不论实行何种价格策略，企业都必须保证产品的品质。同时，制定价格策略必须着眼于企业的长远利益，着眼于企业的形象和名牌产品在消费者心目中的地位。
采取多种策略应对价格战
市场经济大潮之下，社会生活中的许多方面都在发生着深刻的变化。一向循规蹈矩的商品价格也突然增加了几分野性。机票大战、手机大战、空调大战、彩电大战……一时间，市场上烽火连天。面对越来越频繁的价格大战，消费者已逐渐从狂热变得麻木或无所适从。厂商在高喊“让利于消费者”的同时，可掬的笑容后掩藏着多少无奈与辛酸，也只有自己忐忑不安的内心可知。残酷的价格竞争使经营者深刻体会到一个经济学常识：降价并不意味着企业市场份额的扩大或利润的增加。恰恰相反，它往往是一场没有胜者的战斗。越来越多的经营者深陷价格大战感到无力自拔。难道价格战真的不可避免吗？
1.在价格战爆发之前结束它
（1）明示战略意图
每日一点的降价以及公开声明，使对手相信：你已经过理智的思索，并且一旦价格大战爆发，愿意动用一切力量奉陪到底。但是你要切记这并不表明是真的要降价，而是向对手显示你的信心与决心，并传达给对手这样的意愿，即你愿意与其在更广阔的领域进行竞争而不是挑起可能对双方都有害无益的价格大战。如果对手接受了你发出的信息，就会避免价格大战。
（2）向对手显示成本优势
使对手确信你的成本比他低，将使其确信你能把产品价格降到使其无利甚至亏损的水平仍能获利，从而对对手产生强大震慑，有效地阻止其降价。但是你切不可将成本低作为降价的资本。应当明白，依靠降价来扩大市场份额的方式未必能使企业总利润增加，而且一旦降价降低了消费者对产品质量的评价或引发价格大战，企业甚至连扩大市场份额的目标都难以实现。企业不应将想方设法获得的成本优势在价格大战中消耗掉，而应以此为保证，稳定价格进而稳定利润，并广泛运用其他策略，如品牌策略、产品差别化策略，以追求产品的价值利润。
2.以非价格因素应对
（1）以“服务牌”、“质量牌”应对“价格牌”
不同消费群体对价格与质量的敏感差异是不同的。对特定消费群体的价格弹性做出合理的分析并采取针对性的措施，巧打“服务牌”、“质量牌”，可使厂家在产品不降价的情况下保住市场份额、保住利润。这一点在高档消费品上表现得尤为突出。
（2）向消费者灌输“一分钱一分货”的观念，强调产品质量下降的危害
研究表明，对一些必需品，特别是关乎“生死”的消费品，如药物、医疗机械等产品，消费者极其重视产品质量。相对来讲对价格变化的弹性相当小。因此，一个医疗机械商应向消费者强调产品的可靠性、诊断的准确性，以及不可靠的产品及不准确的诊断所带来的严重后果，而绝非降价。这样，即使对手降价夺走了一部分消费者，厂商仍可以保持一定比例并可以获得新的较为偏重质量的消费者，从而避免陷入价格大战的漩涡。
（3）寻求一切可能得到的帮助
向一切可能给予企业帮助的团体，如政府、分销商、零售商、职工，寻求帮助。这种帮助在这些团体自身利益也受到危害时尤其容易得到。强调外国竞争者的进入会损害民族经济，可能会得到政府的帮助。再如，正是由于求助于工会并得到了大幅度的薪酬让步，美国西北航空公司才得以在当时激烈的价格竞争中生存下来。
3.使用选择性价格战略
（1）竞争主体替换
20世纪80年代中期，Taco-Bell推出了一种廉价的“59美分油炸三明治”和麦当劳的汉堡（非油炸三明治）竞争。面对Taco-Bell的价格挑衅，麦当劳没有简单的将汉堡降价应对，而是将汉堡、油炸食物和饮料捆绑成“超值套餐”。这样就把消费者印象中“油炸三明治与非油炸三明治的竞争”转变为“午餐与午餐的竞争”了。显然，价格低廉的油炸三明治要比非油炸的汉堡实惠，而作为午餐，麦当劳的“超值套餐”则比油炸三明治更具吸引力。
（2）局部价格调整
仔细分析产品价格结构中对自身竞争力构成影响的部分产品价格，并对其做出调整，能够在有效的提高自身产品竞争力的同时避免对对手产生更大的刺激。当然，即使是这种局部的细微的调节最好也以折扣等隐蔽形式进行。
（3）品牌替换
20世纪90年代初，Kao以一种低价格产品打入磁盘市场和3M公司的3M牌磁盘竞争。面对威胁，3M公司没有将3M牌磁盘降价，而是推出了另一种成本较低的HD磁盘和Kao的磁盘竞争。3M之所以这样做是因为它明白，3M品牌拥有一批忠实的消费者，降价会损害他们心目中对3M的质量评价，而且相对于将HD降价而言更容易引起Kao的进一步降价。
一些人愿意买便宜货，而另一些人则对价格变动不屑一顾。更重要的是，许多人坚信“便宜没好货”的俗语，降价反而会使其远离商品。因此，市场上同一类产品可存在许多售价。这一点在软件行业尤为突出。比如，同一语音识别系统的不同版本（个人版、企业版）的售价可以是600元人民币和7000元人民币的差别，这很大程度上依赖于买主是谁。明白这一点，将使企业避免因无谓的降价而损失利润。
（4）超值包
很多时候，不必开发一个新的品牌去应对价格战，仅仅换一个包装就可以了。假如一种生活必需品的生产厂商面临对手的掠夺性价格竞争（即对手想通过降价将该厂商挤出市场），他可将原来的两个商品包装在一起组成“超值包装”，买一赠一，而不是单纯地降价50%。这样，假使一个产品能够使用半年，两个产品将使用一年。每卖出一份二合一产品，厂商就能将消费者“抓住”一年。这将使妄图以掠夺性价格竞争抢占市场的竞争者难以维持。
