主管批评人不能不分对象，见一个收拾一个，而是要抓住最主要的“那一个”，对症下药，这样才能极见成效。同时，主管批评人不能只讲“硬批”，还要懂得“软批”，做到既冷酷又贴心，这样才能让被批评者心服口服。
批评下属的禁忌和技巧
主管批评下属的技巧有哪些呢？
（1）不要当众斥责下属
称赞固然能够鼓励士气，但当下属的确犯了错误，该责备的仍要责备。如果责备有方，犹如快马加鞭，下属会将此作为鞭策、作为动力，从而干劲十足。但要达到这个效果却也不易，这需要一定的技巧。
倘若下属在工作中出现失误，上司要斥责他、批评他时，一定不要当着众人的面批评他，因为如果当众斥责他，会使他觉得脸面无光、无地自容，会使他觉得上司太不赏识他，不尊重他，刺伤他的自尊心，也许会因之产生“我偏不干好”的逆反心理。
因此，一个成功的领导，当他的下属犯了错误时，他会选择适当的方式，如私下里面对面对下属提出批评。这样，下属会感激万分，因为他清楚，领导不仅给了他面子，而且还给了他机会，知恩必报，以心换心，下属会更加努力，做出好成绩来报答上司的。
（2）不要做冲动的指责
一个公司的主管，为了达到企业的目标废寝忘食，对下属也全力指导，但错误仍然再三发生。在发现下属是由于没有责任感而犯错误时，不禁怒气上升，下意识地就想大叫大吼，大发脾气。
一旦祸从口出，想挽回是很难的。就算你坦率地道歉“对不起，是我的错”，对方所受的伤害恐怕也需很长一段时间才能平复。
该如何使恼怒的心平静下来呢？这是相当难的问题，下面列出六个办法：
①赶快离开：远离冲动现场，到厕所去一趟也可。
②喝茶：利用茶水将怒气一起吞下，也能收到效果。
③吸烟：烟草的效用也大。
④赶快转移方向去忙别的事：这有益改善气氛。
⑤看书：不必要精读，很快地翻动书页，只读一些大标题就行。
⑥打电话：拿起话筒，拨下号码，在这些动作间气氛就会稍为改变。
要试试以上做法，大概会对压制冲动有所帮助。但如果太冲动，上述做法仍不能压抑的话，就必须运用更大的物理作用，如跑一圈，或搬运重物、整理重的物品等，这些对克制情绪均很有效。
总之，就是要转换气氛，而且要留下缓冲时间，不要使自己陷入恶劣气氛中。停一下，如果能觉得“怎么这么糊涂”，然后哈哈一笑的人，他的冲动便在不知不觉中消失了。在要发脾气前，稍停几分钟是很重要的。
（3）不要在客人面前指责下属
主管指责下属，这是公司内部的事，没有必要让公司外的人知道。在客人面前指责下属，大概是想让客人知道不是主管的错，是下属办事不力。但如此使下属下不了台，是绝对收不到指责的效果的。通常公司都是将不好的一面隐藏在内，而以一个漂亮的外表给外界看，公司对外所表现的一切，是全体工作人员共同努力的结果，如果外界有何不满，最高负责人应负起这个责任，不能用底下的人员当挡箭牌，逃避责任。作为代罪羔羊的下属，很可能因此自暴自弃，以后任何活动、任何工作再也不会热衷了。如发生一些问题，而主管不十分清楚时，应该叫下属来，把事情问清楚，然后让下属回去继续工作，主管立即负起责任处理问题，等客人走了，有必要纠正、责备时，再严格执行。
（4）不可揭人疮疤
对于今天该指责的事，引用过去的事例是不适当的。揭人疮疤只会勾起他人一段不愉快的回忆。有些记忆力很好的主管，连下属初入公司所发生的事都记得清清楚楚，深恐没有骂人的题材，好事、坏事、甚至大家都已忘掉的事都牢记着，这实在没有必要。
有时主管并不想翻旧账，但在对方没有一点悔悟时，那种想翻旧账的心情就出现了，这也是人之常情。但如果有必要指责其态度时，只要针对他的恶劣态度加以警诫即可。每次只针对一件事比较能得到效果，如果讲许多事，目标分散了，被批评的人印象不会深刻。
