1.团队危机
“今年整个集团的饮料产量、销售收入、利税等主要经济指标比1998年都有不同程度的下降……这是健力宝历史上从未出现过的问题。问题的严重性还在于，我们在下降，别人却在进步……”1999年的公司工作大会上，李经纬少有地以严肃的口气讲话。
世纪之交的健力宝上下鲜有喜色。严峻的市场形势开始迫使健力宝人不得不从历史的辉煌中清醒。
1999年12月11日，1999年健力宝集团公司工作暨销售总结大会在三水健力宝集团大礼堂召开。在此前历年的总结大会上，李经纬少有像这一天这般严肃。
大家知道，近两年来，在大城市健力宝产品的市场份额已经降到了相当低的水平……在中等城市和农村市场，我们这两年也在徘徊踏步……
除了饮料公司今年销售略有增长外，整个集团的饮料产量、销售收入、利税等主要经济指标比1998年都有不同程度的下降，特别是几个分厂，均出现较大幅度的滑坡，其中2个分厂甚至出现亏损，这是健力宝历史上从未出现过的问题。问题的严重性还在于，我们在下降，别人却在进步。据统计，今年全国饮料行业的总量比去年同期增长了近20%，几个兄弟品牌也有增长。这是什么样的问题？这样的问题说明了什么？值得我们每一个领导同志、每一个销售人员认真思考、深刻反思。这个问题归根结底就是市场问题，是我们这两三年都没有解决好的问题。现在，2000年就要到了，这个问题能不能得到很好的解决，将决定健力宝未来的兴衰……
健力宝事业从无到有、从小到大经历了十几年超常规的高速发展，这是好事，但现在想起来，也有一些基础工作没有做得很扎实，比如我们的管理水平，我们销售队伍的素质培养，我们对“卖方市场”转为“买方市场”的认识和准备等等，这些问题没有得到及时解决……就像“滚雪球”一样越滚越大，导致了这两年的滑坡。
据健力宝老员工介绍，这次大会是集团高层首次公开承认销售下滑和面临严峻的挑战……而如此严厉地在员工大会上对整个团队提出批评，这在健力宝的历史上绝无仅有。同样在此次会议上，李经纬还严厉地提出要对健力宝实施“整风”。
整顿，是个很严厉的字眼。健力宝发展到今天我们回头来重视这个工作，是因为有些事情我们已经不能再等。大家都知道，健力宝是由计划外的一个地方国营小厂起家，发展到现在，可以说得上是翻天覆地。现在我们的“硬件”具备世界先进水平，品牌也扬名海内外，遗憾的是“软件”上不去。最近，我收到四川绵阳一位县委副书记的来信，信中对健力宝提出了许多中肯的批评意见，其中特别指出健力宝出现“人才断档”，他说“一个阶段的人才不等于全过程的人才”，这个观点我很赞同。人才断档确实是健力宝发展的一个“危机”，这个问题我已经讲过多年。现代社会的竞争是高科技的竞争，是高素质人才的竞争，是知识的竞争。新世纪马上就要到来，我们的脑海里还不上紧这根“弦”，还怀着混日子的大锅饭思想，是根本不行的，是无法适应新的形势发展的。在管理上，我们的有些部门机构臃肿、人浮于事。一上班，就一张报纸，一杯茶，有的人还利用上班时间炒股票、赌博，情节非常恶劣。我们也有管理，也有考核，但效果不大。这就是我们的管理不到位，我们的干部在做“老好人”。有的部门没有去“砍”，即使“砍”了，也“砍”得不痛，造成干与不干都一样，照吃大锅饭。还有一些干部思想水平多年来没有长进，却放不下架子，不虚心学习……遇事就推，见责任就躲，管理能力和业务水平跟不上时代和形势发展的要求。
抓整顿，是规范企业管理的必然要求。明年的企业整顿工作，首要一条就是要引进竞争机制，精简科室、充实前线。没有竞争，就没有活力、没有效率，市场是这样，工作也是这样。我们不仅在招聘人才、组建新的部门时要实行竞争机制，在原有机构设置中也要实行竞争机制，彻底打破“大锅饭”，实行红黄牌制度，能者上、庸者下，不换脑筋就换人。
在李经纬的“铁腕”政策之下，健力宝的“整风”运动在2000年艰难地推行了下去。当年，集团销售业绩有了小幅度回升，达到432 986万元，比1999年增加了26 113万元，但距离最高峰的1997年仍有近12亿元的差距。
在2001年新年之际，李经纬在“新年献词”中高调地评价了2000年的整风运动：“过去的一年，是健力宝事业极不平凡的一年。面对日益激烈的市场竞争，健力宝人知难而上，意气风发地收复了部分失地。在这披荆斩棘的过程中，我们也锻炼了队伍，大部分将士的素质有了明显提高。迎着困难也要上，这是健力宝‘团结、奋斗、开拓、进取’精神的集中写照，也是健力宝事业不断发展的根本保证。气可鼓而不可泄，‘一条心，一股气’，我们就是要‘咬定青山不放松’。”
对于沉疴已深的健力宝而言，“整风”充其量只是“挠痒痒”。不管李经纬的动员讲话怎么声情并茂，也不管李经纬的行动如何雷厉风行，李经纬始终只是试图从员工身上去寻找毛病，而忽视了对企业肌体病根的挖掘：健力宝为什么会给员工提供一个“吃大锅饭”的环境？健力宝为什么长期不能建立起“优胜劣汰”的用人机制？员工为什么在健力宝会不思进取？健力宝为什么会长期政令不通、令行不止？
