3月1日 人才不会折旧而是会增值
从百度诞生的第一天起，我们就非常重视人才。可以说在百度的发展过程当中，我本人花了1/3左右的时间来寻找、发现、培养人才。我觉得对于一家互联网公司来说，没有好的人才就没有好的价值。服务器三年就折旧了，办公楼是租的，这些没有真正的价值可言，人才才是真正的核心竞争力。
——2007年7月，在ASTAR百度之星程序设计大赛上与学生交流
背景分析
对于企业来说，其资产可以分为固定资产、流动资产和无形的品牌资产、人力资产等。上述几种形态的资产中，再昂贵的固定资产都存在折旧比率，随着年数越久，折旧比率越来越高，其价值越来越小。而人力资产非但不会折旧，反而会不断增值。从这个角度看，人才资产是一家公司，尤其是技术性公司最能保值增值的资产。作为一家典型的高新技术企业，百度的固定资产也不多，最大的固定资产就是服务器等硬件投入以及办公楼等房产了，但在李彦宏看来，杰出的人才才是百度最昂贵、最大的资产。李彦宏对这个问题有着清醒的认识，因此对人才特别重视，这在每年的校园招聘时也可以看出来，无论多么繁忙，他总是尽量亲自到高校参与招聘。
行动指南
不会折旧的人才是企业发展的内在动力。
3月2日 适合百度的学生才是最优秀的
我觉得在大学里最重要的能力就是独立思考。上小学中学倒不需要这样，但是上大学以后，我们就开始选择自己的人生道路了。一个人需要面临很多很多的选择，各种各样的道路。在学校里除了学好自己的专业课之外，也要开始去琢磨自己到底适合做什么工作。
对于百度来说，适合百度的学生才算是优秀的，很多具备其他专长的人才可能也非常优秀，但并不是我们需要的，因此，在我们看来，这些人才可能不是“最优秀”的。像我刚才所说的，一方面你要知道自己擅长什么，另一方面你要去观察，去调研，社会上到底需要什么样的人才。对于百度来说，我们希望招聘的应届生其实主要还是计算机专业方面的，我们希望应聘的学生技术基础扎实，好学，学习能力强。对于年轻人来说，学习能力也是非常重要的。
——2007年7月，在ASTAR百度之星程序设计大赛上与学生交流
背景分析
李彦宏说他自己1/3的精力都花在寻找优秀的人才上，另外的1/3则花在培养人才上，余下的1/3才是属于运营与各式应酬的部分。
每年的校园招聘，身为老总的李彦宏，都必定会亲自到各大高校进行演讲，现场解答同学们的疑问。从母校北京大学，到南京大学、华中科技大学、浙江大学，乃至香港科技大学，为了寻找合适的人才，李彦宏不惜花费时间与精力，事必躬亲。招聘人才当然要招聘最优秀的人才，但是，优秀人才有很多种，人才的优势也有很多方面，在某些方面最优秀的学生不一定是最适合公司需求的，对于公司这个个体来说，只有最适合的人才才是“最优秀”的。像曾经服务百度的李明远就并非学习计算机的科班出身，但他对用户需求有独到的理解力，后来在推出百度贴吧以及电子商务等产品上作出了很大的贡献。百度里有一批这样并非“最优秀”的人才，却在百度成了最优秀的员工。
行动指南
最适合的才是“最优秀”的。
3月3日 基本功要扎实，做事要踏实
我认为国际化只是一个形式。当你的实力到了一定地步的时候，就自然而然地可以走出去了。像我自己在成长的过程当中，其实从来没有想过国际化会需要什么样的素质。把自己的基本功打扎实了，然后一步一步往前走，走到一定地步的时候就会发现，你不仅在中国有竞争力，在全球都是有竞争力的。
要成为国际化人才，首先眼界要开阔。只有经历过各种各样的事情，接触过各种各样的人，听过各种各样的理论，才能慢慢形成属于自己的一套独立思考的方法和技能。
