书城管理主管实用全书
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第14章 怎样通过批评纠正错误

主管批评人不能不分对象,见一个收拾一个,而是要抓住最主要的“那一个”,对症下药,这样才能极见成效。同时,主管批评人不能只讲“硬批”,还要懂得“软批”,做到既冷酷又贴心,这样才能让被批评者心服口服。

批评下属的禁忌和技巧

主管批评下属的技巧有哪些呢?

(1)不要当众斥责下属

称赞固然能够鼓励士气,但当下属的确犯了错误,该责备的仍要责备。如果责备有方,犹如快马加鞭,下属会将此作为鞭策、作为动力,从而干劲十足。但要达到这个效果却也不易,这需要一定的技巧。

倘若下属在工作中出现失误,上司要斥责他、批评他时,一定不要当着众人的面批评他,因为如果当众斥责他,会使他觉得脸面无光、无地自容,会使他觉得上司太不赏识他,不尊重他,刺伤他的自尊心,也许会因之产生“我偏不干好”的逆反心理。

因此,一个成功的领导,当他的下属犯了错误时,他会选择适当的方式,如私下里面对面对下属提出批评。这样,下属会感激万分,因为他清楚,领导不仅给了他面子,而且还给了他机会,知恩必报,以心换心,下属会更加努力,做出好成绩来报答上司的。

(2)不要做冲动的指责

一个公司的主管,为了达到企业的目标废寝忘食,对下属也全力指导,但错误仍然再三发生。在发现下属是由于没有责任感而犯错误时,不禁怒气上升,下意识地就想大叫大吼,大发脾气。

一旦祸从口出,想挽回是很难的。就算你坦率地道歉“对不起,是我的错”,对方所受的伤害恐怕也需很长一段时间才能平复。

该如何使恼怒的心平静下来呢?这是相当难的问题,下面列出六个办法:

①赶快离开:远离冲动现场,到厕所去一趟也可。

②喝茶:利用茶水将怒气一起吞下,也能收到效果。

③吸烟:烟草的效用也大。

④赶快转移方向去忙别的事:这有益改善气氛。

⑤看书:不必要精读,很快地翻动书页,只读一些大标题就行。

⑥打电话:拿起话筒,拨下号码,在这些动作间气氛就会稍为改变。

要试试以上做法,大概会对压制冲动有所帮助。但如果太冲动,上述做法仍不能压抑的话,就必须运用更大的物理作用,如跑一圈,或搬运重物、整理重的物品等,这些对克制情绪均很有效。

总之,就是要转换气氛,而且要留下缓冲时间,不要使自己陷入恶劣气氛中。停一下,如果能觉得“怎么这么糊涂”,然后哈哈一笑的人,他的冲动便在不知不觉中消失了。在要发脾气前,稍停几分钟是很重要的。

(3)不要在客人面前指责下属

主管指责下属,这是公司内部的事,没有必要让公司外的人知道。在客人面前指责下属,大概是想让客人知道不是主管的错,是下属办事不力。但如此使下属下不了台,是绝对收不到指责的效果的。通常公司都是将不好的一面隐藏在内,而以一个漂亮的外表给外界看,公司对外所表现的一切,是全体工作人员共同努力的结果,如果外界有何不满,最高负责人应负起这个责任,不能用底下的人员当挡箭牌,逃避责任。作为代罪羔羊的下属,很可能因此自暴自弃,以后任何活动、任何工作再也不会热衷了。如发生一些问题,而主管不十分清楚时,应该叫下属来,把事情问清楚,然后让下属回去继续工作,主管立即负起责任处理问题,等客人走了,有必要纠正、责备时,再严格执行。

(4)不可揭人疮疤

对于今天该指责的事,引用过去的事例是不适当的。揭人疮疤只会勾起他人一段不愉快的回忆。有些记忆力很好的主管,连下属初入公司所发生的事都记得清清楚楚,深恐没有骂人的题材,好事、坏事、甚至大家都已忘掉的事都牢记着,这实在没有必要。

有时主管并不想翻旧账,但在对方没有一点悔悟时,那种想翻旧账的心情就出现了,这也是人之常情。但如果有必要指责其态度时,只要针对他的恶劣态度加以警诫即可。每次只针对一件事比较能得到效果,如果讲许多事,目标分散了,被批评的人印象不会深刻。