（5）责备无效的人，多给他称赞
大多数人受到责备时都会觉得不舒服，但也有些特殊的人，把责备看成家常便饭，被责备一顿，过后立即抛之脑后。任你说破嘴皮，依然我行我素。
某公司的女经理，精明能干，手下一班干将做事干练、智勇双全。但不久前，她的一名助手调离到别处，接任的是一名刚刚毕业的女大学生。这位新来的女大学生做事马马虎虎，一些资料常常不加整理便递交上去，办公桌上的文件乱七八糟，女经理批评了她许多次，她仍一切如故，女经理决定改变一下策赂。以后，她就细心地去发现女大学生的优点，发现优点后就立即给予称赞。
这个办法果然奏效了，那个女孩子慢慢地变得做事有条理了，也不再那么马虎，一个月之后，她的工作基本上能令经理满意了。
改变一个事物的方法有多种，角度也不同，当一个角度不能奏效时，就应考虑改变角度寻找另一种合适的方式。
（6）六分表扬四分批评
要切实履行一个主管应有的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。要做到该表扬的大胆当面亲口表扬，该批评的明确给予批评，因为它表明了一个领导对下属行为的评价尺度。假若下属干得出色，而领导无动于衷，干得不好领导也毫无反应，那么，这种麻木不仁的领导是无法带领下属奔向成功之路的。只有当领导的对下属的所作所为做出明确反应，一个单位才能够有一个蓬勃向上的局面。
至于表扬与批评的比例问题，似乎表扬稍多点为好。如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延；而一味表扬，下属则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为领导在给戴高帽。用吹捧的方法来满足大家的虚荣心，久而久之也会引起反感。
一般认为六分表扬、四分批评效果会更好些。当然，这还要看一个单位问题的多少，大家的成熟度如何。但是表扬多于批评不失为一条较理想的原则。
（7）让失败者自我反省
我们常说：“失败为成功之母”，意指我们不该将失败视为一种结果而就此终了，也不可将之作为最终的评价。就企业经营方面来说，如果在订立周详计划、并付诸施行之后，却因某种因素而失败可能是在拟定计划时产生了问题，或是在实行时有不恰当的做法或不够努力之处，此时，若毫不客气地指责当事人，则无异于否定了对方的一切努力。所以，倒不如冷静地分析，鼓励其保留优点，克服缺点。
因此，正确的观念应视失败为获得成功的一个阶段，即所谓“失败是成功的里程碑”。同时，为了吸取教训，应教导其毫无保留地舍弃不正确的部分，并给予一定的批评。如果完全不加指责，也往往足以使下属养成为所欲为的习性。所以，适度的责备仍然相当重要。不过，身为主管，应考虑的是如何使之不产生副作用。
无疑，人们在失败之后，由于受到指责，并被追究责任，难免形成害怕失败的心态。然而，如果一味地避开失败，却又极易养成下属安然无事的消极处世态度。如此一来，不仅导致下属成为不负责任的职员，同时亦不认真去思考失败的原因。
不过，就人类的心理而言，失败者基于个人的自尊及好胜心，大多均能自我反省。因此，若再受到不断的责备，只会使对方情绪更加低落。如此不仅毫无意义，而且可能促使企业竞争力的下降。
幽默式的批评使人易接受
美国哈佛大学著名管理学家德斯坦在2002年“管理的倾向性”国际年会上说：“人是感情的动物，这种感情爆发时，连自己也无法收拾。以领导批评部下来说，往往也会感情用事，直接数落部下的错误，让部下觉得自己一无是处。如此一来，部下对批评当然会感到相当压抑，甚至引起反感。两人之间也会产生紧张的气氛。为解除紧张，批评过后不妨说句充满幽默感的话。因为幽默的话具有缓冲作用，对消除彼此间的尴尬气氛大有帮助。这是每位主管应当引起重视的一个重要问题。”