显然，健力宝的病根在企业本身，而这个病根就在体制——国有企业共同的难题。
由于病根未除，健力宝的销售业绩在2000年回光返照般地略有回升之后，紧接着就迎来了2001年的“滑铁卢”，当年公司销售收入仅313 732万元，比2000年下滑了近12亿元，一举跌回健力宝在1994年时的水平。
2.“伪现代企业制度”
健力宝集团真的建立了完善的现代企业制度吗？答案自然是否定的。现代企业制度的十六字要求——产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学——逐条对照下来，健力宝集团建立的实际上是一个彻头彻尾的“假现代企业制度”，公司始终没有摆脱老国企的窠臼。
1990年，广东健力宝集团迎来了广东省委党校组织的13位理论学者，在对健力宝长达一个星期的深度调研之后，专家们得出结论，健力宝已经初步建立起现代企业制度。
专家们认为，现代企业制度的主要特征是产权明晰，而健力宝集团的产权无疑是很清晰的。1987年，当健力宝饮料厂发展到一定规模，需要进一步扩大生产时，健力宝饮料厂联合澳门南粤贸易有限公司、广东国际信托投资公司、中国银行广州分行共同筹资1000万美元……共同组建了“广东健力宝集团有限公司”。其中，健力宝饮料厂持有60%的股份，澳门南粤贸易有限公司持有10%的股份，广信公司持有15%的股份，中国银行广州分行（所持股权后来转由下属企业香港顺明企业有限公司持有）则持有另外15%的股份。
专家们称，公司产权分属四家企业，所获利润也按各自股权比例分配。健力宝集团的组建，不仅迅速筹集到大量资产，缓解了健力宝扩大规模面临的资金困局，也因为产权关系的重组而使企业经营机制发生了根本性的变化。
首先是企业的领导体制变了。过去，健力宝饮料厂是“地方国营”企业，隶属地方，领导班子由县里任命。如今，健力宝集团由四家投资方组成董事会，董事会成了企业最高权力机构，企业经营班子由董事会聘任（李经纬担任董事长并被聘为总经理）。
其次，政府和企业因产权的明晰和领导关系的改变而切实“分开”了。企业依法经营……依法纳税；政府没权也不再对企业经营进行干预。
第三，顺理成章的是，企业从此成为名副其实的“自主经营”的实体。其日常经营活动、利润分配、职工福利，以及企业基建投资等，都由企业自主决定。
《经济日报》高级记者詹国枢在1994年曾这样描述健力宝的“现代企业制度”：
譬如，企业自主经营。过去是单纯的国有企业，总是事事受有关部门擎肘。厂长要上面任命，副厂长也要上面任命，建个厕所要报告，装台空调要申请，连每年的办公用品也要审批。如今不同了，董事会成了最高权力机构，董事会任命总经理李经纬，一切经营活动，交由他全权负责。副总经理、分厂厂长、部门经理，都由李经纬任命，干得好就升迁，干得不好，可以立即“炒鱿鱼”。李经纬有了权，对下面也很放手。他说：“我只管几个人……管几个副手，管大厂厂长，具体的事，一般不问，选不选人是我的责任，干得不好是你的责任。”
再如，企业自我发展。市场经济竞争激烈，企业的生产投资和扩大规模，往往成为企业在新一轮竞争中成败的关键。过去，企业没有或很少有投资权，面对强劲对手，只有徒喊奈何。如今不同了，企业投资由企业自行决定。健力宝集团董事会规定，除了6000万元以上的贷款投资须经董事会讨论外，其他投资项目，由总经理决定。
有了投资自主权，企业迅速发展……
显然，健力宝体制在早期是适应健力宝集团发展需求的。正是在这样的机制下，健力宝集团从1987年年产量仅5亿吨、销售收入仅1.3亿元起步，一路高奏凯歌，至1997年产量达到76亿吨，销售收入攀升到48.6亿元，短短十年之间，产量翻了15倍，销售收入劲翻37倍。
而且，在这样的机制牵引下，健力宝广开资金渠道，获得了高速度规模扩张。李经纬曾总结健力宝共有六大资金渠道：
一是企业利用自有资金扩大再生产，健力宝经济效益很好，资金利润率很高，不断滚动。二是通过合资增加融资渠道。健力宝不少新建企业均属合资企业，以少吸多，共求发展……三是从海外贷款。健力宝知名度高，信誉良好，颇受海外人士青睐。四是企业内部集资。将消费资金转化为生产资金。五是使用销售企业预付款，借鸡生蛋。健力宝多年来供不应求……销售企业需交5%的预付款，集中起来也非一笔小数。六是争取国家贷款。作为中国饮料行业的“排头兵”，国家理应扶持。
健力宝集团真的建立了完善的现代企业制度吗？答案自然是否定的。现代企业制度的十六字要求——产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学——逐条对照下来，健力宝集团建立的实际上是一个彻头彻尾的“假现代企业制度”，公司始终没有摆脱老国企的窠臼。