(5)责备无效的人,多给他称赞

大多数人受到责备时都会觉得不舒服,但也有些特殊的人,把责备看成家常便饭,被责备一顿,过后立即抛之脑后。任你说破嘴皮,依然我行我素。

某公司的女经理,精明能干,手下一班干将做事干练、智勇双全。但不久前,她的一名助手调离到别处,接任的是一名刚刚毕业的女大学生。这位新来的女大学生做事马马虎虎,一些资料常常不加整理便递交上去,办公桌上的文件乱七八糟,女经理批评了她许多次,她仍一切如故,女经理决定改变一下策赂。以后,她就细心地去发现女大学生的优点,发现优点后就立即给予称赞。

这个办法果然奏效了,那个女孩子慢慢地变得做事有条理了,也不再那么马虎,一个月之后,她的工作基本上能令经理满意了。

改变一个事物的方法有多种,角度也不同,当一个角度不能奏效时,就应考虑改变角度寻找另一种合适的方式。

(6)六分表扬四分批评

要切实履行一个主管应有的职责,工作成绩好就表扬,不好就批评。要做到该表扬的大胆当面亲口表扬,该批评的明确给予批评,因为它表明了一个领导对下属行为的评价尺度。假若下属干得出色,而领导无动于衷,干得不好领导也毫无反应,那么,这种麻木不仁的领导是无法带领下属奔向成功之路的。只有当领导的对下属的所作所为做出明确反应,一个单位才能够有一个蓬勃向上的局面。

至于表扬与批评的比例问题,似乎表扬稍多点为好。如果批评分量过大,很可能导致消极空气蔓延;而一味表扬,下属则会产生骄气,有时甚至会产生误解,认为领导在给戴高帽。用吹捧的方法来满足大家的虚荣心,久而久之也会引起反感。

一般认为六分表扬、四分批评效果会更好些。当然,这还要看一个单位问题的多少,大家的成熟度如何。但是表扬多于批评不失为一条较理想的原则。

(7)让失败者自我反省

我们常说:“失败为成功之母”,意指我们不该将失败视为一种结果而就此终了,也不可将之作为最终的评价。就企业经营方面来说,如果在订立周详计划、并付诸施行之后,却因某种因素而失败可能是在拟定计划时产生了问题,或是在实行时有不恰当的做法或不够努力之处,此时,若毫不客气地指责当事人,则无异于否定了对方的一切努力。所以,倒不如冷静地分析,鼓励其保留优点,克服缺点。

因此,正确的观念应视失败为获得成功的一个阶段,即所谓“失败是成功的里程碑”。同时,为了吸取教训,应教导其毫无保留地舍弃不正确的部分,并给予一定的批评。如果完全不加指责,也往往足以使下属养成为所欲为的习性。所以,适度的责备仍然相当重要。不过,身为主管,应考虑的是如何使之不产生副作用。

无疑,人们在失败之后,由于受到指责,并被追究责任,难免形成害怕失败的心态。然而,如果一味地避开失败,却又极易养成下属安然无事的消极处世态度。如此一来,不仅导致下属成为不负责任的职员,同时亦不认真去思考失败的原因。

不过,就人类的心理而言,失败者基于个人的自尊及好胜心,大多均能自我反省。因此,若再受到不断的责备,只会使对方情绪更加低落。如此不仅毫无意义,而且可能促使企业竞争力的下降。

幽默式的批评使人易接受

美国哈佛大学著名管理学家德斯坦在2002年“管理的倾向性”国际年会上说:“人是感情的动物,这种感情爆发时,连自己也无法收拾。以领导批评部下来说,往往也会感情用事,直接数落部下的错误,让部下觉得自己一无是处。如此一来,部下对批评当然会感到相当压抑,甚至引起反感。两人之间也会产生紧张的气氛。为解除紧张,批评过后不妨说句充满幽默感的话。因为幽默的话具有缓冲作用,对消除彼此间的尴尬气氛大有帮助。这是每位主管应当引起重视的一个重要问题。”