幽默的第一效用是解除心理上的紧张感。尤其是双方形成对立关系时，幽默就如一帖清凉剂使人际关系变得圆满。
由此可见，幽默含有“原谅”及“接受”的意思。这是说，说出幽默的话，即表示能宽容对方的错误。
英国前首相丘吉尔曾发生过一件这样的事。一天，他为赶上开会时间，命令司机开快车，结果运气不佳，被交通警察逮到。着急的司机急中生智，恐吓警察说：“你看，后面坐的是丘吉尔首相！”而警察也很幽默地回答：“英国首相怎么会违反交通规则？”后丘吉尔自知有错，当场就接下罚单，以后还让那位警察升了官。足见幽默确能增进人际关系的和谐。
严厉批评部下，若一时想不到说哪句玩笑话，亦可用微笑代替。相信部下会因此而消除心中的紧张感。
管教孩子的方法可分“限制”和“要求”两种。孩子在餐厅吵闹时，大人大声吼住是限制管教。这方法虽能吓阻孩子的行为，却会让孩子感到无所适从。相反，斥责后再指示该怎么做，便属于后者——要求管教。
美国的心理学家以八岁的孩子为对象，调查孩子的上进心与幼儿期的管教方式的关系。结果显示，有上进心的一组孩子，均是接受要求管教而成长的，而缺乏上进心的孩子，自小到大完全是接受限制管教。
为什么接受限制管教而长大的孩子干劲低落？因为行为受限制，自然会产生不满，使向上精神降低。行动被禁止或抑制，是表示欲求遭受阻碍，这会使人失去意愿，也会缺乏去改变行动的积极精神。限制管教法用久了，孩子便会丧失上进心。
只要能记取这点教训，对提高批评效果会有所助益。因为大多数的领导都误以为，批评就是管理。也以为不常常批评部下反而会被部下轻视，所以，为表示自己的地位高于部下，便以批评作为管理的重要手段。
像这样以批评来惩罚部下，到最后不免会削弱部下的干劲。因为人的大脑部分刺激，将会波及四周，而想起过去发生的许多事，且会无限扩大，使人感到犹如被绳子勒紧脖子一般。如此将会使部下的欲求不满，上进心也随之减弱。基于这点，主管在批评下属之际，首先要确定批评内容。在脑海中先演示批评的经过情形，才能增加批评效果。
批评的目的在于团结和提高
有时候，主管给下属一顿批评是很必要的，但批评的效果有好有坏，能否产生积极的效果，关键在于你是否用了正确方法。不少主管认为批评人会有碍团结，那只是因为他没有一套批评人的好方法。
对于一个主管来说，有两种下属比较容易接受你的批评。一种是性子比较直率的下属，另一种是能力和魄力强的下属，当然也有一种人面对你善意的批评，好像“才”大气粗一样，并不在乎，他只是在表面接受，而在深层次你的批评不会对其产生多大的效果。
直率的下属接受批评后会很快变得振作起来。软弱的下属被批评之后，多数不会有任何反抗，但是领导批评得越严厉，他们会越畏缩不前、胆小怕事。因此，对这种下属采用提醒式的批评有时候就能把问题解决了。
每一个主管都有同样的体会，心怀不满的人最不好管理。因此，批评这种人时必须要十分注意批评的方法。对于那些油头滑脑的下属则应不介意对他们使用过分严厉的批评，这种人只有严厉批评才会痛改前非，再不偷懒怠工、胡作非为。
每一个人都有各自的性格特点。如果只用一种方法去批评所有的人，在多数情况下，你很难得到你所希望的效果。
如果软弱的下属犯了错误，要一对一地采取提醒式、鼓励式的批评。例如说“我希望你能发挥出你的全部才华来”，“我估计这种工作质量并不代表你的能力”等等。
对于心怀不满的下属，要认真听取他们的意见，然后再针对错误说批评，例如可以暗示，“你本来可以干得更漂亮一点，怎么老像有心事似的”。“要把工作和生活分开干，生活可以随随便便，工作起来必须是正而八经的，这或许是一条人生游戏的规则”。