首先从产权上看，健力宝饮料厂的前身为三水酒厂，是100%的国有企业；澳门南粤贸易有限公司是广东省政府的窗口公司粤海集团的全资子公司，实际上也是一家100%的国有企业；广信企业发展公司是广东国际信托投资公司的全资子公司，同样也是一家100%的国有企业；中国银行广州分行则更是100%的国有企业。由此看出，健力宝集团实际上始终是一家100%的国有企业。在各股东单位都还未完全建立起现代企业制度的前提下，健力宝集团要想顺利建立起现代企业制度，实在是一种奢望。
其次是权责明确问题。国有企业的通病是“出资人不到位”，健力宝集团表面上有了董事会，而且各董事也都代表各投资方的利益，但在国家这个最终出资人不到位的时代，即便是各位董事，也并不清楚自己真正要为谁负责，自然也就谈不上经营层的责任问题了。即便是李经纬本人，其狂热多元化投资给健力宝带来的损失，也一直没有人去追究。
再说政企分开，李经纬拥有较大的对外投资权力，与其说这就是“政企分开”的表征……不如说是沐改革开放春风最早的广东各级政府的“开明”，或者说是弱势政府向强势企业的示弱（后文将进一步阐述）。在这样的前提之下，“管理科学”自然也只能是一种奢望，甚至流于形式。
在健力宝发展的初期和国内饮料市场发展的初期，这种“伪现代企业制度”再加上地方政府的开明为健力宝的快速发展创造了良好的机会，比如李经纬近乎无限制的投资权，对健力宝扩大生产规模、提升品牌形象等的确起到了巨大的推动作用。但随着市场竞争的加剧和行业利润的下滑，“大花洒”似的多元化投资必然使企业资金链迅速绷紧，而传统国有企业体制下训练出来的员工市场敏感性缺乏、不善于面对竞争、甚至反对变革等弊病必然成为企业进一步发展的阻碍。
健力宝这个一直高速运转的庞然大物，终于轰然跌倒。能让它重新腾飞的必然是新的血液，而不是隔靴搔痒式的内部变革。
3.上市苦旅
健力宝从1997年绸缪上市，但由相关主管部门、地方政府联合就健力宝股份制改造召开现场会，这还是第一次。不过，与此同时，三水市政府有意对外出售健力宝控制权的消息开始传出。
“大厦落成，股票上市”一直是老健力宝人的一个心愿。大厦指的是健力宝集团1997年投资在广州东风中路上开工建设的高达38层的健力宝大厦。1999年底，健力宝大厦竣工之时，健力宝集团股票上市的梦想依然遥遥无期。
健力宝其实是有机会成为国内最早的上市公司之一的。1993年，健力宝被列入广东省第一批上市名单，但是到了最后，健力宝拒绝了。
在一次企业内部会议上，李经纬解释称，财务制度不严，有很多白条，搞不了，因为上市的监管是很厉害。当然，李经纬当时之所以对上市不感兴趣，也与健力宝没有财务压力有关。此前，健力宝集团刚刚斥资550万美元在美国纽约最豪华的帝国大厦购进整层楼建立健力宝集团美国公司，国内市场的销售也是节节攀升，李经纬以及健力宝一时风光无俩。
健力宝再提上市是1997年，也许是考虑到曾有拒绝国内A股上市的先例，健力宝这一次把上市目的地选在了香港。
1997年7月18日，健力宝集团在香港与11家国际银行签定了一项5500万美元的银团贷款协议。该项贷款主要用于发展健力宝浓缩浆生产线，完善制罐配套设施和一间药厂。也正是在此次签约仪式上，李经纬首次向外界披露了健力宝的上市计划，“争取明后年股票在香港上市”。而当年以1500万元收购三水证券并入股广东证券时，健力宝集团对外宣称此举“也是为健力宝股票上市搭桥铺路的一大举措”。
在1998年6月23日举行的“三水市增创健力宝发展新优势研讨会”上，李经纬在汇报时也将“完善股份制改造，推动健力宝股票上市”作为健力宝“创新”的首项措施。
此时的健力宝集团暗中为股票上市已经进行紧锣密鼓的准备，由健力宝饮料厂和健力宝天然饮品有限公司重组而成的广东健力宝饮料有限公司中，健力宝集团持有60%股份，另外40%股份则由香港辉远公司持有，广东健力宝饮料有限公司也正是健力宝集团计划的上市主体。由于健力宝集团业绩在1998年大幅度下滑，健力宝的上市计划被暂时搁置。
再一次将上市列上议事日程则是2000年的事情。当年4月，健力宝集团向国内多家券商发出“股份制改造并公开发行股票项目”的投标邀请函。老健力宝员工透露，广发证券的投标方案获得健力宝集团高层比较一致的认同。
此前，健力宝集团共提供了三种方案供各券商讨论，广发证券一一对这三种方案存在的缺陷进行了分析，最后融合各方案之长提出了第四套方案：集团公司以生产运动饮料的资产和饮料有限公司60%的股权出资，设立股份有限公司。
此方案拥有几大优点：①改组时可操作空间比较大，可以对原企业进行资产重组，通过剥离不良资产，保留优质资产，按照一个预期目标重新设立一个股份公司。②避开了饮料有限公司在外资股权方面的可能障碍，使股份公司在未来的审批过程中的政策风险降低。③两块经营性资产相对集中，利于股份公司的管理。
