坎特法则——尊重你的员工
心理学名词
坎特法则，由哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特提出，他认为尊重员工是人性化管理的必然要求，也是具有高回报率的一项感情投资。尊重员工不仅是每位领导者都必备的职业素养，而且是获得员工尊重的一个重要途径，这就是坎特法则所表达的思想。
美国著名的未来学家约翰·奈斯比特曾说：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间以及与外部组织的有效沟通上。”
虽然现在许多企业都强调沟通，但它们往往忽视有效沟通渠道的建立。在企业规模相对较小的时候，这种问题可能表现得不会很明显，但当企业发展到一定规模的时候，通常会出现沟通上的问题，并且有可能影响企业的发展。假如不能很好地解决这些问题，管理层就很难赢得人心，企业的发展也会严重受挫。
作为一名大企业的管理层人士，如何让自己听到来自基层的声音？这一点很关键，这关系到你以后的发展空间有多大。想要让手下人对你讲出心里话，最好的方法就是打破上下级之间的等级壁垒，尊重你的下属，实现平等的沟通。
经典案例
在沃尔玛，每一个员工都能得到应有的尊重。
沃尔玛的当家人沃尔顿一直强调员工是“合伙人”。沃尔玛公司拥有全美最大的股东大会。每次开会，沃尔顿都要求有尽可能多的部门经理和员工参加，让他们看到公司的全貌，了解公司的理念、制度、成绩和问题，因为他觉得每个员工都是沃尔玛的主人。
每次股东大会结束后，被邀请的员工和没有参加的员工都会看到会议的录像，而且公司的刊物《沃尔玛世界》也会对股东大会的情况进行详细的报道，让每个员工都能了解到大会的每一个细节，以便对公司有一个全面、细致的了解。
沃尔顿像对待宾客一样尊重自己的员工，他说：“我想通过这样的方式使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，并为共同的目标而奋斗！”
在沃尔玛，每一名员工佩戴的工牌上除了名字外，不会标明职务，包括最高总裁。公司内部不存在上下级之分，见面都直呼其名，这种规定不仅使员工们感到了尊重，还让他们放下了包袱。在一个上下平等的工作氛围中，大家工作起来也更卖力了。
平等的沟通渠道为沃尔玛带来了巨大的财富，同时也给职场人带来了这样的启示：有尊重才有平等，有平等才有忠诚，有忠诚才有才有竞争力。
你学会了吗？
让人无法承受的不是别人对自己多坏，而是别人对自己多好，员工也是这样。作为一名上司，如果想要获得员工的忠心，那你就要懂得想他所想、急他所急。当你对他已经超过他对自己的好了，他又怎能不对你忠心耿耿呢？
喜欢原则——做一个下属喜欢的领导
心理学名词
俗话说：“士为知己者死，女为悦己者容。”任何人都愿意为自己中意的人做事，而且会任劳任怨、不计得失。这就是心理学中所说的“喜欢原则”。作为一个企业老板或是管理者，如果想提高公司的运营效率，就要用心打造一个有融洽气氛的团队。而要做到这一点，管理者必须先做到对下属宽容和喜欢。
很多领导都有这样的体会，仅仅是一些不经意的关怀，就可能换来下属的死心塌地地卖力工作。领导们千万不要有这样的想法，觉得人与人之间的关系只是管理学著作中的一个章节。事实并不是这样，一部管理学著作论述的全部问题都是人与人之间的关系，因为处理不好人与人之间的关系，这个团队就不可能有任何成就。对领导者来说，让员工满意地跟自己共事就是管理工作的全部。
虽然资金、材料、机器是每个工业企业最需要关心的，但是，请不要忘记，一个经理只有通过员工的努力才能操作机器、加工原材料和完成业务。这就是为什么说对人的处理，包括他们的知识、他们的特点、他们的脾气，是一个经理的主要工作。管理工作其实就是对员工付出真心，让他们感觉到你的喜欢，这就够了。
经典案例
被誉为“战国第一名将”的吴起，就是一个对士兵关怀备至的人。有一次，他统率魏军攻打中山国，有个士兵身上长了毒疮，辗转呻吟，痛苦不堪。吴起巡营时发现后，毫不犹豫地跪下身子，把这位士兵毒疮中的脓血一口一口地吸吮了出来，解除了他的痛苦。有人把这件事告诉了士兵的母亲，没想到她失声大哭。