对于那些油滑的下属，应用自己的真心话去批评他们。心里怎样想就怎样说，而且要常说，有一点就说一点，毫无保留。只有这样才能收到预期的效果。
批评下属的原则
主管有权力由于下属的不良表现而批评下属，然而，并不是每个人都能愉快地接受别人批评。
否定和批评下属，固然因为下属有了过失，但与此同时，处于指挥和监督岗位的上级主管，也有不能推卸的间接责任。具体说来，批评下属的原则可分为：
（1）惟事原则
正确的批评应该是对事不对人。虽然被批评的是人，但绝不能搞人身攻击、情绪发泄。因为要解决的是问题，目的是为了今后把事情办好。只要错误得到了改正，问题得到了解决，批评就是成功的。因此，主管必须首先弄清事情的来龙去脉，据此同下属一起分析问题的成败得失，做到以理服人。由于对事不对人，下属便会积极主动地协助领导解决问题。反之，不分青红皂白，撇下问题而教训人，就容易感情用事，使下属误以为领导在蓄意整人而聚起思想疙瘩，一时难解。说到底，惟事原则力求实现的就是，在感情上对批评者说来是委婉的，在问题上则是直接、本质的，是通过事实来做人的工作。
（2）因人而异原则
批评是针对人的工作，就要因人而异。那种企图用单一的模式生套活生生现实的做法，只能到处碰壁。因人而异，就必须考虑被批评对象的各种具体情况。
①职业情况
工农商学兵，不同行业有不同行业的批评要求；同一行业，不同工种、不同职务级别有不同的否定艺术。
②年龄情况
同样的问题，对不同年龄的人的批评是有差别的。
③知识、阅历情况
不同的下属，知识、阅历情况是不同的。上司在否定和批评下属时，必须根据知识、阅历的不同施以不同的语言艺术。
④心理情况
心理，是一个外延很广泛的概念。这里主要指下属的气质、性格、对工作的兴趣和自我更正能力。上司批评和否定下属必须首先在心理上占上风，否则将不会成功。
（3）适度原则
度是一个哲学范畴，它指一个事物保持自己质的数量界限。为人处事都要有个“度”，否定和批评下属也是如此。在实际生活中，人们习惯于称度为“分寸”，也就是说，为人处事要适当、适度，要讲究分寸，过与不及都是应当避免的。那么，怎样理解否定和批评下属在语言运用中的“度”的问题呢？按照度的一般规定，似可做下述分析：
①质的把握
一般说来，上下级的矛盾属于人民内部矛盾，批评和否定大都要本着“团结——批评——团结”的原则进行，在运用语言的过程中就有一个质的差别问题。
②量的限制
同是犯错误，轻、重可能不同，批评的语言也应随机而变。倘若等量齐观，“一视同仁”，各打四十大板，就会引出一些不必要的错误。该轻则轻，不能揪着辫子不放；该重则重，切莫姑息迁就。此外，男女性别不同，心理有异，因而在批评异性下属时还要做适当考虑，做到有理、有节。
不能一味地批评
“一味批评，等于不批评。”这是有经验的主管的一句行话。“我的下属，脑筋很不灵活，像A君，一件事要讲三次，才会去做。”
像这类的批评，经常会在主管的谈话间出现。一般的主管，就喜欢在有事没事时，一一褒贬下属。尤其到了人事考核时，若不尽可能加以挑剔，心里就着实不好过。
的确，下属也有不完美的地方，不过你应该列举事实，想出最适当的指导方式，而不是一味地批评。尤其在公司以外的场合，是绝对不能说下属坏话的。假使你是诚心地想指正他，就应该当面告诉他，而不要让别人听到。否则，你要有心理准备，下属将会一个个地弃你而去。
还有一些主管，是专爱说上司的坏话，尤其当着下属的面批评上司。这等人，满以为自己具有正义感，为下属打抱不平，而事实上，他多少带点恶性毁谤的意味。