幽默的第一效用是解除心理上的紧张感。尤其是双方形成对立关系时,幽默就如一帖清凉剂使人际关系变得圆满。

由此可见,幽默含有“原谅”及“接受”的意思。这是说,说出幽默的话,即表示能宽容对方的错误。

英国前首相丘吉尔曾发生过一件这样的事。一天,他为赶上开会时间,命令司机开快车,结果运气不佳,被交通警察逮到。着急的司机急中生智,恐吓警察说:“你看,后面坐的是丘吉尔首相!”而警察也很幽默地回答:“英国首相怎么会违反交通规则?”后丘吉尔自知有错,当场就接下罚单,以后还让那位警察升了官。足见幽默确能增进人际关系的和谐。

严厉批评部下,若一时想不到说哪句玩笑话,亦可用微笑代替。相信部下会因此而消除心中的紧张感。

管教孩子的方法可分“限制”和“要求”两种。孩子在餐厅吵闹时,大人大声吼住是限制管教。这方法虽能吓阻孩子的行为,却会让孩子感到无所适从。相反,斥责后再指示该怎么做,便属于后者——要求管教。

美国的心理学家以八岁的孩子为对象,调查孩子的上进心与幼儿期的管教方式的关系。结果显示,有上进心的一组孩子,均是接受要求管教而成长的,而缺乏上进心的孩子,自小到大完全是接受限制管教。

为什么接受限制管教而长大的孩子干劲低落?因为行为受限制,自然会产生不满,使向上精神降低。行动被禁止或抑制,是表示欲求遭受阻碍,这会使人失去意愿,也会缺乏去改变行动的积极精神。限制管教法用久了,孩子便会丧失上进心。

只要能记取这点教训,对提高批评效果会有所助益。因为大多数的领导都误以为,批评就是管理。也以为不常常批评部下反而会被部下轻视,所以,为表示自己的地位高于部下,便以批评作为管理的重要手段。

像这样以批评来惩罚部下,到最后不免会削弱部下的干劲。因为人的大脑部分刺激,将会波及四周,而想起过去发生的许多事,且会无限扩大,使人感到犹如被绳子勒紧脖子一般。如此将会使部下的欲求不满,上进心也随之减弱。基于这点,主管在批评下属之际,首先要确定批评内容。在脑海中先演示批评的经过情形,才能增加批评效果。

批评的目的在于团结和提高

有时候,主管给下属一顿批评是很必要的,但批评的效果有好有坏,能否产生积极的效果,关键在于你是否用了正确方法。不少主管认为批评人会有碍团结,那只是因为他没有一套批评人的好方法。

对于一个主管来说,有两种下属比较容易接受你的批评。一种是性子比较直率的下属,另一种是能力和魄力强的下属,当然也有一种人面对你善意的批评,好像“才”大气粗一样,并不在乎,他只是在表面接受,而在深层次你的批评不会对其产生多大的效果。

直率的下属接受批评后会很快变得振作起来。软弱的下属被批评之后,多数不会有任何反抗,但是领导批评得越严厉,他们会越畏缩不前、胆小怕事。因此,对这种下属采用提醒式的批评有时候就能把问题解决了。

每一个主管都有同样的体会,心怀不满的人最不好管理。因此,批评这种人时必须要十分注意批评的方法。对于那些油头滑脑的下属则应不介意对他们使用过分严厉的批评,这种人只有严厉批评才会痛改前非,再不偷懒怠工、胡作非为。

每一个人都有各自的性格特点。如果只用一种方法去批评所有的人,在多数情况下,你很难得到你所希望的效果。

如果软弱的下属犯了错误,要一对一地采取提醒式、鼓励式的批评。例如说“我希望你能发挥出你的全部才华来”,“我估计这种工作质量并不代表你的能力”等等。

对于心怀不满的下属,要认真听取他们的意见,然后再针对错误说批评,例如可以暗示,“你本来可以干得更漂亮一点,怎么老像有心事似的”。“要把工作和生活分开干,生活可以随随便便,工作起来必须是正而八经的,这或许是一条人生游戏的规则”。