4.以退为进
有时，谨慎的退却也是勇敢者的选择。面对激烈的市场竞争，果断地退出，保存实力，开拓新的生存领域未尝不是一种明智的选择。比如，著名的3M公司以创新作为公司发展的核心战略，其每年收入的40%左右来自于当年新开发的产品。20世纪90年代中期，面对磁带市场的残酷竞争，3M没有和对手“火拼”到底，而是选择了退出，尽管磁带是由3M首创的。同样，20世纪80年代，面对台湾厂商的竞争，Intel果断地停止了DRAM的生产，转而专攻集成电路板，并获得了丰厚的利润。
深思熟虑，兵贵神速。当价格战无法避免时，全面的、报复性的价格大战永远是商家的最后选择，它有时是不可避免的。以个人电脑为例，该行业在近10年来的不断膨胀和降价，吸引了越来越多的消费者，在这一行业中价格竞争是不可避免的，很多时候厂商不得不先发制人或是对对手的价格挑衅做出强硬的反应。比如当竞争者威胁到你的核心业务时，只有针锋相对的措施才能表明你奉陪到底的决心。在某些特定情况下，当你确信产品是在面对一个正在迅速成长的价格敏感群体，并且自己有成本优势、财力优于对手；能够通过扩大市场份额获得较大的规模优势；或是对手能被压制（如存在较大进入障碍）时，价格大战确实不失为一种有利的选择。但你一定要确认以上优势，否则宁可退出也不要挑起价格大战。
同时，对价格下降的一些副作用必须有一个充分的认识。首先，降价将使消费者产生价格将继续下降的预期心理，从而抑制购买；其次，产品降价的公司将给消费者该公司产品档次低的印象，这种效用将影响到公司的其他产品；另外，在特定环境下，降价将损害除直接对手以外其他相关厂商的利益，这将使降价厂商更加孤立。
如果充分权衡以上因素后，降价仍然是企业的最佳选择，经营者就要迅速而果断地予以实施，切不可拖泥带水，行动迟缓会使对手看轻你的实力或是使价格挑衅者得寸进尺。
冷静面对价格战
厂商的一些合理的降价行为，在一些敏感的市场发展阶段，容易导致市场上同行业的价格战。另一方面，厂商自身可能并不想挑起与对手的价格战，但有时对手会主动挑起价格战。此时很有可能陷入一场代价高昂、双方受损的僵局。很多厂商在面临这样一种局面时，都缺乏良策以从容应对。
应该说，价格战是否会困扰厂商，关键要看厂商做了什么准备。合理的设计将可以不战而屈人之兵。首先，应当明确厂商设计的目标。到底是不断追求市场份额，还是不断满足消费者需求和获取利润？针对价格战的目的之一——扩大市场份额，厂商应当澄清和纠正一些过时甚至错误的认识，及时转变观念。常规的市场份额观念是：获得市场份额利润将随之而来。而创新者的观念是：顾客最看重什么？在何处可以获利？如何在该处获得市场份额？两种观念的差别反映了不同的思考方式。前者是以市场份额为中心的，而后者是以顾客和利润为中心的。
面对激烈的竞争，很多行业里的企业通过提高效率带来收益，以降价来扩大市场份额。同时，顾客更加容易获取信息，他们可以方便地发现最好的交易场所和最有利的价格。企业和顾客，在掌握的信息上越来越趋向于对称。可以说，成本愈加透明了，消费者也越来越成熟了。这种情况迫使所有参与竞争者或者降低价格，或者把顾客推向产品价格更低的竞争对手。这就导致了无利润区的产生。对市场份额的奋力追求和用户力量的增强使得很多经营活动和产品的利润下降，甚至使整个行业的利润率下降。越来越多的无利润区产生了。很多企业由于单纯地追求市场份额，而被套在了无利润区。
对市场份额的热切追求常常是以牺牲公司设计的创新为代价的。然而，在无利润区充当市场份额的垄断者或者公司设计错误的市场份额领先者，往往预示着灾祸，而不是幸事。
对待价格战，应冷静面对，注意以下三点。
1.先下手为强，谁先降价谁先受益
在发动价格战的前夕，各商家处于相持状态。谁能首先采取行动谁就处于最有利的位置。在淡季如果先降价，同样会因为潜在购买力释放出来而受益。其他商家即使快速跟进也难以引起消费者注意；若以较慢速度跟进，效果将更差。快鱼吃慢鱼，降价快比慢好。
2.超低价没有好市场，因为消费者不敢相信
大多数消费者对太低的价格觉得没有安全感，认为产品质量有所下降，一分钱一分货。即使产品有足够的信誉度，顾客感觉还是没有足够的品质保证能力。国内的杀毒软件市场，金山降到50元，江民降到49元，价格战的喧嚣没多长时间就开始尘埃回落，经过短暂的波折，瑞星销量节节攀升，又以市场老大的面目出现在业界面前，超低价依然难以撼动瑞星的霸主地位。
3.分析利益相关者
应对和发动价格战的首要前提是理智而准确地分析判断价格战中的各个利益相关者。这包括四个方面：顾客、企业自身、竞争对手以及其他有可能对价格战的结果产生影响的利益相关者。
（1）顾客及其价格敏感性。这是价格战存在的土壤。由于不同市场的顾客，在不同时间对不同产品有着不同的价格敏感性，所以公司切忌对所有产品都采用同样的定价策略。可以通过对顾客及其价格敏感性进行分析，从而帮助公司决定：面对竞争对手的降价，是否跟进？如何跟进？甚至是否需要发动价格战？
（2）企业自身。这是价格战的主体。对企业自身进行分析，实际上是分析：在一定的成本结构、生产力水平和组织竞争力下，简单的减价是否是最好的选择。
（3）竞争对手。竞争对手有可能成为价格战的主体。分析竞争对手，分析他们的成本结构、生产能力和战略定位同样重要。很多企业以为降价就可以扩大市场份额和增加赢利，但它们往往忽略了一个事实：竞争对手会做出反应。