然后当你选择去做一件事情的时候，把它从头一步一步地去做，直到做到最好。这个最好，最初也许是这个城市的最好，后来变成了这个省的最好，那么再往后变成这个国家的最好，最后变成了全世界的最好。
——2008年9月24日，在百度校园招聘华中科技大学站的演讲
背景分析
要成为国际化的人才，道理跟要成为国际化的公司一样。
当年百度还是一家搜索引擎提供商，李彦宏和他的伙伴们在把所有可卖搜索引擎的门户都卖了一遍以后，才发现提供商的身份不足以满足他们的胃口。再要往前走，就是做自己的独立品牌了。但是要做独立品牌的话，就意味着只能充当市场的后来者。只跟别人做得一样好，是无法突围而出的，必须明显地比别人做得更好，才能把用户吸引过来。最终百度在中国搜索市场取得了70%左右的市场份额。
取得中国第一以后，百度觉得自己需要走出去，向全世界证明百度在中国的成功，不是因为中国太特殊，而是因为百度太特殊。于是百度选择了日本市场，他们坚信，只要有正确的方法，一步一步扎扎实实地走下去，逐渐了解自己需要具备怎样的素质，怎样的平台，再一一作规划，即使不每天把国际化的概念放在口边，影响力也能逐步提升。
行动指南
要成为国际化人才，就要先把基本功练扎实，再一步一个脚印，踏踏实实做好本分。
3月4日 给人才成长的空间
百度有很多非常优秀的非技术人员。有一部分人在其他的公司已经做得很优秀，可以说功成名就了，后来才来的百度。更多的人是在百度成长起来，由百度自己培养的。这些人在很多领域或者说层面，比如在市场，在销售，在产品，在策略，在公关，做了很多工作。
——2007年10月22日，在百度校园招聘南京大学站的演讲
背景分析
一个私营企业主曾经在一篇文章中抱怨，他办私营企业多年，在培养人才上花费了大量成本，但培养人才给他造成的损失超过了200万元。这也使他从自愿地、“无限”地培养人才开始转变为克制地、“有限”地培养人才。
事实上，很多企业都会遇到这个困惑——招聘来很多大学生，公司要花很大的成本培养，但这些人一旦被培养出来，还没有为公司贡献太多，就开始跳槽。公司只有重新招募人才，陷入这种恶性循环中。于是很多公司都不愿意承担这种风险，而是直接招募有经验的熟手。
百度也很清楚这种风险，在李彦宏看来，培养人才没有一点风险是不可能的，但作为一个创新型企业，百度必须自己培养出足够多的人才，才能保持百度核心文化的一致性。
行动指南
尽管具有风险，但培养还是必须的。
3月5日 一视同仁，能力先行
其实我们除了招计算机系的学生之外，也招信息管理系的学生。即使都不是，也仍然是有机会的。在刚从学校出来的学生中，如果是做技术的，更容易找到相应的职位，而其他职位通常对工作经验的要求会更高一些，但这并不是绝对的。百度是一家讲究实际的公司，它不看你的学历，不看你的背景，不看你的年龄，主要还是看你的能力，如果你能够胜任这份工作的话，不管你是刚毕业的学生，还是已经有很好的社会地位的人，我们都是一视同仁的。
——2005年12月12日，在中央电视台经济频道创新论坛上的演讲
背景分析
关于百度不在乎员工学历、背景或年龄，只重视能力的说法，有这样一个例子。2005年7月1日，百度任命了一个高级经理，手下管理60多人。这个人就是当年的应届毕业生，而且只有本科学历。在此之前，他只有一年的时间在百度实习，期间充分地证明了他的能力，所以百度就给了他相应的职位。
行动指南
只要具备胜任岗位的能力，就应该被一视同仁，获得相应的待遇。
3月8日 拼图般的团队组合
其实各种各样类型的人都有可能成功，并不是所有成功的人都有一样的性格特点和潜质。我在找副总级别的人时，刻意地找一些跟我不一样的。梁冬就明显地跟我不一样，刘建国跟我也不一样，他们能够弥补我不足的地方。