有人问：“你儿子只不过是个普通士兵，却能让将军亲自为他吮脓血，这是光荣之事，你为什么要哭呢？”士兵的母亲说：“不是这样呀，前几年吴将军为他的父亲吮吸疮口，结果他的父亲直到战死都不曾回头。今日吴将军又为我儿子吮血，真不知我儿子要死在哪里了！”
吴起的军队之所以攻无不克、战无不胜，吴起之所以能成为历史上一颗耀眼的将星，就是因为他对下属有一片爱心。
19世纪英国的首相迪斯累利，也是一个善于利用喜欢原则的人。
有一位军官一再提出请求，希望迪斯累利加封自己为男爵。迪斯累利知道这个人能力超群，所以很想赢得这位工作中的得力助手，但他的条件确实不符合加封标准。
一天，迪斯累利单独把这位军官请到办公室，对他说：“亲爱的朋友，很抱歉我现在不能封你为男爵，可是，我愿意给你一件更好的东西。”接着，迪斯累利用对方刚能听到的声音说，“我会告诉所有人，我曾多次请你接受男爵的封号，可都被你拒绝了。”
这个消息传出后，所有人都称赞这位军官谦虚无私、淡泊名利，对他的礼遇和尊敬远远超过了男爵。因为迪斯累利，军官获得了巨大的荣誉。他无比感谢首相的器重。从那以后，他成了迪斯累利最忠实的伙伴以及军事顾问。
你学会了吗？
你是一个让员工喜欢的领导吗？
每个人都愿意帮助自己喜欢的人，同时也愿意无条件地支持那个人，这就是喜欢原则给职场人的启示。不管你手下有500个职员还是有5个职员，假如你想把事情做好、想得到下属的拥护，那你必须学会如何与人相处，学会让员工喜欢自己。哪个管理人员能正确待人接物，他就能得到更多的机会。这就是为什么待人接物如此重要的原因。
马斯洛需求定律——满足员工的个性化需求
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马斯洛，是美国著名的心理学家，他在1943年出版了《人类动机的理论》一书。在书中，马斯洛提出了著名的“人类需求层次理论”。他认为，人类需求是一个由低向高发展的层次过程，生理需要是最低层次的需求，向上依次为安全、爱与归属、被尊重和自我实现等需求，这就是所谓的马斯洛需求定律。自我实现是人的最高需求，即创造潜能的充分发挥。
生理需求是人类最基本的需求和欲望，它包括衣食住行。人类只有先满足自己的生理需求，才会产生并追求更高一级的需求。一旦生理需求得到满足，人类就会开始追求心理满足和社会认同，渴望被爱、被尊重，希望人格与自身价值被社会所承认。这是人类的共同特质。随着社会的发展，员工的需求层次也在不断提高。如今的员工已不再仅仅满足于生理需求，而是更多地转向寻求社会认同和自我实现。
反映在企业管理方面，它要求我们实行以尊重员工为核心的人本管理。对很多企业的管理者来说，如果想让企业保持长期稳定健康地发展，就必须满足员工的个性化需求。只有让员工感觉到被认同、被尊重，让员工有自我实现的机会，才能充分调动他们的积极性，才能让员工对自己忠心耿耿。
经典案例
大卫·帕卡德不仅是惠普公司的创始人之一，还是硅谷创业的元老级人物。作为一代产业巨子，帕卡德将惠普从一个小公司发展到世界第三大电脑公司，并创立了著名的“惠普之道”。
1949年，37岁的大卫·帕卡德应邀参加美国商界领袖们的聚会，与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈。然而帕卡德对此不以为然，他在发言中说：“一家公司还有比为股东挣钱更崇高的使命，那就是对员工负责，承认他们的尊严。”
在造就硅谷精神方面，帕卡德的贡献可能超过了任何一位CEO。他的“以人为本”的理念，至今都是“惠普之道”的核心思想。正因为拥有这种思想和精神，惠普才迅速成长为今天的产业帝国。
在一次采访中，惠普中国公司总裁陈翼良曾说：“我不敢不尊重我的员工。”作为惠普在中国最高主管，从这句话中，他对员工的态度可以略见一斑。惠普人性文化的第一条就是“相信人，尊重人”。在这样的一个环境下，相信每个人都有被认同感，有实现自我的机会。
你学会了吗？
满足了员工的个性化需求，他们工作的积极性自然就高了。当然，管理者要让员工为自己卖力，还需要从一些细节方面入手：
（1）在员工卖力工作的时候，上司要适时送上自己的勉励和关心。如果下属正在为了完成某个项目而拼命工作，作为上司的你就应该送出问候、关切和鼓励，以激发下属的工作热情和斗志。