（4）其他利益相关者。看似不重要，但也不能忽略，甚至有时候就是这些相关者间接推动了价格战的发生或直接发动了价格战。要监视和分析其他利益相关者，如供应商、经销商、互补产品或服务的提供者、顾客、政府机构等等，因为它们可以影响消费和价格，包括产品质量、商品的上市销售量、售后服务等，因而它们通常会对价格战的结果产生直接或间接的影响。
合理的价格使产品更富竞争力
很多企业喜欢打“游击战”，大幅削价，大力推销，重金聘请对手的员工。这种游击战术经常难以达到预期效果，它常会激怒竞争对手。对手一旦组织强力反击，势必导致一场大混战，双方都会遭到损失。没有坚强后盾的一方必定大伤元气，输得一塌糊涂。
实际上，真正成功的超级经理人往往依靠出奇制胜，很少与强大的竞争对手正面迎战。他们避免与对手进行肉搏战，因而能脱颖而出长盛不衰。
在今天，价格战已为商家和广大消费者所熟悉。低价格常是一些企业的优势所在，许多进入市场较晚的企业常以低价推出产品来打开市场，同时也可以冲击原已在市场中居优势地位的企业。
让我们来看看高手是怎样进行价格战的。
一家大酒业公司就遇到了有人公然的挑衅。这家公司所生产经销的A牌酒已经超过百年，声誉佳，销量大。当时，有另一家酒厂推出新产品，就把每瓶的价格定得比这家公司低五块，竞争公司的产品一下子就打开了销路。
面对这种强大的挑战，这家大酒业公司的决策却出人意料，A牌酒上涨三块。这是因为公司的总经理认为，如果卷入价格战，不仅会造成巨额的损失，也会损害公司的形象。
该公司做出这一决定的结果更出人意料：产品销售丝毫未受影响，既然定得比别人高，说明它的质量一定比别人好，而且因为涨价，造成消费者以为库存不多，还小小地掀起了一股抢购潮。
当酒业公司抵挡住冲击后马上进行了反击，推出两款新酒，价格与竞争者的价格相等或比竞争者低两元，另一部分公司的拥护者看到还有选择，抱着再试试的心态又买新出的产品，就这样，酒业公司击败了竞争对手。二十年过去了，竞争对手仅占有六分之一的市场，而A牌酒仍享誉全国。
“薄利多销”是很多人所熟悉的经商哲学。很多人都希望通过为产品定较低的价格，达到使自己的商品畅销的目的。有时，他们甚至把产品的售价降到很低也在所不惜。他们认为，如果把售价定得稍高于成本价，就可以争得比较多的顾客，达到获取高额利益的目的。
然而，价格不是惟一的竞争因素，而且薄利也未必能达到多销的目的。你只有尽可能地把价格定得有竞争力，但是也不能把价格定得太低，尤其是一些常用产品，你定得太低的时候，顾客反而会产生怀疑，对你的产品质量提出疑问，而产生了相反的效果。那么，当顾客数量太少时，就会连最低的收入也维持不了。
企业在发展壮大中，可以给一些大客户打一些折扣。这样做，有利于你把市场上的竞争对手击溃。可是，在开始时，你千万不要想象能得到非常大的销售额，也不要依照这一期望定价。
如果你的竞争对手十分强大，而你却相对弱小，则即使他首先降低价格，你也不要卷入。你没有能力去打这场价格战，因为他比你强大得太多，他能承受因降价造成的损失，而你却无法承受。
你应当从别的方面来巩固你的市场地位，比如，改良产品，提高产品等级，主动进行社会服务，或者采用购物赠品的促销手段。这些方法也能达到保住你的老客户，甚至进而获得新客户的目的。实际上，有不少企业都是这样成功的。
你也没有必要因对手推出了质优价廉的产品而悲观失望。当你的对手推出的产品与你的产品极为相似或相同，价格更为低廉，品质、外形和产品性能更完美时，对你的企业的确是一种相当大的威胁。
这时，如果你能为产品定出更合理的价格，使产品更富有竞争力，这种情况就不可能打倒你。成功的营销经理会设法不让价格成为太引人注目的东西，比如他们会在这种时候尽力提供更好的服务，将品质再加以提高，那么别家产品除了价格能低过你之外，服务和品质并不能占极大优势，消费者仍然会选择你的产品。
避开竞争者的强项，发现它没有或者来不及发现的细节，集中力量专攻其没有做到或做得不够好的地方，这是很多企业的成功经验。这比薄利多销的销售方式更为有力。
价格与品质同行
任何产品都存在着如何定价的问题。产品价格的高低受多种因素的影响，主要有商品价值、品牌商标、供需关系、竞争状况等。这些因素又常处于变化之中，因而价格策略是比较难于把握的难题。
产品的价格策略应当在维护企业和消费者双方利益的前提下，将科学与实践经验相结合，这是制定产品价格策略的惟一宗旨。
1.“高价位，小市场”营销策略
一般的价格理论认为，价格越低，则需求越大，低价格也成为企业竞争制胜、夺取市场占有率的一大法宝。但是，对于针对高消费者特定族群的名牌产品而言，这是一种错误的认识。对于这类名牌产品，应该实行“高价位，小市场”营销策略。其原因如下：
首先，一般而言，优质价高总是受人们的欢迎。但在某些情况下，定了低价，反而可能引起人们的误解，认为便宜不会有好货，结果损坏了优质名牌产品的声誉。为了区别于一般的产品，保持名牌产品的信誉，价格应高于一般产品，在此基础上实行优质价高的策略。
另外，要清楚地认识到顾客的需要到底是什么，以及顾客的价值标准是什么。对于针对高消费者特定族群的名牌产品，顾客买的不仅仅是产品本身的功能，而且更看重于名牌产品的名气，以显示其高级的身份。在这方面，美国通用汽车公司的凯迪拉克分公司的例子是很好的说明。