而且，由于集团公司资产进入股份公司的方式是股权投资方式，而不是市场交易行为……这样的股份制改造就更为彻底，有着更明显的优势：①在本次的股份制改制中，饮料有限公司的合资企业地位仍将保留，而且将来股份公司的股本变动不会对公司的合资地位产生影响。②饮料公司的生产经营资产不受资产重组的任何影响，因而内部的各种关系易于协调。③股份公司的产权关系简单明了，不会在审批时遇到障碍。④股份公司的规模相对较大，可以募集到的资金量也相对较多。
该方案还对可能的筹集资金规模做了简单的匡算：
改制前，集团中生产运动饮料的经营性固定资产为2.4亿元，相关的流动资产为3亿元，无形资产为0.5亿元；集团的对外股权投资，即对饮料公司的投资为0.78亿元（饮料有限公司1999年末的净资产为1.3亿元左右，其60%的股权价值为7800万元）。因而集团投入股份公司的资产约为6.8亿元。
根据我们与健力宝财务部门的匡算，按净资产负债率60%计，相应的负债应为4亿元，则集团投入股份公司的净资产为2.8亿元（6.8亿元-4亿元=2.8亿元）。
按折股率65%计，国有股本定为1.82亿元（2.8×65%=1.82亿元），其余0.98亿元计入资本公积。
为便于计算，假定改制后增加4名发起人，每名发起人450万股，则股份公司的总股本增加到2亿元。这里涉及发起人的选择问题，可以考虑让职工以某种方式持股，也应照顾健力宝经销商的利益。
在发行时，假定发行1.5亿股，发行后的总股本将达到3.5亿股。
根据健力宝提供的利润预测数字——运动饮料0.8亿元，饮料公司0.38亿元的60%，即0.228亿元，共计约1亿元。
发行后每股利润：1亿元/3.5亿股=0.286元/股。
发行价格：按照20倍市盈率计算，0.286元/股×20=5.7元/股。
募集资金量：5.7元/股×1.5亿股=8.57亿元。
广发证券的方案最后还就广信企业股权（因广信当时面临破产清算）、员工持股、经销商持股及国有股权将来的退出做出了安排。
这个既照顾了股东和员工，甚至还考虑了经销商利益的方案自然备受推崇。此后，以广发证券的方案为基础，健力宝的股份制改造方案再次几易其稿。
2001年2月17日，健力宝股份制改造现场会在三水健力宝山庄举行。时任广东省经贸委副主任巫开立，佛山市经委副主任苏斌，三水市委书记蒋顺威，三水市代市长李贻伟，三水市常务副市长杜达权以及省经贸委企业监督处、管理处、轻工处和健力宝集团的有关负责人参与了此次会议。
健力宝从1997年绸缪上市，但由相关主管部门、地方政府联合就健力宝股份制改造召开现场会，这还是第一次。显然，此次会议的结果健力宝管理层是满意的。与会代表纷纷认为……健力宝作为“珠江水”的杰出代表，走在改革的前列，但股改工作却最迟，这种极大的反差很大程度上缩小了健力宝在经济舞台大展拳脚的空间。巫开立更是代表广东省经贸委表态要全力支持健力宝的股改工作，并推荐、协助健力宝上市。
作为支持健力宝股份制改造的第一步，2001年7月，由健力宝饮料厂出面斥资4520万元……从广信企业手中回购了15%的健力宝股份，三水市政府在健力宝集团的总持股量从60%增加到75%。
但与此同时，三水市政府有意出售健力宝控制权的消息开始传出。对正梦想通过上市重新恢复昔日活力的健力宝管理层而言，三水市政府的出售意想“好像是在背后放冷箭”。
4.MBO梦破
法国达能、摩根士丹利、汇丰投资基金、新疆德隆等十多家投资机构闻风赶往三水，表达了收购健力宝的意向。最后，三水市政府圈定了两家新加坡企业、两家香港企业进入实质性谈判阶段。但这一切都是在未通知李经纬的前提下秘密进行的。
出售健力宝股权的行动一直在三水市委、市政府主要领导层之间秘密进行。据媒体披露，2001年7月，三水市政府召开健力宝转制联席会议，市委、市政府主要领导全数到场，依次表态，结果90%的人主张卖掉健力宝，并且不能卖给李经纬的团队。
此次会议之后，三水市政府成立了健力宝股权转让谈判小组，三水市国资办、体改办……工业局均派出专业人员加入谈判小组。
三水市政府有意出让健力宝集团控制权的消息传出之后，法国达能、摩根斯坦利、汇丰投资基金、新疆德隆等十多家投资机构闻风赶往三水，并表达了收购意向。最后，三水市政府圈定了两家新加坡企业、两家香港企业进入实质性谈判阶段。
但这一切都是在未通知李经纬的前提下秘密进行的。直到2001年10月底的一天，三水市有关方面通知李经纬参加一个晚宴。在这个有时任三水市市长李贻伟、市政府秘书长周永基作陪的宴会上，李经纬第一次与新加坡第一食品公司总裁魏成辉晤面，后者正是三水市政府当时挑中的买家。
李经纬对此显然深感不满，在一次与部下的工作餐上，李突然脱口而出一句粗话：“他妈的，市里要卖股，我一点都不知道，就只通知我一起吃个饭。”