——2005年12月，答《英才》问
背景分析
作为百度的首席执行官，李彦宏一贯以沉稳平和、低调儒雅的作风和形象示人。而前任百度副总裁，媒体人出身的梁冬，则充满活力与激情；刘建国，百度前首席技术官，锐意挑战、开拓。这两位李彦宏当年点名提到的左右手，实际上都具备着与李彦宏本人互补的性格，也在工作中起到了与其互补的作用。而现今百度的高管团队里，首席财务官是从通用汽车过来的，严谨稳重。
行动指南
成功的人并不拘泥于特定的性格与能力。而一个成功的团队，则必须要由具备不同特质的人组合起来，才能发挥最大的效用。
3月9日 想当将军，必须能够在战场杀敌
记得刚毕业的时候，社会上流行一种说法，“造导弹的不如卖茶叶蛋的”。现在应该不会有人再说这种话了，时代在进步。新的技术浪潮让一些新兴的公司起来了，有十几家互联网公司在纳斯达克上市了。这些公司早期的时候大都进行风险投资，目前在中国已经产生了越来越大的影响力。这个浪潮使得技术开始了逐渐的变化，那些早期在中国投资的高科技公司，完善了高科技产业，这些公司里的人才是真正有经验的人才，是真正了解技术的人才，我相信这样的人能够成为真正顶尖的技术人才。
“不想当将军的士兵不是好士兵”，但是怎样才能从士兵变成将军呢？是不是士兵多了，就自然而然做将军了？显然不是这样的。你要有实战经验，你要能够在战场杀敌，才能够一步一步从士兵变成将军。
——2005年11月，在百度校园招聘北京大学站的演讲
背景分析
很多尚未毕业或者即将毕业的实习生，初到百度时，便被要求将所写的程序上线接受亿万用户的考验。幸运的话，能得到用户的认可；不过有的人没有那么幸运，会因为程序编写上的错误，导致成品废掉。如此严峻的考验，对于实习生来说是很大的责任，也是很大的压力。但是没关系，因为你是为了百度在努力，大家会帮你找出错误来，进行修改，修改之后会很快上线，让你再次感受亿万次搜索的考验，这样，程序从300行变成了3 000行再变成了30 000行，而士兵也正是这样一步一步变成了将军。百度正是这样一家能够为应届生提供一个从士兵到将军的成长机会的公司。任何模拟的环境都代替不了真实的过程，新人在实战中才能迅速成长起来，最终成为骨干力量。
行动指南
在实践中才能迅速成长。
3月10日 找到最合适的人
我的理念一直是找比我厉害的人，找业界最强的人。每当一个位置空出来，我马上就想，如果说全世界的人随便我挑，我会让谁来坐这个位置？想好后，我就去找这个人，看他能不能来。如果由于各种原因不能来，我就再去找下一个，直到找到合适的人为止。所以，百度能够发展到今天，找对了人是一大重要保证。
——2007年，接受本书作者采访
背景分析
一直关注百度的人应该不难发现，李彦宏一直以“找最优秀的人才”为宗旨，这甚至成为百度二次融资时打动风险投资商的一大原因。创业初期，李彦宏找到了刘建国——第一个中文搜索引擎天网的主要组织开发者，北京大学计算机硕士，其时已是北京大学副教授，国内顶尖的技术专家，后来过来帮助百度创业；上市前，李彦宏又请来了王湛生，普华永道国际资本市场部合伙人，全球范围内最为知名的华人咨询师、会计专家，后来帮助百度上市。在这些元老级员工因各种原因离职后，李彦宏便一直致力于组建最出色的高管团队，但原则依然不变，只找最优秀、最合适的人才，标准绝不降低。如果暂时未有合适人选愿意出任，宁可先让职位空置。2007年百度首席运营官朱洪波和首席技术官李一男离任后，将近两年后才有新的继任者出现。当然，他们无一例外均为业内数一数二的顶尖人士。
行动指南
最合适的人才能做出最优秀的事。
3月11日 人才永远不会被埋没