个城市的餐厅已达459家，已超过麦当劳的340家。同时，调查机构的数据表明，27．8％的中国20个大中城市公民称自己是肯的常客，而麦只有18．2％。需要指出的是，肯德基已经声明他在中国内地是盈利的，去年销售额达44亿元。更为可怕的是肯德基的扩张速度，1999年，肯德基在内地只有140家店，而一段时间，就新开了100多家，只比肯德基晚来3年的麦当劳至少在数量是落了后。
麦当劳高层访华透露的信息表明，麦当劳经过在内地的近10年发展，已积累了一定经验，政策环境也日趋向好，因此加快扩张只能推行特许经营方式。但奇怪的是，麦当劳总部旋即又否定了此说法。当然，不能排除这是烟雾弹的可能。一般处于竞争状态的特许经营者，扩张前期一般处于秘密状态，水到渠成时，突然发力，让对手措手不及。因此，麦当劳在内地推行特许经营可能只是早晚的问题。
麦当劳对其加盟者有严格的要求。投资一家店在中国约需800万元，麦当劳不提供任何财务支持。同时，特许经营必须具备独立的财务资格而不能是筹集资金的合伙人。对于中国人来说，麦当劳的要求很高，尤其是财务要求在短期内无法盈利的情况下失去了吸引力，而肯德基的特许方式是加盟者风险为零。肯德基在许多人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以1～2倍的价钱重新将加盟店买回来，据说已经有一半以上的肯德基特许经营店经过了重新特许。这种无风险加盟无疑大大增加了肯德基的魅力。
看来，与“肯爷爷”相比，“麦叔叔”稍逊一筹。
6.长在中国土地上的一只洋鸡
继倒下的荣华鸡和红高粱之后，又有一家中国快餐挑战洋品牌。不过这次的挑战者德克士炸鸡用的是“以夷制夷”的策略，它不是红高粱那样的“土”快餐，而是长在中国土地上的一只洋鸡。
趁着两大巨头在东南沿海捉对厮杀的间隙，顶新国际集团投资的德克士西式快餐品牌却埋头在大陆中小城市精耕细作连锁加盟经营系统，不知不觉3年间已成为大陆速食业第三大品牌。目前德克士已经有150家店开业，到年底将有250家签约店。
据德克士食品开发公司开发部经理邓仁荣透露，在西南地区与中原地区，德克士已经密布网点，一些局部地区已经超过麦当劳甚至肯德基。而且从省份上来看，德克士更是覆盖了除西藏以外的各省区市。今年下半年德克士将大量投入品牌广告吸纳加盟者，扩张市场影响力，向东南沿海地区寻求突破。
业内人士指出，现在麦当劳已经盯上了德克士，将不计任何代价阻止德克士在中小城市轻松做大。连德克士进入平顶山这样的三级城市，麦当劳也不放过。但是，麦当劳打算在广阔的中小城市抢占先机，如果企业只开直营店，供应网路就会极度扩张，管理成本大增，资源不免捉襟见肘。
2001年的五一过后，在北京中关村海龙大厦附近的黄金商铺位置上，开张了一家看起来和麦当劳、肯德基外观差不多的西式快餐厅，这是台湾顶新集团旗下的德克士快餐在北京的第一家特许加盟店。今年刚过而立的加盟者魏林解释投资德克士原因时说，其一，连锁业是仅次于IT的具有高增长性的行业，其二，是对德克士的信任。
但是，在顶新集团德克士食品开发有限公司汤明鑫总经理看来，这家店却别有一番深义：此前德克士在北京只有两家自营店，首家加盟店的出现，表明德克士经过一番农村包围城市的战略调整后，又杀回北京这样的一级城市。汤明鑫的目标是通过10年的努力，在国内形成德克士与麦当劳和肯德基三足鼎立的局面。
说德克士是只洋鸡，是因为它的当家产品“脆皮炸鸡”源于美国德克斯，1996年顶新收购了德克士，使这只洋鸡有了本土身份。当时，血气方刚的德克士也抱着与荣华鸡和红高粱同样的想法，面对面和麦肯叫板，专拣麦当劳和肯德基进入的大城市驻扎，并且毗邻而居，从1996年到1998年的两年时间，德克士在13个大城市建立了54家直营店。由于品牌影响力不及麦当劳与肯德基，作为后来者的德克士被迫投入巨额资金，北京这样的一级城市的租金压力巨大，德克士只好退出一级城市。
退一步天地广阔。二三级城市的消费水平正在提高，快餐市场已经逐步形成，而麦当劳和肯德基尚无暇顾及。现在，德克士在中原地区、福建，还有整个西南地区的发展势头强劲，一些局部已经超过麦当劳或者肯德基，而且从省份上来说，德克士更是覆盖了除西藏以外的各省。