对于那些油滑的下属,应用自己的真心话去批评他们。心里怎样想就怎样说,而且要常说,有一点就说一点,毫无保留。只有这样才能收到预期的效果。

批评下属的原则

主管有权力由于下属的不良表现而批评下属,然而,并不是每个人都能愉快地接受别人批评。

否定和批评下属,固然因为下属有了过失,但与此同时,处于指挥和监督岗位的上级主管,也有不能推卸的间接责任。具体说来,批评下属的原则可分为:

(1)惟事原则

正确的批评应该是对事不对人。虽然被批评的是人,但绝不能搞人身攻击、情绪发泄。因为要解决的是问题,目的是为了今后把事情办好。只要错误得到了改正,问题得到了解决,批评就是成功的。因此,主管必须首先弄清事情的来龙去脉,据此同下属一起分析问题的成败得失,做到以理服人。由于对事不对人,下属便会积极主动地协助领导解决问题。反之,不分青红皂白,撇下问题而教训人,就容易感情用事,使下属误以为领导在蓄意整人而聚起思想疙瘩,一时难解。说到底,惟事原则力求实现的就是,在感情上对批评者说来是委婉的,在问题上则是直接、本质的,是通过事实来做人的工作。

(2)因人而异原则

批评是针对人的工作,就要因人而异。那种企图用单一的模式生套活生生现实的做法,只能到处碰壁。因人而异,就必须考虑被批评对象的各种具体情况。

①职业情况

工农商学兵,不同行业有不同行业的批评要求;同一行业,不同工种、不同职务级别有不同的否定艺术。

②年龄情况

同样的问题,对不同年龄的人的批评是有差别的。

③知识、阅历情况

不同的下属,知识、阅历情况是不同的。上司在否定和批评下属时,必须根据知识、阅历的不同施以不同的语言艺术。

④心理情况

心理,是一个外延很广泛的概念。这里主要指下属的气质、性格、对工作的兴趣和自我更正能力。上司批评和否定下属必须首先在心理上占上风,否则将不会成功。

(3)适度原则

度是一个哲学范畴,它指一个事物保持自己质的数量界限。为人处事都要有个“度”,否定和批评下属也是如此。在实际生活中,人们习惯于称度为“分寸”,也就是说,为人处事要适当、适度,要讲究分寸,过与不及都是应当避免的。那么,怎样理解否定和批评下属在语言运用中的“度”的问题呢?按照度的一般规定,似可做下述分析:

①质的把握

一般说来,上下级的矛盾属于人民内部矛盾,批评和否定大都要本着“团结——批评——团结”的原则进行,在运用语言的过程中就有一个质的差别问题。

②量的限制

同是犯错误,轻、重可能不同,批评的语言也应随机而变。倘若等量齐观,“一视同仁”,各打四十大板,就会引出一些不必要的错误。该轻则轻,不能揪着辫子不放;该重则重,切莫姑息迁就。此外,男女性别不同,心理有异,因而在批评异性下属时还要做适当考虑,做到有理、有节。

不能一味地批评

“一味批评,等于不批评。”这是有经验的主管的一句行话。“我的下属,脑筋很不灵活,像A君,一件事要讲三次,才会去做。”

像这类的批评,经常会在主管的谈话间出现。一般的主管,就喜欢在有事没事时,一一褒贬下属。尤其到了人事考核时,若不尽可能加以挑剔,心里就着实不好过。

的确,下属也有不完美的地方,不过你应该列举事实,想出最适当的指导方式,而不是一味地批评。尤其在公司以外的场合,是绝对不能说下属坏话的。假使你是诚心地想指正他,就应该当面告诉他,而不要让别人听到。否则,你要有心理准备,下属将会一个个地弃你而去。

还有一些主管,是专爱说上司的坏话,尤其当着下属的面批评上司。这等人,满以为自己具有正义感,为下属打抱不平,而事实上,他多少带点恶性毁谤的意味。

除了下属之外,他还会经常跑到总公司,找高级人员做朋友,揭露上司的隐私,像这样的人,在大家看清他的面目后,终会为人所唾弃。一个正人君子,是不会在他人背后做恶意诋毁的,即使是多么暴虐无道的上司,你尽可当面表示不满,绝不能蓄意扯其后腿,这不是一个绅士的行为。