除了下属之外，他还会经常跑到总公司，找高级人员做朋友，揭露上司的隐私，像这样的人，在大家看清他的面目后，终会为人所唾弃。一个正人君子，是不会在他人背后做恶意诋毁的，即使是多么暴虐无道的上司，你尽可当面表示不满，绝不能蓄意扯其后腿，这不是一个绅士的行为。
知识程度较高、稍有地位或年长者，对这种人也许会知道：“哦！他又在发牢骚了”而不加以理会。而对不了解内情，新进的下属，偶尔听到这些评语，无形中就会产生不愉快的情绪。再说，一些心存诡诈的人，会争着向上司打小报告。结果，非但自己得不到好处，有时反而会得到意想不到的恶果。
对下属来说，每一个人，都希望选择优良的职业场所，跟随成功的上司愉快地工作。批评上司，等于是将这种心情破坏了，难免会给工作环境制造一些麻烦，或不和谐的气氛。
下属最能信赖的主管，首先，就是不说别人坏话的人，尤其重要的，就是不批评自己的上司。
假使你非得要说，你干脆就大肆吹嘘他们的优点，假使你认为别人一无是处，这就是你有成见了。只要你能细心去发掘，任何人都会有一、二点长处，在你尚未发现这些长处之前，就不能算是了解，而不了解的话，你就没有资格对人妄下论断。
批评要注意场合
下属表现得好，主管就应公开表扬，使其在众下属面前脸上有光；反之，就私下批评，也使其保得住面子。主管只有如此，才能使其下属信心十足，努力为企业效力。
也许你还记得美国一位著名“败将”高斯将军。他的做法是严肃批评配以大力赞扬，做到该严厉处罚的就处罚，值得表扬的就大力加以肯定，赏罚分明，把握好分寸。
在一次战役中，高斯将军的副官阿恩蒂利擅自行动，兵败沙场。就这一点，阿恩蒂利就应该受到严厉的军法处置，确实当时许多人都要求把他交付军事法庭定罪，不处罚不足以定军心，但如果真这样做了，高斯将军又会失去一名干将。
下面来看看高斯将军处理好这件事的实际言行：
高斯将军说道：“阿恩蒂利，你作为我的副官，就如同我的左右臂，你所担负的责任就是指挥好你的部队，使其不受敌军的偷袭，并要在战争开始后负责侦探情报，向我报告，以便随时调整作战计划。然而令人失望的是，你在这次决定性的重大战役中表现很差！”
阿恩蒂利双目下垂，不敢正视，笔直地立正站着，一动也不动。
高斯将军继续说道：“你擅自行动，贸然出击，损失惨重。造成我们在不明情况的形势下，仓促投入战斗，并没有做仔细全面的安排计划，这种盲目作战，不败才是奇迹。我们现在能活着简直是上帝最大的保佑。”
“高斯将军，责任完全在我。”阿恩蒂利大气不敢出，额上冒出了一层细汗，可以看出，他的内心正处在严厉的自责之中。
高斯将军看到这种情形，似乎又产生一点同情的心理。但他没有感情用事，他对阿恩蒂利说：“过去的就已经过去了，要紧的是千万要记住教训，有些教训是不需要多次的，因为那个代价是昂贵的、惨痛的。”他用理智战胜情感，此时此刻，需要的是严厉的批评和责备，而不应该掺杂任何人情因素。尽管如此，作为一名关心爱护手下士兵、身经百战的老将；高斯的语气显然还是变得和蔼可亲起来。
“你当时可能是愤怒之情冲昏了头脑。这是年轻人最忌讳的感情用事，不顾大局，贸然行动。现在既然一切都过去了，我对你所能说的只是：不可再那样。”
责备训斥的任务完成了，高斯将军想让紧张严肃的气氛逐渐放松下来。他沉默了一段时间，目的是让刚才的话深入阿恩蒂利的内心深处，进行深刻反省，以达到预期目的。
果然，阿恩蒂利表情沉重地取下腰中的盒子枪，双手托着，缓缓递到高斯将军的面前。高斯将军并没有立刻接过，他把手背到身后。
阿恩蒂利说：“由于我的失职，使得部队损失惨重，我不配再当他们的长官，也不值得您的信任……”
这时，高斯将军大声喝止了他：“我现在要的不是你交枪给我，辞职逍遥。我需要的是一位知过能改的得力的军官。明天还要继续战斗呢！”