另外一个成功的原因，汤明鑫认为是德克士适时地推动了连锁的业务。1999年年初，德克士先是压缩了直营店的数量，从54家减30家，同时乘连锁业迅猛发展的东风，广招加盟者。现在德克士的加盟者已经签约170多家，而肯德基不过几家。
尽管经过几年的努力，德克士2000年的营业额已经进入国内连锁业百强第63位，并且在餐饮行业排名第6，但与肯德基所属的百胜公司44亿的营业额相比还相去甚远。但汤明鑫认为，中国餐饮业市场达4000亿以上，肯德基与麦当劳两大洋品牌加起来也不过占据了2％的市场份额。顶新做第三品牌大有机会。面对竞争对手凭借资金品牌优势的穷追猛打势头，德克士有什么优势呢？汤明鑫认为，与麦当劳肯德基口味与营销动作的全球一致性相比，德克士更具有本土化和个性化优势。另外，与肯德基天文数字的加盟费用相比，德克士150～300万的加盟费用，更能让投资者承受。
与麦当劳和肯德基的竞争，汤明鑫比作4岁的婴儿与13岁的少年之间的角力，德克士肯定不是对手。除了更认真之外，还要尽可能地向后拖延决战的时间。现在麦当劳已经盯上了德克士，不过博弈的结果并不一定是一败或者两败，以德克士先进入而麦当劳后入的郑州为例，结果是双赢，快餐的蛋糕做大了，德克士的份额并没有下降。
7.“站不起来”的中式快餐
特许经营成为麦当劳和肯德基在中国市场上抢占市场份额的一大法宝，它们凭借着雄厚的资金，标准化程度十分高的管理模式能在国内餐饮业市场上快速复制，从而间接达到排挤国内快餐品牌的目的。而国内快餐品牌许多并不具备特许经营的能力，而且它们处于一个特许经营的悖论中：如果实行特许经营，管理能力和资金等方面都跟不上，结果只会像乔赢所创的“红高粱”一样，虚火一阵，最后管理失控，殃及母体公司；如果不实行特许经营，规模的限制会使它们丧失许多发展机会，坐以待毙。
尽管麦当劳和肯德基一对世仇在中国市场上各不相让，但它们相互竞争的结果是双赢。国家统计局新近提供的数据表明，外资快餐品牌在中国快餐市场上已占有重要的地位。麦当劳的平均营业额为中式快餐店的160倍，肯德基2001年的销售额为20亿元人民币。就北京这个市场来说，2001年，麦当劳销售收入为6．3亿人民币，肯德基营业额为5．6亿人民币，它们的营业额之和占北京餐饮业行业收入的13．85％，占据北京餐饮业前两名。凭借特许经营，洋快餐大大提高品牌推广的速度。而中式快餐品牌却只能静静地等待洋快餐来夺取属于自己的市场份额。如果这种情况得不到改观，几年之后，人们会把“永和豆浆”等彻底忘掉。
快餐源于西方，快餐的特征是标准化品种、工业化生产、科学化管理、连锁化经营，其内在的实质是重营养、讲卫生、轻口味。但中式快餐几乎没有什么标准可言，有很大一部分店采取的是夫妻店的手工作坊形式，并且热衷于所谓色、香、味，这样的快餐肯定会因各人的眼光和口味的不同而千差万别，绝无标准可言。为此，有专家认为，标准低是制约中国快餐业大规模发展的“瓶颈”。
就在中国快餐各自为政、全面开花时，麦当劳与肯德基却能大举进入中国市场，带给中国消费者充满异国情调和时代气息的享受。洋快餐来到中国后，目标明确且各有自己特定的消费群。“肯德基”和“麦当劳”的主要市场是青少年。据一家调查公司对全国31个省、市城乡市场的调查表明，“麦当劳”在中国人心目中的知名度已从1994年的14％上升到1997年的31％，“肯德基”则由15％上升到29％。与之相应，城市居民的快餐消费主要是以“麦当劳”及“肯德基”为代表的西式快餐。1998年中国城市居民消费形态调查说明，在过去一年里，54％的居民曾到过快餐店就餐，其中79％的人光顾过西式快餐馆。由此可见，品牌在餐饮业中也起着重要作用。
洋快餐的成功，除了凭借稳定的产品质量外，还有始终如一的高服务质量。中式快餐业的卫生质量标准却不高，从原材料的购入、产品制作过程以及一些基本设施卫生都存在着相当大的问题。而“麦当劳”与“肯德基”餐厅里音乐轻柔、环境优雅，使用餐者精神愉悦、心情舒畅。反观许多中式快餐厅，就餐环境却不尽如人意，有些店堂桌椅油污满处、餐具残破不整、服务员态度冷淡，根本谈不上企业品牌形象的树立。另外，快餐业经理人员的知识水平及素质也直接制约着中式快餐连锁店的管理水平。传统的中国饮食业有代代相传的特征，这种受满足的惰性导致了众多快餐经营者仅仅满足于小作坊式的生产经营规模；再有受知识水平的限制，眼界狭隘，一旦赚了钱，不会想到用于扩大再生产，以追求更高的目标。