（2）对员工的特殊需求尽量满足。每个人都会有些私事需要处理，假如时间恰好与工作时间相冲突，尤其在员工提出请求的时候，应该尽量满足。
（3）在员工过生日时，及时送上祝福。这是进行感情投资的最佳机会，只需要一个蛋糕、一束鲜花或一张贺卡，你就能温暖员工的心，让对方感受到你的人情味儿。
（4）关心员工的家庭。如果没有家庭这个强大的后盾，员工就不会安心的工作，所以，管理者要在细微之处关心员工的家庭。
（5）利用欢迎和送别的机会，笼络人心。如果有下属要调走，不妨表达一下自己的赞美之情和惜别之情，这样既能让走了的人心里没有芥蒂，又能让留下的人对自己更忠心。
（6）员工生病了，不要忘记去探望。下属生病了，你带上礼物亲自去探望，对他说：“平时，在的时候感觉不出来你做了多少事情。现在，你不在办公室，突然感觉有些慌了手脚。赶紧回来吧！”不用说，等出院之后，他一定会视你为知己。
波特定理——批评也要讲技巧
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英国行为学家波特认为，当遭受许多批评时，下级记住的往往只是开头的一些，其余的就不听了，因为他们忙于寻找论据来反驳开头的批评。这就是所谓的波特定理。在很多时候，如果下属犯了错误，领导就会严厉地批评他们，有时甚至将他们骂得狗血喷头。在领导者看来，似乎只有这样才能起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出自己的威严。
殊不知，领导的批评往往起不到预期的效果。有些时候，过于关注员工的错误，特别是一些非本质性的错误的话，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至让他们产生逆反心理。由于批评和被批评的过程通常不是在心平气和中进行的，所以并不是所有批评都可以达到理想效果的。如果下属遭受到的批评过多，那情况会更糟糕。
各位领导，当你直接指责别人错误的时候，很容易伤害到别人的自尊心，而旁敲侧击的批评却不同，它不仅让人易于接受，而且还可以帮你收服人心。
经典案例
这一天，史瓦布先生正在工厂里巡视。无意间，他发现一伙工人正围在墙角儿抽烟，而墙上却明确地写着“严禁烟火”4个大字。当时，他非常生气，可是他强压住了心头的怒火，没有质问工人，也没有对他们当头棒喝。
相反，他悄悄地走过去，然后掏出自己的烟盒，给每个人都递过去一支烟。在大家都点好火之后，他才若有所指地说：“走！大家还是到离厂房远一点儿的地方抽吧！”听到这句话后，那些工人才意识到自己犯了一个原则性的错误，而面前的上司竟然如此宽容，所以，他们都非常自责，并下定决心以后一定不再犯这样的错误了。
有一次，约翰·华纳梅克在他自己经营的百货公司巡视。突然，他注意到有位客人站在柜台前等着买东西，却迟迟不见售货员上前招呼。更让人气愤的是，那些售货员竟然围聚在角落里嬉笑闹骂个不停，没有一个人注意到有顾客来了。
看到员工不把顾客和工作当一回事儿，华纳梅克非常生气，但是，他强忍住了怒气，一言不发地迎上前去，拿过客人选好的物品，然后交给一名店员包好，接着回到了自己的办公室。在这个过程中，他没有对那些店员说一句指责的话，也没有任何不悦的表情。后来怎么样？你应该能猜到吧。
你学会了吗？
建议管理者在批评时采用柔和的态度，并不是说让大家放纵自己的员工，而是要求管理者在提出批评时一定要讲究策略，这样既能指出员工的错误，又不挫伤其自尊心。令人遗憾的是，很少有管理者在批评别人的时候注意到这一点。
大家都知道，批评只有被对方从内心接受才能生效。这就意味着，虽然批评有道理，但不一定被对方接受。其实，每个员工的心理都一样，那就是希望自己能得到上司或周围人的尊重，没有比受人轻视、被人责骂更让人感到不愉快的事情了。
在管理的实践中，玫琳凯公司创始人遵循这样一条原则：无论要批评的是什么人，你必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这样做。玫琳凯形象地将这一原则叫做“三明治策略”。每当员工犯错误的时候，玫琳凯都会以适当的方式提醒他。玫琳凯一直对中层管理者强调：“伤害一个员工的自尊就等于挫败了他的工作积极性。”