“你在我的部下多年，我很了解你的为人，你所做出的贡献是其他同职位的军官所无法匹配的。以前的多次战斗中你都表现十分出色，这次……”高斯将军做出停止的手势，“就此打住，我们现在可以把这件事抛在一边了，准备投入新的战斗！”
听完这个故事，可以总结出一个结论：要想完成你的领导任务，要求下属听从你的安排，你就应该注意做到公开表扬，私下批评，并记住在批评教育的时候，要不失时机地加上一定的肯定和赞赏，让别人有改过的机会，从而再充满信心地投入到新的工作中。
许多主管在工作经验中得出这样一条认识：和任何事物都有两面性一样，对人心直口快既有好交往的一面，也有易于得罪人的一面。
心直口快者得罪人，大多是在不当的交际场合过分直言，不照顾他人的面子造成的。虽然他们没有坏心眼，但话头直出直入，嘴不饶人，每每把人家搞得下不来台，难堪之极，丢面子，对方自然不高兴，难免影响彼此之间的关系。
某部一大队受命协助拍电视片。一天，三中队因故少带了两件装具，使拍摄工作未能按时进行。大队长十分生气，不问情况，当着全体人员的面，大声喝斥中队长：“你这个队长是怎么当的，工作粗粗拉拉，什么作风！”起初中队长还忍着，当他扫见他的士兵都在看着他的时候，顿时感到一种羞辱，他再也忍不住了，解释道：“大队长，我们没有带齐装具是有原因的，你不调查就……”大队长见他不认错，还顶嘴，就更火了：“怎么，你还有理由？”中队长也不示弱说：“我对你有意见！”把大队长顶得说不出话来。事后，大队长主动找他交换意见，问：“你平时一贯表现很好，服从领导，今天为什么顶撞？”中队长说：“你要面子，我就不要面子了？你当着我的战士的面那样批评我，叫我以后怎么开展工作？”听了他的解释，大队长也陷入沉思，并做了自我批评。从这次失败的批评中不难看出，不顾及场合的直言，往往事与愿违。
看来，在批评过程中，防止被不良情绪所左右同样是一个不容忽视的问题。主管应保持很强的自控能力，一旦出现在交际场合，就应使自己处于冷静、理智状态，这样才能言之得体，真正实现“到什么山上唱什么歌，到什么场合说什么话”，并成为一个受欢迎的管理者。
批评要讲究艺术
美国著名人际关系学家卡法尔说：“每位主管必须知道：情感因素在职场上的发酵与婚姻中并无二致。对事的不满往往变为对人的攻击，甚至加上厌恶、讥讽、轻蔑的成分，所引发的反应同样也是自我防卫、逃避责任及冷战，或者因自觉受到不公平待遇而发动消极的抵抗。正如某企业顾问所说的，职场上最常见的毁灭性批评是‘你把事情搞砸了’这类盖棺论定、以偏概全的评语，且说者常带着严厉、讽刺或愤怒的口气，既不让对方有解释的机会，也没有任何建设性的建议，徒然让听者觉得愤怒而产生无力感。从EQ的角度来看，批评者显然完全不了解听者的感受，以及对听者今后工作的动力、冲劲与信心会产生如此重大的杀伤力。”
曾有心理学家对主管做过实际调查，请他们回想是否曾对下属大发脾气，盛怒之下做出人身攻击。调查发现攻击的结果与夫妻吵架很相似，被攻击的下属多半会自我防卫，找藉口或是逃避责任。另一种反应是冷战，亦即尽量避免与该上司有任何接触。如果我们以观察吵架中的规律的方式，细察这些下属的变化，必然会发现他们开始产生无辜受迫或义愤填膺的念头。若再测量他们的生理变化，很可能发现强化这些念头的情感决堤现象。发出批评的主管也必然因下属的这些反应而更被激怒。恶性循环的结果可能导致下属辞职或被炒鱿鱼，等同于夫妻的离婚收场。
有人针对108位主管与白领员工做过研究，发现职场冲突的主因是不当的批评，其严重性超过不信任、性格冲突、争权夺利及薪资问题。还有人在某学院做过一项实验，请一人参加实验一种新型洗发精的广告，由另一个人加以评断。研究人员故意请此人给予两种批评，一种温和而具体，另一种语带威胁，且批评设计者个性上的缺陷，诸如“我看别试了，你好像什么事都做不好”，“也许你就是不具备这方面的才华，我看还是找别人试试看好了”。