知识程度较高、稍有地位或年长者,对这种人也许会知道:“哦!他又在发牢骚了”而不加以理会。而对不了解内情,新进的下属,偶尔听到这些评语,无形中就会产生不愉快的情绪。再说,一些心存诡诈的人,会争着向上司打小报告。结果,非但自己得不到好处,有时反而会得到意想不到的恶果。

对下属来说,每一个人,都希望选择优良的职业场所,跟随成功的上司愉快地工作。批评上司,等于是将这种心情破坏了,难免会给工作环境制造一些麻烦,或不和谐的气氛。

下属最能信赖的主管,首先,就是不说别人坏话的人,尤其重要的,就是不批评自己的上司。

假使你非得要说,你干脆就大肆吹嘘他们的优点,假使你认为别人一无是处,这就是你有成见了。只要你能细心去发掘,任何人都会有一、二点长处,在你尚未发现这些长处之前,就不能算是了解,而不了解的话,你就没有资格对人妄下论断。

批评要注意场合

下属表现得好,主管就应公开表扬,使其在众下属面前脸上有光;反之,就私下批评,也使其保得住面子。主管只有如此,才能使其下属信心十足,努力为企业效力。

也许你还记得美国一位著名“败将”高斯将军。他的做法是严肃批评配以大力赞扬,做到该严厉处罚的就处罚,值得表扬的就大力加以肯定,赏罚分明,把握好分寸。

在一次战役中,高斯将军的副官阿恩蒂利擅自行动,兵败沙场。就这一点,阿恩蒂利就应该受到严厉的军法处置,确实当时许多人都要求把他交付军事法庭定罪,不处罚不足以定军心,但如果真这样做了,高斯将军又会失去一名干将。

下面来看看高斯将军处理好这件事的实际言行:

高斯将军说道:“阿恩蒂利,你作为我的副官,就如同我的左右臂,你所担负的责任就是指挥好你的部队,使其不受敌军的偷袭,并要在战争开始后负责侦探情报,向我报告,以便随时调整作战计划。然而令人失望的是,你在这次决定性的重大战役中表现很差!”

阿恩蒂利双目下垂,不敢正视,笔直地立正站着,一动也不动。

高斯将军继续说道:“你擅自行动,贸然出击,损失惨重。造成我们在不明情况的形势下,仓促投入战斗,并没有做仔细全面的安排计划,这种盲目作战,不败才是奇迹。我们现在能活着简直是上帝最大的保佑。”

“高斯将军,责任完全在我。”阿恩蒂利大气不敢出,额上冒出了一层细汗,可以看出,他的内心正处在严厉的自责之中。

高斯将军看到这种情形,似乎又产生一点同情的心理。但他没有感情用事,他对阿恩蒂利说:“过去的就已经过去了,要紧的是千万要记住教训,有些教训是不需要多次的,因为那个代价是昂贵的、惨痛的。”他用理智战胜情感,此时此刻,需要的是严厉的批评和责备,而不应该掺杂任何人情因素。尽管如此,作为一名关心爱护手下士兵、身经百战的老将;高斯的语气显然还是变得和蔼可亲起来。

“你当时可能是愤怒之情冲昏了头脑。这是年轻人最忌讳的感情用事,不顾大局,贸然行动。现在既然一切都过去了,我对你所能说的只是:不可再那样。”

责备训斥的任务完成了,高斯将军想让紧张严肃的气氛逐渐放松下来。他沉默了一段时间,目的是让刚才的话深入阿恩蒂利的内心深处,进行深刻反省,以达到预期目的。

果然,阿恩蒂利表情沉重地取下腰中的盒子枪,双手托着,缓缓递到高斯将军的面前。高斯将军并没有立刻接过,他把手背到身后。

阿恩蒂利说:“由于我的失职,使得部队损失惨重,我不配再当他们的长官,也不值得您的信任……”

这时,高斯将军大声喝止了他:“我现在要的不是你交枪给我,辞职逍遥。我需要的是一位知过能改的得力的军官。明天还要继续战斗呢!”