对于凯迪拉克公司的人来说，他们制造汽车是理所当然的。但是，很少有人想到花了7000美元（20世纪30年代的价格）买一部新的凯迪拉克汽车的人，是为了得到一辆交通工具，还是为了得到声望和高贵的身份象征？从表面上看来，凯迪拉克公司是在和福特汽车公司、德国的大众公司竞争，但事实并不这样。对此，30年代萧条时期接管凯迪拉克公司的德雷斯达认为，凯迪拉克是在与钻石和貂皮大衣竞争，凯迪拉克汽车的买主购买的不是一种“交通工具”，而是地位。
正是这种营销见解挽救了正趋于衰落的凯迪拉克公司，在两年左右的时间里，尽管当时美国经济正处于萧条时期，但该公司却成为一个主要成长中的企业。
第三，基于上面的分析，这种名牌产品的价格弹性非常小，甚至当价格降低时，市场反而有可能萎缩。因为有钱的消费者看重的是“名”，而对其价格是不太注重的。
第四，这类名牌产品从一开始便就是定位于高消费族群的，高价格也是这类名牌的一个形象。如果在价位上调降价格，实质上是在贱卖自己的形象。
最后，这类名牌产品虽然市场小，但由于高价位，利润空间相当高，从而其利润也相当可观。
德国的宝马汽车公司就成功地实施了“高价位，小市场”营销策略，目前，它仍处于全球最佳汽车厂商的地位。
在全球经济恐慌时期，奢侈品销售前景无疑黯淡，但在这种形势下，宝马公司却极其注意维护自己的品牌声誉，采取“高价位，小市场”营销策略，宁愿放弃销路，也不贱卖自己的形象。虽然其销量比不上其他汽车公司，但其品质、信誉令消费者满意。在一次对欧洲汽车产品品质评量中，宝马公司各款车在各类指针排行中均列第一，奔驰、福斯、奥迪和积架等车均在其后。
在景气循环的大部分时间里，销售豪华车都有高利润可图。宝马公司对此深有感触，所以它采取绝不降价销售之策，始终维持着高价位形象。这一策略的实施，给它带来丰厚的回报。摩根公司的汽车专家估计，每辆宝马的税前利润高达3000美元。
更令人叹服的是，宝马车的售价，就是在全球第一大汽车市场的美国，也取得了涨幅惊人的业绩，从当初的每辆2.4万美元，上升到目前的超过9.5万美元；1998年，该公司创造出高达9.1%的销售利润，居全球汽车厂商之最。
综上所述，对于针对特定高消费族群的名牌产品，“高价位，小市场”营销策略不失为一明智选择。
2.名牌定价不能超出一定的限度
价格是消费者是否愿意接受某种商品的重要前提。除了少数为高收入族群者不计较高低之外，大多数消费者都是薪水阶层，他们不但要考虑商品的质与名，同时还会慎重地考虑其价格的接受能力。
但是有些企业却存在着这样一种观点，以为名牌产品就是价格昂贵的高级产品，只有高级高价，才能显示“名牌”的价值，才能展现消费者的尊贵。他们只注重追求高档商品的开发，在给产品定价时，故意脱离实际地抬高“身价”，企图以“高价效应”来创造“名牌”。一套名牌西装一只名牌手表标价数十万元，甚至一支小小的名牌唇膏居然也报价近万元。诸如此类，令人目眩。
对于高高在上、可望不可及的价格，消费者只有敬而远之，甚至有时还会产生抗拒心理，认为这是在“整冤大头”，哪里是在卖商品？如此高价，不但难以引起广大消费者的认同，反而还会影响企业的形象，引起公众的不满。
3.用多等级的价格占领更大的市场
名牌应当是精品，但名牌不等于高级高价商品。企业要想使自己的产品成为名牌，没有必要把目光专注于此。
麦当劳的汉堡是大众化的快餐食品，并非高级高价商品，但它以自己的品质成为世界名牌。光是麦当劳这块牌子就价值30亿美元。
日本松下电器，世界公认的名牌，该企业对产品的价格定位是“我们的产品要像自来水那么便宜，让每个人都能享受得到”。
牛仔裤，是一百多年前一位去淘金、想满载而归的犹太青年创造出来的。他把卖不掉的马车帆布缝制成帆布裤，卖给淘金热中的矿工，结果大为流行。它不贵，从来也不是高档商品，但它却是世界性的。一个多世纪以来，不仅牛仔裤的热度丝毫未减，反而穿它的人越来越多，现在一年的营业额高达30亿美元。
号称“有路必有丰田车”的日本丰田汽车公司，能够打败美国的三大汽车公司，取得在美国市场的胜利，靠的不是高价，而是品质优、价格合适。其售价比当时市场上的美国车至少便宜三分之一。2003年，丰田已取代了福特，坐上了全球第二大汽车公司的交椅上。
事实证明，品质是名牌的支柱，众多层次的消费者是名牌根植的沃土，市场占有率是名牌的真正效应。
为此，名牌产品制定价格时，必须考虑多方面因素。除了考虑产品的成本及企业赢利之外，还必须考虑消费者的接受能力，考虑竞争，考虑市场占有率，考虑企业的长远利益。企业应当形成多种等级的名牌，制定不同的价格，以便占领更大的市场，得到更多消费者的认同，这才是产品成名的坚实基础。
4.名牌的中等价格策略
名牌产品的中等价格策略，是指中档产品的平价策略。企业在定价时应考虑社会生产成本、正常利润和税金等因素，使价格策略符合实际。像麦当劳、可口可乐等名牌，都是在这种价格策略的引导下走向成功的。
实施这种价格策略，一方面保证了企业的正常利润，另一方面有利于企业扩大市场，参与竞争，吸引不同层次、不同收入水准的消费者购买本企业产品。通过扩大销售额来提高产品的知名度和市场占有率，树立良好的企业形象，成为名副其实的名牌产品。
总之，不论实行何种价格策略，企业都必须保证产品的品质。同时，制定价格策略必须着眼于企业的长远利益，着眼于企业的形象和名牌产品在消费者心目中的地位。