2001年11月20日，新加坡第一食品公司与三水市政府草签了协议，双方议定，三水市政府出售健力宝100%的股权，作价3.8亿元人民币，新加坡第一食品公司同时支付了60万美元的定金。
三水市政府与新加坡第一食品公司之间的亲密关系，自然让以李经纬为首的高管团队大为不满。事实上，以李经纬为首的经营团队也曾数度试图收购健力宝的控制权。
早在1999年，李经纬就提出在健力宝集团内部实行员工股份合作制，由管理层自筹资金买下政府持有的股份。当时李经纬的开价是4.5亿元，但被三水政府断然拒绝。
2000年，深圳的一家咨询公司为健力宝的改制提出了两套方案：一是管理层持股，一是全员持股。
前一个方案中，李经纬与高管持股75%，其中三水政府再给李经纬个人5%的股权奖励，经营层自筹资金来买股份。后一个方案，给管理层60%的股份，剩余的给中层干部和普通员工。
但这两个方案最终同样流产了。前者遭到市政府的反对，后者健力宝领导层又不同意……
而半路杀出的新加坡第一食品与三水市政府的签约，则意味着以李经纬为首的高管团队可能会在收购完成之后被清洗出局。
于是，李经纬等健力宝高管团队迅速作出反应：一方面，他们向三水市政府提出，以4.5亿元的价格收购健力宝100%的股权，此价格高于新加坡第一食品公司的出价；另一方面，对于新加坡第一食品公司聘请的前来查账的工作人员，健力宝管理层拒绝配合。新加坡第一食品公司主席魏成辉后来用“只有遗憾没有可惜”来形容收购健力宝的失败：“我们收购健力宝是诚意和信心都十足，无奈派去对健力宝账目进行精确审核的专业人士，只能取得20%至25%的资料，不能满足收购程序上的要求，因此延误了卖方合同上必须在特定时间作出‘决定答复’的期限。”
与此同时，健力宝管理层还秘密向外界放风三水政府有意出售健力宝控制权的消息。2001年岁末，健力宝将被出售的消息引来媒体爆炒。长期以来，健力宝作为“民族饮料”的旗帜，将健力宝出让给新加坡企业，三水市政府顿时面临巨大的舆论压力。当时三水市政府一名官员谈及此事大为光火：“媒体的提前介入打乱了我们的计划，使我们完全陷入被动的地步。”
事实上，以李经纬为首的健力宝管理层与三水市地方政府之间的对立由来已久。而这一次，双方的纷争从幕后走向台前。在三水俚间，谈李经纬与地方政府的对抗至今还令很多人津津乐道，但一旦正式采访，相关各方则三缄其口。
李经纬太过张扬和“功高盖主”是一个公认的事实。
三水地名的由来是因为这座小城濒临三条江：西江、北江和绥江。但20世纪80年代中后期……随着李经纬和他一手打造的“健力宝”在这块弹丸之地上崛起，三水市官员给“三水”冠以新的注释：水稻、水泥和魔水。当时的三水市文联还专门写过一个对子：“三水流三水，盛产水稻水泥与魔水；龙人传龙人，迭出人类人萃侪强人。”而这当中的“强人”指的就是李经纬。
“一个企业在一个城市的所有产业中三分天下，你可以想见当时李经纬在三水有多么举足轻重。”一位健力宝老员工表示，“健力宝鼎盛时期的税收占到三水市整个财政收入的80%，更何况，没有健力宝，三水这个地方恐怕到现在也没人知道。”
在健力宝蒸蒸日上的时候，三水市政府对健力宝以及李经纬的态度是“一再示弱”，不仅无偿划拨给健力宝大量的企业用地，同时一再提供政策优惠。一位原健力宝高层人士回忆，从1986年开始，健力宝在许多城市搞了大量赞助社会公益活动，“在这些活动的仪式上……当地政府领导坐在中间，旁边接着坐的是李经纬，再下来才轮到三水市的政府官员。”
也正是在政府的“示弱”下，李经纬在健力宝的所作所为便无所顾忌。比如动辄上千万的赞助、上千万的对外投资，往往李经纬一高兴就签字。这也造成了健力宝混乱的多元化……
进军美国市场无疑是李经纬这种无限制的“权力”收获的最大苦果。
1994年的健力宝大举进军美国市场，美国司法部中国籍公务员陈英全叙述当时的情景……“几乎美国所有的电视、广播、报纸都宣传过中国的健力宝节。”加上此前在纽约帝国大厦购置物业，健力宝集团为进军美国投入了上千万美元，但最终结果却是血本无归。
健力宝管理层与政府更大的冲突在人事方面。李经纬在一次公司高层会议上的抱怨被媒体广泛提及：“只能担130斤的担子，再加上几十斤，股骨都要断了，要找到能担200斤的人。可是新陈代谢不容易，干部换不下来呀。”
而用人问题的根结则在三水市政府。为了完成就业率，三水市政府要求健力宝的员工必须保证三水人占到45%的比例。一位健力宝核心层人士说：“政府在企业安插人事的结果是……裙带关系的三水人成了健力宝的主要中层骨干。”一位健力宝老员工还记得，李经纬经常拿他的办公桌打比方，说健力宝就像这张桌子，“始终有一条腿是行政上级，另一条腿是军心不定、行事涣散的中层，这两只腿很容易垮，我的这点老本也很容易垮的。”