“你在我的部下多年,我很了解你的为人,你所做出的贡献是其他同职位的军官所无法匹配的。以前的多次战斗中你都表现十分出色,这次……”高斯将军做出停止的手势,“就此打住,我们现在可以把这件事抛在一边了,准备投入新的战斗!”

听完这个故事,可以总结出一个结论:要想完成你的领导任务,要求下属听从你的安排,你就应该注意做到公开表扬,私下批评,并记住在批评教育的时候,要不失时机地加上一定的肯定和赞赏,让别人有改过的机会,从而再充满信心地投入到新的工作中。

许多主管在工作经验中得出这样一条认识:和任何事物都有两面性一样,对人心直口快既有好交往的一面,也有易于得罪人的一面。

心直口快者得罪人,大多是在不当的交际场合过分直言,不照顾他人的面子造成的。虽然他们没有坏心眼,但话头直出直入,嘴不饶人,每每把人家搞得下不来台,难堪之极,丢面子,对方自然不高兴,难免影响彼此之间的关系。

某部一大队受命协助拍电视片。一天,三中队因故少带了两件装具,使拍摄工作未能按时进行。大队长十分生气,不问情况,当着全体人员的面,大声喝斥中队长:“你这个队长是怎么当的,工作粗粗拉拉,什么作风!”起初中队长还忍着,当他扫见他的士兵都在看着他的时候,顿时感到一种羞辱,他再也忍不住了,解释道:“大队长,我们没有带齐装具是有原因的,你不调查就……”大队长见他不认错,还顶嘴,就更火了:“怎么,你还有理由?”中队长也不示弱说:“我对你有意见!”把大队长顶得说不出话来。事后,大队长主动找他交换意见,问:“你平时一贯表现很好,服从领导,今天为什么顶撞?”中队长说:“你要面子,我就不要面子了?你当着我的战士的面那样批评我,叫我以后怎么开展工作?”听了他的解释,大队长也陷入沉思,并做了自我批评。从这次失败的批评中不难看出,不顾及场合的直言,往往事与愿违。

看来,在批评过程中,防止被不良情绪所左右同样是一个不容忽视的问题。主管应保持很强的自控能力,一旦出现在交际场合,就应使自己处于冷静、理智状态,这样才能言之得体,真正实现“到什么山上唱什么歌,到什么场合说什么话”,并成为一个受欢迎的管理者。

批评要讲究艺术

美国著名人际关系学家卡法尔说:“每位主管必须知道:情感因素在职场上的发酵与婚姻中并无二致。对事的不满往往变为对人的攻击,甚至加上厌恶、讥讽、轻蔑的成分,所引发的反应同样也是自我防卫、逃避责任及冷战,或者因自觉受到不公平待遇而发动消极的抵抗。正如某企业顾问所说的,职场上最常见的毁灭性批评是‘你把事情搞砸了’这类盖棺论定、以偏概全的评语,且说者常带着严厉、讽刺或愤怒的口气,既不让对方有解释的机会,也没有任何建设性的建议,徒然让听者觉得愤怒而产生无力感。从EQ的角度来看,批评者显然完全不了解听者的感受,以及对听者今后工作的动力、冲劲与信心会产生如此重大的杀伤力。”

曾有心理学家对主管做过实际调查,请他们回想是否曾对下属大发脾气,盛怒之下做出人身攻击。调查发现攻击的结果与夫妻吵架很相似,被攻击的下属多半会自我防卫,找藉口或是逃避责任。另一种反应是冷战,亦即尽量避免与该上司有任何接触。如果我们以观察吵架中的规律的方式,细察这些下属的变化,必然会发现他们开始产生无辜受迫或义愤填膺的念头。若再测量他们的生理变化,很可能发现强化这些念头的情感决堤现象。发出批评的主管也必然因下属的这些反应而更被激怒。恶性循环的结果可能导致下属辞职或被炒鱿鱼,等同于夫妻的离婚收场。

有人针对108位主管与白领员工做过研究,发现职场冲突的主因是不当的批评,其严重性超过不信任、性格冲突、争权夺利及薪资问题。还有人在某学院做过一项实验,请一人参加实验一种新型洗发精的广告,由另一个人加以评断。研究人员故意请此人给予两种批评,一种温和而具体,另一种语带威胁,且批评设计者个性上的缺陷,诸如“我看别试了,你好像什么事都做不好”,“也许你就是不具备这方面的才华,我看还是找别人试试看好了”。