可以想见，被攻击者会愤怒、僵硬、充满敌意，表明将拒绝与批评者合作任何计划案。很多人甚至完全不想再与批评者接触，这是冷战的征兆。而且被批评者士气会遭受严重的打击，不但不愿再努力，自信心更是严重受损，显见人身攻击对士气的打击多么可怕。
很多主管都是乐于批评而吝于赞美，于是下属会产生自己老是在犯错的印象，更糟糕的是有些主管根本没有做任何回馈。伊利诺大学心理学家拉森指出：“员工的问题通常并非突然发生，而是慢慢形成的。如果主管在发现问题时没有立即提出，便会在内心慢慢酝酿积压，直到有一天爆发开来，事实上如果能及早提出批评，员工便可据以改进。问题是主管往往在问题严重恶化，积怒难消时才提出最具破坏性的批评。由于累积了诸多不满，常不自禁地出语尖酸刻薄，甚至语带威胁，结果引起反弹是必然的，被攻击者会视为一种侮辱而怨愤难平，而主管原意是要激励员工，却采用了最不明智的激励方式。”
技巧性的批评可以是主管与下属之间最理想的桥梁。就以某公司的一位副总裁为例，其实他可以换个方式对工程师说：“现阶段最大的难题是你的计划将耗时太久，成本可能因此太高。我希望你再研究一下，尤其是软体的设计，看看能不能缩短完成时间。”得到的绝对是完全不同的答案，不但不会引发无力感、愤怒、叛逆等感受，还可提振士气，规划出光明的前景。
技巧性的批评强调一个人的功劳及可改善之处，而不是从问题中挑出个性上的缺陷。诚如拉森所说的，“人身攻击（如批评对方愚昧或无能）其实是毫无意义的，因为对方会立刻采取防卫姿态，也就听不进去你给他的任何建议。”
我们再从激励的角度来看，一个人如果觉得他的失败归因于本身无法改变的缺陷，必然会因绝望而停止尝试。别忘了，乐观的根本定义是深信挫折或失败是由于外在的因素，可以靠人为的努力去扭转。
哈利李文森原是心理分析专家，后转行任企业顾问，下面是他所提出的关于批评的建议，这些建议与赞美的艺术息息相关。
（1）批评要具体
应提出某特定事件说明问题所在，如果你只是告诉对方表现不佳，却未说明如何改善，必然会严重挫伤他的士气。批评时一定要言之有物，指出哪里表现不错，哪里不太理想，应如何改善等。绝对不要拐弯抹角或指桑骂槐，如此徒然模糊你所要传达的信息。这一点很类似前面提到的夫妻表达不满时的XYZ原则，亦即说明你因问题X而有Y感受，你希望朝Z方向改变。
李文森指出：“具体也是赞美的一项重要原则。模棱两可的赞美当然也不是完全无效，但效果不大，听者也无法从中学到什么。”
（2）提出解决方案
不论是批评或其他形式的回馈都应提出解决方案，否则听者只会感到挫折、愤怒与丧气。批评者不妨提出对方原来未曾想到的方向，或提醒问题的所在，同时也要提出回应的建议。
（3）面对面
批评和赞美一样，都是私下面对面最有效果。有些主管觉得公然批评或赞美很不自在，因而偏好书面或其他有距离的方式。然而如此便不够直接，也让对方没有回应或澄清的机会。
（4）体恤别人
应发挥你的同情心，注意你的话在别人耳里的感觉。李文森指出，同情心薄弱的主管最常以打压贬抑等伤害人的方式回馈，结果自然可想而知，不但无法开启改善之门，徒然引发怨愤、自我防卫、距离感等反弹。
对于接受批评的人，李文森也有一些建议。第一是将批评当作有用的建议而非人身攻击，第二是在注意自己是否有规避责任、自我防卫的倾向。如果对方的批评实在太伤人，不妨先冷静一段时间再去找对方谈一谈。最后，他建议双方视之为批评者与被批评者合力谋求改进的机会，而非彼此对立。