定价策略须因时制宜
企业可以根据不同季节、不同购买时段、不同经济社会环境的市场变化规律和消费者行为规律，制定相应的、有效的、可行的价格策略。例如：
1.换季大减价策略
利用季节转换的机会实行商品大减价，以吸引广大消费者选购企业的产品。通常在国外百货公司每年都有两次换季大减价，即冬季和夏季大减价，各厂家也利用此机会实施减价促销策略。
2.需求季节差价策略
根据产品在一年四季中的不同需求程度和需求量，实行季节差价，即产品价格随着季节的变化而做出相应的调整。典型的如冬季服装到了冬季末、春季初就要大幅度降价促销，否则过了一年款式可能就被淘汰，不符合消费者需要了。又如电风扇的价格，9月、10日份价格就必须下调，4月、5月份价格又开始上调。
3.生产季节差价策略
有些产品的生产受自然季节的影响，不同季节的产品供应量呈周期性波动，企业因此要根据一年四季的市场供求关系定价。如蔬菜、水果等不易长期保存的农副产品刚上市时通常就定价较高，随着大批量收成和投放市场价格也随之下调。
4.阶段定价策略
根据产品所处的市场生命周期不同阶段，制定不同水平的价格。通常价格的变化幅度与产品市场需求量的变化幅度相一致。例如引入期的产品定价较多应用撇脂定价策略，成长期的产品定价较多应用渗透定价策略，成熟期的定价较多应用让利促销策略，衰退期的定价较多应用减价或折扣策略。
5.新货上场定价策略
通常新货上市的时候，会针对消费者求新、好奇、从众的心理将产品价格定的比较高。如每一季节的新款服装上场，售价都很高，只有少数潮流带领者购买，随着该款式的大面积流行，价格不断下调以吸引众多的跟随者购买，新发明的电器产品也大多如此。
6.周末特价策略
为了吸引周末休息的人们踊跃购买商品，许多商店采用周末特价或周末大酬宾的策略招睐平时无暇光顾商店的顾客。不仅商店，生产厂家也可以采用这价格策略吸引目标顾客。如家用电器厂家可以实行对周末购买本企业产品的顾客实行现金回扣、提供额外服务或赠送小商品的做法。
7.每日特价策略
对于产品种类和系列比较多的企业还可以实行每日特价策略，即星期一到星期日每天有一款式的产品以特别优惠的价格出售，以此每一天都能够吸引相应的消费者购买一定的产品。
8.不同时段的优惠价策略
针对某些产品的购买或消费过于集中在一定的时段，企业可以采用不同时段实行不同价格的策略。如电影院白天场次的票价低于晚上场次；酒店在旅游和商务淡季实行折价优惠；节假日鱼肉等副食品价格上调；春运期间提高车票价格等等。
采取低价策略需要全盘权衡
1968年，克莱尔和同伴利用56万美元在美国得克萨斯州成立西南航空公司，经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。要在美国强手如林、竞争残酷的航空界生存和发展，比登天还难。但是，西南航空公司的成功是有目共睹的。到1991年，它的营业收入达到13亿美元，虽然比不上美国最大的四家航空公司（美国航空公司、三角航空公司、联合航空公司和西北航空公司），但利润却超过了它们。1992年，西南航空营业收入又增长了25%。而1991～1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。
西南航空公司成功的秘诀是什么？就是低价战略！西南航空公司选择了低成本作为公司的经营战略。克莱尔发现了短程航运的市场空间，采用低价格战略，因为只要质量、安全和服务不是太差，顾客是欢迎低价格的。西南航空公司严格挑选航线，客流量大、航程短、成本低、回报高的航线是西南航空公司的选择对象。西南航空公司的低成本、低价格和卓越管理，使其在激烈的市场竞争中处处主动，战胜了大型航空公司。
然而，同是采取低价策略而被中国汽车界称为“鲢鱼”的俄罗斯索克集团，却遭遇了滑铁卢。
索克集团曾经满怀激情地宣布，要让拉达汽车以低价重新进入中国，寻找合作伙伴，一起生产拉达汽车。那些喜欢拉达的车迷们对此传诵了很久。如今，拉达汽车因俄罗斯国内库存太多不得不宣布停产。如果这个问题得不到妥善解决，拉达开进中国的计划肯定要被推迟。这条洋“鲢鱼”，只好在本土内先清醒一下了。拉达汽车停产的最主要原因是成本提高导致价格上涨。此前的拉达凭借价格低廉、结实耐用、维修方便的优势在俄罗斯市场占有较大份额。俄罗斯虽没加入世界贸易组织，但现行进口车税率却一直维持在25%，于是，大量进口车（包括二手车）不断涌入俄罗斯。这对技术粗糙、工艺落后的拉达来说是个致命打击，库存7.5万辆也就不奇怪了。在其他品牌的汽车还没完全启动时，低价策略一度占了很大便宜。但当那些更有实力的公司不断推出在性能上优良的产品时，哪怕价格略微高一点，这时的低价策略也可能会落得个尴尬的处境。
对于西南航空来说，低价也是优势，但服务（产品）却有明显差异，航程短，效率高，班次多，正是这些独特的竞争优势，使得竞争激烈的航空服务业所向披靡，战无不胜。而对拉达汽车来说，低价是优势，但如果性价比上不去，质量没有相应提高，产品也没有体现出差异，那么一旦外部环境发生变化，其成本和价格都会上涨，在众多的竞争中必定丧失低价格优势。
定价是一种重要的战略手段。明智的定价决策者对定价有独特的看法，他们会把定价作为一种重要的战略手段。强有力的定价对顾客有极大的吸引力，也对利润有极大的影响。