另外，健力宝集团总部迁广州的计划加深了管理层和政府的误会。1997年，健力宝决定选址广州东风中路营造一座高38层的健力宝大厦。计划总投资10多亿元，而健力宝1996年的销售额刚刚突破50亿元，所创利税还不足5亿元。
此前，健力宝曾先后在福建漳州、广西北海、江苏镇江、陕西西安、北京、云南昆明等地设立分厂，这些投资主要是解决健力宝“就地生产就地销售”的问题。而将健力宝总部搬离三水的消息迅速触动了三水上下的敏感神经，三水市政府甚至健力宝内部都普遍认为：“（李经纬）另一个算盘是想逐步把健力宝的资产往其他地方转移，分流三水的资产实力，慢慢把三水演变成华南的一个生产基地。”更让三水市政府方面不悦的是，投资10多亿元的项目，李经纬一直瞒着三水市政府操作。
李经纬当时承认，将健力宝集团搬往广州“确实很敏感，也确实有争议”：“其实早在几年前便有所考虑，去年开始，我们就已着手策划，将总部搬往广州。诚然，三水是健力宝的发祥地，谁都不会忘记，而且作为生产基地的大本营也在三水。但健力宝是一个跨区、跨国的集团企业，而三水是地处广东西南的一个市镇，有一定的局限。就运输这个简单的问题来说，全国乃至海外需求量越来越大，生产那么多的饮品，怎么运出去？更不要说科技、人才、管理这些现代意识很强的问题了。世界科技日新月异，首先信息要通，才能吸纳；管理的现代化是一个大型企业必备的手段；至于人才，更是企业参与市场竞争的关键所在。而这些都是三水的局限之处。健力宝的事业是我们国家民族饮料工业的一部分，它的发展需要一个大环境，而广州是一个大都市，又邻近三水，所以我们决定把健力宝集团总部迁往广州……”
恰如巨人大厦拖垮了巨人集团一样，举债兴建的健力宝大厦也给健力宝的资金链带来巨大的压力。1997、1998年间，正是饮料业大扩张的年代，但健力宝投入市场的钱却很少。一些新研发的产品，最终也只能放在公司展览室做摆设，根本没有资金进行市场化推广。
最后是在资金的使用上。尤其在1998年以后，三水市政府加大了对健力宝资金的掌控，健力宝集团每开发一种新产品都必须通过三水市政府审批，经过政府的财政预算，然后划拨经费，“三水非常警惕李经纬借开发新产品之名转移资产，因此几乎每一个新的招商引资项目，政府都要亲自审批，资金卡得紧，还主动要求替健力宝寻找合作对象。”这点保证了对健力宝的控制，“但让向来行事独立的李经纬极为反感，双方往往弄得很僵，最后经常互唱对台戏：李找来的人政府不同意，政府找的对象，李经纬根本不愿意谈。”
在李经纬的潜意识里，后期健力宝之所以会走下坡路，主要来自政府这个“婆婆”的掣肘。而三水市政府方面却拒绝承认是政府掣制了健力宝的发展。三水市有关官员表示，作为大股东，三水市政府对健力宝仅仅是产权意义上的控制，而健力宝的管理却相对是独立的。“健力宝从来不把自己的经营状况向市政府汇报。”三水市政府秘书长周永基向媒体如此表示……周还称，甚至健力宝集团决定兴建健力宝大厦，“政府也不知道这件事”。
在矛盾论者看来，李经纬等健力宝创业团队与地方政府之间的矛盾，无疑是三水市方面最终拒绝管理层收购的一个重要原因。
此外，时任三水市市长李贻伟将健力宝的衰落归结为“三个老化”：班子老化、品牌老化、管理方式老化。在管理论者看来，对健力宝创业团队经营能力的怀疑才是三水市方面拒绝管理层收购的决定性因素。
以李经纬为首的健力宝创业团队与三水市政府之间的矛盾与不信任，最终导致了颇具戏剧性的一幕：
据《财经》杂志报道，2002年1月9日，在三水市政府召集的一次健力宝高层会议上，李经纬质问政府为何完全抛开健力宝创业团队，一意要将健力宝对外出售，并提出“为什么不让我们买回来？”市长李贻伟当即表态：“要买可以，我给你们一个星期的时间。”双方商定以4.5亿元的价格完成健力宝集团100%的股份交易。随后，健力宝管理层多方寻求资金。第六天早上，李贻伟再度召集健力宝高管层在市政府开会。众人甫一落座，李贻伟便开口说……“这事已经定了。我们现在决定把健力宝卖给浙江国投。”
而浙江国投背后，就是刚刚完成举牌方正科技的张海。三水市政府、健力宝创业团队、新加坡第一食品公司，三方鹬蚌相争，最终让两手空空的张海捡了“便宜”。
5.李经纬垂泪
2002年2月7日，广东健力宝集团在三水健力宝山庄召开记者见面会，在这次见面会上，张海率领其新的领导团队集体登场。事实上，自出席完1月15日的健力宝股权转让签约仪式之后，李经纬就因病住进了广州珠江医院，退出了公众视线。
张海与健力宝的结缘纯属偶然。张海数次向笔者忆起这个场景：2001年12月中，张海坐飞机从广州到上海办事，在飞机上无聊地翻阅报纸，突然看到健力宝股权转让的消息，“当时整个人非常兴奋，觉得有责任要去挽救这样一个民族品牌”。于是飞机一降上海，他当即买了一张回程机票，匆匆赶往三水。
由于健力宝创业团队的阻扰，三水市政府与新加坡第一食品公司之间的股权交易陷入停顿。在健力宝创业团队以及不明真相媒体的质问和紧逼之下，三水市政府在健力宝的股权转让上甚至有些骑虎难下。