可以想见,被攻击者会愤怒、僵硬、充满敌意,表明将拒绝与批评者合作任何计划案。很多人甚至完全不想再与批评者接触,这是冷战的征兆。而且被批评者士气会遭受严重的打击,不但不愿再努力,自信心更是严重受损,显见人身攻击对士气的打击多么可怕。

很多主管都是乐于批评而吝于赞美,于是下属会产生自己老是在犯错的印象,更糟糕的是有些主管根本没有做任何回馈。伊利诺大学心理学家拉森指出:“员工的问题通常并非突然发生,而是慢慢形成的。如果主管在发现问题时没有立即提出,便会在内心慢慢酝酿积压,直到有一天爆发开来,事实上如果能及早提出批评,员工便可据以改进。问题是主管往往在问题严重恶化,积怒难消时才提出最具破坏性的批评。由于累积了诸多不满,常不自禁地出语尖酸刻薄,甚至语带威胁,结果引起反弹是必然的,被攻击者会视为一种侮辱而怨愤难平,而主管原意是要激励员工,却采用了最不明智的激励方式。”

技巧性的批评可以是主管与下属之间最理想的桥梁。就以某公司的一位副总裁为例,其实他可以换个方式对工程师说:“现阶段最大的难题是你的计划将耗时太久,成本可能因此太高。我希望你再研究一下,尤其是软体的设计,看看能不能缩短完成时间。”得到的绝对是完全不同的答案,不但不会引发无力感、愤怒、叛逆等感受,还可提振士气,规划出光明的前景。

技巧性的批评强调一个人的功劳及可改善之处,而不是从问题中挑出个性上的缺陷。诚如拉森所说的,“人身攻击(如批评对方愚昧或无能)其实是毫无意义的,因为对方会立刻采取防卫姿态,也就听不进去你给他的任何建议。”

我们再从激励的角度来看,一个人如果觉得他的失败归因于本身无法改变的缺陷,必然会因绝望而停止尝试。别忘了,乐观的根本定义是深信挫折或失败是由于外在的因素,可以靠人为的努力去扭转。

哈利李文森原是心理分析专家,后转行任企业顾问,下面是他所提出的关于批评的建议,这些建议与赞美的艺术息息相关。

(1)批评要具体

应提出某特定事件说明问题所在,如果你只是告诉对方表现不佳,却未说明如何改善,必然会严重挫伤他的士气。批评时一定要言之有物,指出哪里表现不错,哪里不太理想,应如何改善等。绝对不要拐弯抹角或指桑骂槐,如此徒然模糊你所要传达的信息。这一点很类似前面提到的夫妻表达不满时的XYZ原则,亦即说明你因问题X而有Y感受,你希望朝Z方向改变。

李文森指出:“具体也是赞美的一项重要原则。模棱两可的赞美当然也不是完全无效,但效果不大,听者也无法从中学到什么。”

(2)提出解决方案

不论是批评或其他形式的回馈都应提出解决方案,否则听者只会感到挫折、愤怒与丧气。批评者不妨提出对方原来未曾想到的方向,或提醒问题的所在,同时也要提出回应的建议。

(3)面对面

批评和赞美一样,都是私下面对面最有效果。有些主管觉得公然批评或赞美很不自在,因而偏好书面或其他有距离的方式。然而如此便不够直接,也让对方没有回应或澄清的机会。

(4)体恤别人

应发挥你的同情心,注意你的话在别人耳里的感觉。李文森指出,同情心薄弱的主管最常以打压贬抑等伤害人的方式回馈,结果自然可想而知,不但无法开启改善之门,徒然引发怨愤、自我防卫、距离感等反弹。

对于接受批评的人,李文森也有一些建议。第一是将批评当作有用的建议而非人身攻击,第二是在注意自己是否有规避责任、自我防卫的倾向。如果对方的批评实在太伤人,不妨先冷静一段时间再去找对方谈一谈。最后,他建议双方视之为批评者与被批评者合力谋求改进的机会,而非彼此对立。