葛兰素制药公司推出了一种治疗溃疡的新药扎泰尔来打击该类药品生产商泰格米特公司。传统的观念认为：作为该市场上的第二生产商，葛兰素公司的药品（扎泰尔）的定价应该比泰格米特的定价低10%。葛兰素公司的总裁保罗·吉母拉姆认为扎泰尔要比泰格米特公司的产品好，因为该药物的相互影响和副作用小，而且更便于服用。当这些信息被充分反映到市场上后，这些优势为该产品高溢价格提供了坚实的基础——葛兰素公司扎泰尔产品的价格要比泰格米特同类产品的价格高得多，并且它获得市场领导者地位。
对于低价的产品，消费者是非常小心的。因为企业的产品如果价格低但质量差，就只会吸引那些贪图便宜、重价不重质的低端顾客，最终得不偿失。
持久低价的秘诀就是节俭
低价无疑会增强企业的竞争力，但是，如果不采取相对的措施，设法节省开支，公司就没法赢利，这样的低价就不能持久。
美国的狮王食品公司经营着800余家连锁商场，而且每年还要新开业近一百家商场。目前，它拥有35000名员工，年销售额为40亿美元。狮王食品公司自成立以来，不仅在竞争激烈的超市行业中站稳了脚步，而且每年以平均20%的增长速度扩大。谁又可曾想到创业之初，公司差点倒闭，后来果断改变策略，终于起死回生。
其实，狮王食品公司的成功秘诀众人皆知，种类齐全、价格低。但是别的公司照此方法却不灵验，也达不到狮王食品公司的水准。该公司在价格低这一点上成为全美消费者的口碑，公司以仅略高于成本价，甚至有时以低于成本价的价格令购物者闻风而至。最难能可贵的是，别的公司仅在年底时才削价出售商品，而狮王食品公司却能做到“天天在降价”。这种倾尽血本讨好消费者的做法不但没有使狮王食品公司元气大伤，反而让该公司获取了巨额利润，其间的确有奥妙。
1957年12月，拉尔夫·凯特纳、布朗·凯特纳和威尔森·史密斯三人合伙在北卡罗来纳州开设了一家名为“都市食品”的超级市场。
然而商场的经营状况与三伙伴的期望相去甚远。开业后的近十年中，商场的生意极为清淡。周围的一些大商场对批发商施加压力，不让他们给都市食品超级市场优惠折扣，这使得三伙伴的利润更加少得可怜，商场几乎到了门可罗雀的地步。
在这艰难的十年中，三个伙伴也绞尽脑汁想了一些办法，拼命想把顾客引进商店。他们先后尝试过送赠品、抽奖、提供免费的早餐、折价券、邀请美女在商场门前做表演等多种方法，可是顾客对都市食品公司依旧反应冷淡。到1967年开业十周年，公司名下的商场只有七家。这在当时飞速发展的美国零售业中可称为一个不成气候的小公司。
公司惨淡的状况深深地刺痛了拉尔夫·凯特纳，他决意寻找一个从根本上扭转颓势的方法。
1967年，他带着公司近半年来的销售记录和一个计算器，只身前往北卡罗来纳州的夏洛特，住进一家僻静的汽车旅馆。他在门上挂起“请勿打扰”的牌子，把自己反锁在这个幽暗的房间里整整三天。
当衣衫不整、双眼血丝、满脸胡茬的拉尔夫·凯特纳走出房间时，他的手上拿着一张拯救公司的药方，把公司货架上3000余种商品大幅度削价，只要销售额能上升50%，公司就仍处于赢利状态。
这是一场生死攸关的赌博，都市食品公司这样一个小公司竟然敢抢先挑起价格战来与大公司争夺顾客，在许多人眼中看来无异于玩火。但拉尔夫·凯特纳对他的合伙人说：“反正我们快不行了，与其等死，不如最后拼一次。”
都市食品公司接受了他的提议，把公司的商品大幅度降价。在商品上贴上印有“北卡罗来纳州食品最低价”字样的卷标。这一口号和标志迅速出现在电视、报纸和大街小巷，人们都知道了都市食品公司以全州最低价出售商品。
顾客蜂拥而至，他们都想把握住这个千载难逢的机会，谁都不愿与之失之交臂。因为顾客认为这是都市食品公司在关闭前回收资金的大拍卖。
但出乎顾客预料的是在“大拍卖”后的第一年，都市食品公司仍以北卡罗来纳州食品最低价经营着。第二年依然如此，第三年不仅没有倒闭，反而还购入几家中小型商店。
事实证明拉尔夫·凯特纳的方法灵验了。其秘密就在于都市食品公司绝大多数商品以仅比成本高出些微的价格经营，而一小部分商品以低于成本价经营。这一小部分却对顾客有巨大的诱惑力，把顾客引进了商场，从而促进了那些占大多数的薄利商品的销售。大量的薄利的累积，不仅弥补了小量的亏本，而且使公司在整体上处于赢利状态。
都市食品公司这个小公司立即被各大零售公司所关注了。1974年，比利时第二大超级市场连锁公司狮王公司买下了都市食品公司的大部分股权，将该公司收入名下。但狮王公司却一反以前由母公司出人经营子公司的做法，邀请拉尔夫·凯特纳继续在都市食品公司任职，为期10年。
在母公司强大财力的支持下，拉尔夫·凯特纳使都市食品公司踏上了成功之路。1977年，公司成立20周年时，名下拥有55家商店；而到1987年30周年时，公司名下商店已多达475家。
都市食品公司以低价换取利润的做法大获成功后，不少零售公司纷纷效仿，但只经营几个月就发现支撑不下去了。人们非常奇怪，为什么别的公司亏本的生意却在都市食品公司成了赢利的生意呢？
秘诀是创造性的节俭。
节俭是都市食品公司能够长期维持低价的诀窍，但是它的做法是别的公司不会或是不屑去做的。公司的员工设法从进货、运输、管理、经销等各个环节节省开支，把公司的经营费用压缩到最低点。