而且，时任三水市市长李贻伟后来向媒体算了一笔账：健力宝改制的酝酿期有3年之久……市政府把转让的“了结期”定在2001年年底，直接原因只有一个——春节前一个月是饮料订货的旺季，一切的变数要在旺季前发生掉。
张海的到来无疑正是时候。李贻伟亲自接见了张海，并与张海彻夜长谈。最终，张海取得了三水市政府主要领导的信任。
此前，新加坡第一食品公司手中的筹码无疑非常诱人：首先，它是新加坡最大型的食品企业，旗下16家企业，有“春卷皮大王”之称，资金实力雄厚；其次，为加重进入饮料业的筹码，公司还拉来了一个有份量的收购盟友——美国Delmonte公司，这是一家全球最大的果汁饮料生产厂商；最后，公司还对三水市承诺，打算将设在菲律宾的年销售量达到5亿美元的蕃茄饮料基地搬到三水，这意味着三水将迅速复制第二个“健力宝”。
有参与谈判的人士透露，张海最终获得政府认可在于其“胆识”。与新加坡第一食品公司强调要审核健力宝的资产质量等诸多条件不同，张海在谈判中极力强调对“健力宝”品牌的认可，并表示“即便健力宝集团资产为零，我也有信心依靠健力宝这个品牌把健力宝做好”。
而且，张海行事果敢，前后只与三水方面接触三次，就敲定了收购方案。而新加坡第一食品却耗资上百万元进行尽职调查。
当然，由浙江国投的入主还有一个响亮的理由——健力宝对外界称“终于被国内控股公司收购”，此前备受争议的“外资进入使民族饮料品牌降旗”的问责自然无疾而终。
2002年1月15日，三水市政府与浙江国投签定了股权转让协议，三水政府向浙江国投转让健力宝75%的股份，作价3.38亿元。而站在浙江国投背后的即是张海。
当年参与交易的一位前浙江国投人士向媒体披露，双方商定，与此项大宗股权交易相配套，健力宝境外股东手中所持25%的股份也将被回购。其中张海出资买下15%，其余10%由政府购买。而3.38亿元的股权转让金，张海将分三期注入三水市政府下属企业三水公投账户……首期1亿元于合同签定24小时之内支付，其后两个月内再支付1.38亿元，余下1亿元在一年之内付清。后来，最后1亿元的付款条件有了修订，取决于三年内发现的公司或有负债情况。
1月16日，首期1亿元股权转让款被打到三水公投账上。同样在当天，李经纬“在签约仪式上难掩失落之色，眼含泪花仰头长叹”的大幅照片也刊登在国内各大媒体显要位置，观者无不为之动容。
而外界关于此次股权转让的争议不绝于耳。“贱卖国有资产”、“内部人交易”、“李经纬暗中控股”等各种指责和猜测充斥媒体。2002年2月7日，广东省委机关报《南方日报》刊发了对三水市市长助理周永基的专访，算是三水官方对此次健力宝股权转让事件引发的指责的公开回应。而周本人此前一直是“健力宝股权转让谈判小组”的主要负责人。
记者：三水将75%的股份作价3.38亿元出让给浙江国际信托投资公司，有人说这个价钱卖得太低了，市政府怎么看？
周永基：三水没有贱卖健力宝！75%的股份作价3.38亿元，按此推算，100%的股份就是4.5亿元。而我们跟新加坡第一食品公司谈时，100%的股份只是作价3.8亿元，相比之下我们卖给浙江国投还高一些。
我认为这个价格符合健力宝的市场价。去年6月20日，当时广东国投手中持有的健力宝15%的股权被拍卖时，三水市为了健力宝将来重组方便，以4520万元投得。这个价位除了我们……别人都不肯举牌，可见市场认可的价位比我们的转让价还低一些。即使按此推算，健力宝100%股权的市场价也才3亿元。我们在张海找上门之前和他没有过任何接触，也不存在私下贱卖的问题。
记者：一些报道认为健力宝创业团队与市政府有矛盾，而整个事件的幕后导演就是李经纬。市政府是否也这样认为？
周永基：难道政府想把健力宝搞垮吗？不是。对健力宝管理层也从来没有说过不支持。健力宝原来的管理层是政府任命的，他们支不支持不会影响到实质的结果。
记者：最初，健力宝股份转让给新加坡第一食品公司几乎是铁板钉钉的事，他们后来是自己退出的吗？
周永基：他们是不是自己退出的我不好评价，但在我们商定的一个月时间里，他们没有做商定要做的事，而三水市不可能无限期地等待。
记者：市政府为什么选择张海，是“一见钟情”吗？
周永基：政府要逐步退出竞争性的领域，把企业推向市场，健力宝的产权也要尽快进入市场。政府与张海们相比，谁更擅长把企业推向市场？当然是他们。
而且，健力宝的目标还是要走到上市这一步的，没有经过艰难的股权结构调整和市场重组几乎不可能达到。健力宝转让股权前长期借款少，短期借款多，现金流量不足，的确存在财务危机。健力宝大厦如果要拍卖套现，就必须解决抵押贷款的问题。启动重组至少要花二……三个亿，而政府无力量也无时间做这样的事，这需要专业人员来操作。
记者：三水市政府在与张海谈判时提出了哪些条件？得到满足了吗？
