当公司走过创业阶段，开始进入平稳发展期的时候，最应该做的是什么呢？
许多人对这个问题的回答，可能是制订更高的发展计划，或者更高的销售目标，但实际上，公司这个时候最应该考虑的，应该是要不要“休整”一下，要不要把“篱笆”扎结实了再去攻占下一个“山头”。
2000 年的时候，华为销售额 200 多亿，利润近 30 亿，居全国电子百强之首。按理说，此时的任正非要么会继续制定出更高的业绩目标让大家去完成，要么会“放松一下”，但结果却出人意料，这一年，任正非不但写出了那篇脍炙人口的《华为的冬天》一文，还开始“修炼内功”：公司开始改进管理，抓薄弱环节，找短板，坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，不断优化工作，提高贡献率。全公司建立起统一的考评体系，使人员在内部流动和平衡成为可能。推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。不要把创新炒得太热。不要随便创新，要保持稳定的流程、规范化管理等等。
马云有一句话非常经典，叫“阳光灿烂修屋顶”，意思是说不能等到下雨的时候再去修屋顶，而应该在风和日丽的天气就把屋顶修好。从企业经营的角度来说，这实际上就是一种未雨绸缪的战略思维。而任正非在 2000 年所做的，正是这一思维的经典体现。
有一个寓言故事，说一只山猪在大树旁勤奋地磨獠牙，狐狸看到了，就好奇地问它，既没有猎人追赶，也没有任何危险，为什么要如此用心地磨牙？山猪回答：现在不磨好，等危险来了，就没时间磨了。
从未雨绸缪的角度来看，公司通常可以分为三种类型：第一种，风险来临的时候，它们才去匆忙应对；第二种，在风险来临之前就已经做好准备，属于未雨绸缪的性质；第三种，在风险来临之前不但会做好准备，而且会主动采取一些变革手段去引导未来的发展趋势，以避免风险的出现。
在这三种类型的公司中，能够做到第二种就已经非常不容易，而能够做到第三种的话，则公司基本上属于行业的风向标性质了。通常来说，如果不是行业领袖，很难成为第三种类型的公司。
创业公司要想成长壮大，就必须时刻未雨绸缪防患于未然。因为每个公司都是在风险中经营的，小公司也不例外。虽然小公司有“船小好掉头”的优势，但它因为根基太浅，抵抗风险的能力也很弱，故只能顺水行舟，不能逆水跑船。而且，和已经成熟的大公司不同，小公司还处于发展的上升阶段，在不同的时期会遇到不同的问题，也许刚刚总结出一点成功经验，但公司的规模却突然上升了一个台阶，这时候公司又会遇到之前从未遇到过的问题，过去的成功经验很可能就不适用了。
通常来说，任何一家公司在从小到大的过程中，都会遇到以下几个风险：
首先是现金流风险。
这种风险主要表现在公司从财务报表上看比较有钱，但实际上公司的现金流却经常为零甚至是负数。许多创业者认为，账面上的利润就是现金，其实这完全是一种误解。因为应收款虽然也计入收益，但销售时并没有收到现金。而未拿到手的钱，很多时候都不能真正算是自己的钱。
但许多公司老板在做发展规划时，会把这种还未拿到手的钱考虑进来。比如，有的老板急于把公司规模做大，看到公司的财务报表上是盈利状态，而且利润余额好像还比较大，于是就迫不及待的规划企业扩张或上马新项目，结果等真正需要资金的时候却发现，当初看到的那些钱，都只是账面资金，还在客户手里没有收回来呢。这个时候，公司很可能会因为把摊子铺得太大而导致资金周转不灵，甚至会资不抵债，走向破产。
其次是授权风险。
随着公司规模的扩大，老板一个人是无法管理好所有的事情的。这个时候，公司就要从上到下开始一级一级的授权。但是，授权是一门极难平衡的管理艺术，它不是仅仅把权力下放那么简单。如果在授权时用人失误，选择了不合适的人担任各级主管，那么授权不但不能为公司带来效率，可能还会损害公司的利益。
举例来说，在许多公司里面，能够坐上主管职位的人，往往都是非常有能力的人。但是，如果有能力却没有素质，或者能力虽然很高，人品却很差，那么这种人一旦掌握了权力，对公司的破坏性可能就会很大。反之，一个对公司很忠诚但没有能力的人如果被授权管理权限，那么他即便有心想要把事情做好，也可能会囿于能力问题而做不到。
第三是成就风险。
有些小公司在度过了一段好日子后往往开始自满，过分自信。这些公司最常见的表现就是满足于眼前成就，开始注重个人享受，对市场占有率和利润的下降不以为然。而且，这些公司不注意新的竞争形势、技术变革、原材料替代、新产品和消费者爱好的变化。最致命的是，这些公司会被过去的胜利冲昏头脑，一味地想着扩大规模，或者琢磨着如何去做其他的业务。这类公司如果不能及时清醒，重新回到踏踏实实做事的态度上来，不用多久就会面临经营风险。
第四是管理风险。
公司小的时候，各种规章制度通常都不健全，大家完全凭着自觉去做事。不过，由于公司规模小，人员少，老板一个人还能控制过来，所以即便规章制度不健全，公司也不会出现大的管理问题。但当公司发展到一定规模后，如果还没有建立起规范的规章制度，公司在经营的效率上就会出现问题。而效率又直接涉及到公司的经营成本和经营效益，员工的工作效率越低，公司的经营成本就越高，效益就越低。
事实上，任何公司发展到一定阶段，都会遇到规模与效率的问题。任正非 1997 年底到美国考察 IBM、惠普等公司，目的就是要解决这一问题。当时考察回来后不久，任正非就写下了著名的《我们向美国人学什么》一文，以下是对该文的部分摘录：
听了一天的管理介绍，我们对 IBM 这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。
在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸 IBM 给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了两天的传达与研讨，这 100 多页简报激起新的改革火花。
这次访美我们重在学习管理。学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出混沌的。
其实，1997 年的华为，正处于快速成长的辉煌期，其发展劲头可以说是无人可挡。这个时候，华为要是提出继续扩大市场分额，估计没人会提出质疑。但任正非显然没有把精力全部投放到如何继续扩大市场分额上，他在此时想的更多的是如何练好基本功，把管理的短板补上去——华为花了 5000 万美元请 IBM 来帮着做 IPD（集成产品研发）的流程，这一在当时看来花费颇巨而且短期内看不到效果的决策，为华为后来的国际化以及规模化发展打下了坚实的管理基础。
阳光灿烂修屋顶，越是有钱的时候，越应该把基本功练扎实。但许多公司的行为却正好与此相反，它们在有钱的时候，不是去提升管理，也不是去投入研发，而是只想着如何继续扩大规模。结果，公司的规模虽然越做越大，根基却始终不牢固。最终，一个小小的市场变化，就可能让它们陷入困境不能自拔。
我们在前方打仗，太太在后方疯狂刷卡，钱刷光了，你就有干劲了，钱没光，你认为还有钱可以不好好干，不在乎奖金了，卡上没钱了，干劲就来了，所以太太疯狂花钱是帮助公司激励员工努力奋斗。
——任正非