如香蕉包装纸箱一般是比较结实的，所以在香蕉摆上架后，公司的员工又利用这些包装箱去装载化妆品、保健用具。当这些箱子已有些破损时，员工们又用它去装冷冻鱼虾。最后这些反复使用多次到再也不能用的包装箱被集中起来，出售给回收公司。
他们还打破了传统的商品库存与销售的比例，加大进货数量，以便从批发商那里获得更多一些的优惠折扣，使商品成本下降。
根据美国《商业周刊》统计，美国零售业的经营开销一般来说要占销售额的21%左右，而狮王食品公司的经营费用惊人地只占销售额的13%左右。
到20世纪80年代末期，狮王食品公司已成为美国零售业中屈指可数的龙头，凭借高额纯利和庞大的市场占有率向其他零售业大公司发动争夺市场的攻势。
1987年，狮王食品公司向自己的老对手迪克西公司占有的佛罗里达州进攻。因为该州人口数量一直处于增加之中，顾客购买力极强，而且迪克西公司一向推行高价高利的经营政策，所以狮王食品公司认为佛罗里达州是理想的扩张市场。
当佛罗里达州的新商店还在装修之中时，狮王食品公司就在该州的各新闻媒介上推出“我们节俭一些，你就省下许多”的宣传口号。当设在佛罗里达州的3家新商店开业时，蜂拥而至的顾客把商店挤得水泄不通。在收银处不得不雇佣专业保安人员来维持秩序。顾客在商店内买了东西后，却要跑到商店外开始排队，等着再进商店付款。
价格谈判中须慎重考虑自己的让步
在价格谈判中，由于买卖双方认识角度不同，经济利益存在矛盾，往往各持己见，互不相让，很容易出现僵局，影响谈判的深入进行。为缓和谈判气氛、促使交易成功，谈判中应注意下面几个问题：
1.打破意见分歧，缓和僵持局面
（1）积极疏导，缓和气氛
当谈判出现意见分歧而形成僵局后，双方除了要注意冷静地聆听对方的阐述，还要转变各自谈话的角度，寻找双方共同的利益和感受，积极乐观地看待暂时的分歧，以缓和紧张气氛。
（2）改变议题，避开价格矛盾
当买卖双方在价格条款上僵持不下时，可以把这个问题暂时放下，转而就双方易于通融的其他问题交换意见。比如，可以先就付款条件、交易条件、售后服务或产品质量、型号等方面的问题进行磋商，然后再回到价格条款上来，往往能使谈判出现转机并得以顺利进行。
（3）暂停谈判，寻找转机
在谈判一时难以进行下去时，可提议双方暂时休息一会，以寻求转机。在退席前，建议对方充分考虑己方提出的要求和方案。暂停时间可长可短，目的是打破僵局，提供思考和缓冲的余地。
（4）共同解决困难
当僵局出现以后，不要人为地制造紧张气氛，而是要暂时把话题扯开，闲聊一会，比如谈谈自己的心里话、摆摆自己的困难。这样慢慢地改变谈判方向，缓和生硬的讨价还价，转为对如何才能解决共同面临的困难的研究，双方都会认真思索，从而逐步打破僵局。
2.打破情绪性对立，缓和谈判气氛
情绪性对立使谈判环境凝固，谈判双方人员不见则已、一见便同时进入足以令人窒息的气氛。为此，就要改变一下谈判的环境。比如，组织双方人员游览观光、组织召开联谊会或座谈会等，也可采取更换谈判人员的策略来缓和情绪上的对立。
3.掌握让步的基本原则和策略
在价格谈判中，为了成交，在价格上作必要的让步是难免的，但要注意让步的原则和策略。
让步原则包括：
（1）坚决不作无谓的让步，即让步必须在对己方有利或能换取对方在其他方面做出相同幅度的让步时才可进行；
（2）让步要恰到好处；
（3）一次让步幅度不应过大，让步次数不宜过多；
（4）以己方非重要条款的让步，换取对方在重要条款上的让步。
此外，在让步之前，一定要对自己的让步策略作一番慎重周密的考虑。不要因急于求成而在让步幅度或让步方式上失策，造成己方的损失，要坚持互惠互利的原则。
用公道的价格博得青睐
谁买东西也不愿意自己花冤枉钱，因此价格公道就成了衡量买卖公平的一个指标。
1.让顾客自行定价以证明你的公道
美国匹兹堡市有一家名叫朱利奥的家庭餐馆，店主在经营上出了一个新招：让顾客自己定价。顾客可以根据饭菜的质量好坏自行决定付款多少。不论出价高低，老板都无异议。如果顾客觉得很不满意，也可以分文不给。在餐馆的菜单上写着这样几句话：“到朱利奥餐馆来的顾客，相信会给我们带来好运。因此菜单上没有开列定价，请您自己决定您享用的饭菜价值几何。”顾客克雷斯夫人和她女儿在这里吃了一顿别致的晚餐，自愿付了15美元。而在别的餐馆的菜单上，同类饭菜的标价大约只有5.7美元。相比之下，无价菜单餐馆的获利，有时竟能比有价菜单餐馆高出许多。出于对“自愿定价法”的好奇，只有34个座位的朱利奥餐馆，已成为当地的一个热闹场所，每日的营利收入比以往增加了75%，以致不得不添雇帮工。
无独有偶，据1993年2月10日《中国食品报》载：在沈阳金梦酒店的餐桌上，菜谱都标有略高于菜肴成本的参考价。顾客来此就餐，吃得满意，可以多付款；吃得不满意，也可以付低于参考价的钱。酒店开业三天，顾客盈门，接待了数百位顾客。只有多给钱的顾客，而无一人少付款。
这是一种新型的定价方法，叫做消费者自主定价。由于这种营销方式，前所未有，好奇心驱使人们都要来看个究竟，就会自然而然地迈进这个酒店，顾客定价是餐馆对内提高技术、服务质量和经营素质的动员令，对外强化推销手段的一种经营策略。这种内功与外功并举的行为也可以成为一种营销手段。
这种让顾客自己定价的做法，国内也非沈阳金梦酒店一家。有个家具店也采用了这一方式。
2.帮助顾客分析商品的性价比
人们在购买商品时，大多数都要选购那些物美价廉并且有实用价值的东西。
从客户的角度上来看，商品价格合理与否往往是相互比较得出的，因此，他们进行消费时往往会提出各种有关价格的问题，如竞争对手的类似商品价格要便宜得多，具有相似功能的代用品与该商品相比价格要低得多，以前购买的同类商品是什么种价格，什么年代的商品应该价格更低，等等。这时，销售人员最好对新价格问题做出一些解释，向消费者证明商品的价格是公道的。
如果客户通过比较，认为你的价格太高，而竞争对手的价格合理时，应该说出价格不同的原因，并指出消费者在进行价格比较时所忽略的问题。注意顾客的反应，突出你的服务价格的合理性。希望顾客能够理解你，否则会引起消费者的反感。还有一种办法可以让顾客没有怨言，就是要事先告诉他们，比如对方在点菜时，服务人员应巧妙地提醒价位，让顾客有思想准备。
贝加德是纽约一家大酒店的大堂经理，他在工作之余抓住顾客急于想多了解本地区的特点，主动提供咨询服务，同时也了解他们的姓名、国籍、生活习惯、爱好等等。由于贝加德所在的饭店非常著名，所以不同国家的顾客便成了他所提供服务的对象，他认识了很多不同国籍的朋友。贝加德所推销给那些客人的产品，一般情况下他们都能够接受。但是也有一些比较难缠的客户。
一天，他突然接到酒吧服务员的电话，说有位德国顾客喝了“路易十三”不付账。贝加德不敢怠慢，立刻赶到了酒吧，发现三位德国顾客都是常客。顾客一见到贝加德，僵持气氛缓和了许多。贝加德很聪明，他先避开领头闹事的顾客，以免火上浇油。他向另外两位德国朋友了解了情况。原来顾客在晚餐后来到酒吧喝酒，其中一位要了一盎司“路易十三”，另外两位要了杯普通的扎啤。当他们喝完时，服务生过来了，当喝完洋酒的客人一听一小杯酒要30美元时，顿时脸色由晴转阴，拒付酒钱并说价格太高，又指责服务人员没有事先告诉他酒价，自己仿佛有一种被“宰”的感觉。
听到这里，贝加德想，顾客已经把酒喝到肚子里，强迫客人付酒钱是不可能的，因为当时的局面在他赶到以前已经是很糟了，周围站了许多进来喝酒的客人在看热闹。可是又不能让酒店有损失呀！贝加德以朋友的身份轻松地与他们商量解决的办法，诚恳地和他们解释，并拿出报价单让对方看，另外还不断地提出是服务人员的疏忽，忘记提前说明价钱，还说明价格的合理性。最后那几位闹事的顾客心服口服地付了酒钱。贝加德顺利地解决了这个棘手的问题。
产生这场纠纷，在于服务人员在事前没有进行价格说明。身为大堂经理的贝加德，由于平时特别注意与客人进行情感交流和沟通，尊重顾客在关键时刻的价格观念，也为赢得到顾客的信任打下了良好的基础。
用价格公道进行服务销售的法则：
（1）以公平的价格表现对消费者的尊重；
（2）相信顾客都是通情达理的人，公道的价格会赢得他们的信任与支持。
掌握产品报价的小技巧
报价是购、销双方中的一方向对方提出一定的条件并按这些条件达成交易的一种口头的或书面的表示。一般情况下，销售商在接到买方询价后，应根据对方询价目的及时给以报价。
报价包括商品名称、品质、规格、包装、数量、价格、交货期、支持条件、装运期等项目，即其价格是在一定销售条件下的价格。如果双方已签过类似合同或在交易习惯中使用标准的交货条件时，报价时可只报价格或主要销售条件。
在销售业务中，根据对报价人的约束和是否承担责任，可分为有约束性报价和无约束性报价。
1.有约束性报价
习惯上称为实价或托盘价（交底价）。这是卖方向买方承诺在一定期限内愿按所提条件达成交易的肯定表示。
由于实价对报价人有一定的约束力，因而在规定期限内未收到对方答复即意味对方拒绝报价，报价人也不再受报价的约束。同时，由于这种报价内容完整、肯定，对买方具有吸引力，可促使其从速做出购买的决定。此种报价多在市场活跃时期使用。
2.无约束性报价
习惯上无约束性报价又称虚价，它是报价人所做的无约束性的交易建议，它不具有实价所必须的条件，没有时限规定，交易条件不完备，订约或承诺的表示不明确肯定，或即使是明确的、肯定的，但发盘中附有保留条件。虚报价的主要作用是试探对方的交易诚意，引起对方订货或购买兴趣。因此，虚价实质上是一种对买方报价的邀请或磋商的邀请。
在实际业务中，常见的虚价有：
（1）交易条件不明确，没有肯定订约的表示，常用术语有参考价格，意向价格或指标性价格等。
（2）交易条件不完备，如数量、价格、交货期、有效期未列明。这种情况除非双方事先条件已有约定，否则属虚价性质。
（3）附有保留条件。常用术语有：以卖方确认为准、以未售出为准、以认可样品为准等。
从报价来说，虚报价不受约束而较为灵活，在货源尚未落实或同一批货向两个以上客户同时报价时，可根据市场变化选择成交时机，以取得有利条件。但买方通常将虚报价作为一般商情信息或业务联系，不加重视，因而不利于达成交易。
此外，在一些销售业务中，常有以报价单、价目单形式函寄客户作一般性的业务联系，业务成交以最后确认为准，这种价单也多属于虚价。常见的报价单，是用固定的格式列明商品名称、规格、数量、包装、单价、装运期、支付条件、备注等项目。报价单适用于规格复杂、花色繁多的商品，如化工产品、机器配件、汽车零件、小五金工具等。报价单一般是虚报价，但如果其内容具有实价的条件，如列明有效期等，则可作为实价看待。价目单也系固定格式，列有商品名称、品质规格、单价等项目，由销售企业在价格调整变动时寄送给客户供定货时参考。价目单除双方另有协议规定外，一般属于虚价性质。