周永基：我们要求：一是要比卖给新加坡第一食品公司有一个更高的价格；二是必须满足“三不变”：基本队伍不变，生产基地不变，品牌不变。
记者：张海们是专门搞资本运作套现获利的，外界对他们是否会专心搞好健力宝存有诸多怀疑，三水市把健力宝交给他们放心吗？
周永基：不卖给张海们还能卖给谁？在可选择的买家范围内，他们是最好的买家。
张海只是一面旗帜，他后面有一个资本团队。我们把企业交给一个团队不是更放心吗？张海们有没有资金实力办这件事？看看他们举牌方正科技就知道了。
张海们最后会不会再度转让健力宝股权或者把健力宝的股权卖给谁，我们将无法左右，但他们肯定会寻求一个更好的价格变现。这就必须先对健力宝实施重组，进行管理改革，没有能力的公司是不敢接手的。
2002年2月7日，广东健力宝集团在三水健力宝山庄召开记者见面会，在这次见面会上，张海率领其新的领导团队集体登场：董事长兼总裁一人，由张海担任；执行总裁两名，分别由冯七评和余丽担任；副总裁四人，分别由于善福、阮钜源、黎庆元、杨仕明担任。
高管层人员中，张海、冯七评、余丽都曾经是资本市场的盟友，冯七评、余丽和张海先后分别参与过中国高科、银鸽投资、方正科技、深大通等上市公司的运作。至于四名副总裁，则全部是当年跟随李经纬打了18年江山的健力宝老臣。
引人关注的是，张海对外宣称，李经纬已经接受其邀请，担任健力宝集团董事局主席一职，但“由于其身体原因不能参加此次见面会”。
出席完1月15日的健力宝股权转让签约仪式之后，李经纬就因病住进了广州珠江医院，退出了公众视线。
李经纬再一次引起媒体的关注是2002年10月13日，当天举行的广东省第九届人大常委会第37次会议表决通过，因涉嫌贪污罢免李经纬第九届全国人民代表大会代表职务的决定。
此前，李经纬时代的四大老臣中三人因涉嫌转移巨额资产被“双规”。2002年7月23日晚，三水市反贪局首先传讯了杨仕明，后来阮钜源、黎庆元也相继被“双规”，只有于善福在张海入主之后不久离开了健力宝，飞往新西兰的家，没有被调查。
李经纬等涉嫌犯罪的消息再度让外界怀疑健力宝股权转让的透明度。2002年10月23日，张海在健力宝大厦接受了笔者的采访。
笔者：几天前，健力宝原董事长李经纬先生因涉嫌贪污而被取消全国人大代表职务，你对此事件有什么看法？
张海：对健力宝来说，李总功高至伟，可以说，没有李总，健力宝就很难走到今天。对于李总涉嫌贪污的事，我也是在人大正式对外发布消息之后才知道的。但我始终认为，看一个人应该功过分开来看，对于健力宝而言，李总无疑是有功的。
笔者：有人说，当初你们能够以3.38亿元的价格收购健力宝75%的股权，李经纬在其中起到了非常重要的作用？
张海：这只是外界一些不知情的人在乱传。事实上，在股权转让协议签定之前，我和李总的每一次见面都是在三水市政府的安排下进行的，而且每次都有三水市政府的官员在内。在此之前，我和李总素未谋面。因此，传言说我和李总在正式收购之前就达成某种协议是不可能的。
笔者：那么你认为李经纬涉嫌贪污的时间大概是哪一段？是在和你们谈股权重组之前，还是在谈判过程中？或者协议签定之后呢？
张海：你知道的，当今年1月15日我们与三水市政府正式签定股权转让协议之后，我们在很短的时间内缴清了股权转让款并正式接收了健力宝的全部资产，因此说李总涉嫌贪污的时间是在股权重组之后是站不住脚的；而在股权转让过程中，三水市政府也派出了专门的审计小组，我们也派出了财务机构进驻健力宝摸家底，应该说这一段的机会也很小；因此，最大的可能是在股权转让之前。但对于更具体的情况，我真的不知道。
笔者：但媒体对于健力宝的资产状况一直存怀疑态度，包括一些健力宝前中高层人士也认为，健力宝的净资产应该在10个亿以上，而最后你们在收购过程中，健力宝的净资产却仅有4.5亿。
张海：健力宝的净资产到底有多少，我说了不算，健力宝之前的管理人员说了也不算。我可以告诉你，为了彻底弄清楚健力宝的资产状况，三水市政府一共找了两家会计师事务所对健力宝的资产进行审计，最后两家得出的数字相差不大，政府最后才采用其中一家的数字进行股权转让。
根据广东大正联合资产评估有限责任公司在2000年12月31日对健力宝资产状况所作的评估，健力宝的基本情况为：固定资产14.11 亿元、总资产为35.90 亿元、总负债为29.35 亿元、少数股东权益为1.96 亿元、净资产为4.59 亿元。我们用3.8亿元的价格收购其75%的股权……你说我们有没有占到多大的便宜？
笔者：那你最后接收到的健力宝资产状况到底怎么样？
张海：我可以肯定地告诉你，我们接收的健力宝净资产远没有4个多亿，进入健力宝之后，我们曾多次拿出现金替健力宝还债，而这当中很多债务在当初的审计报告中是没有体现的。事实上，香港顺明企业有限公司所持有的15%健力宝股权多次流拍就足以说明，健力宝的股权并没有像外界传言的那么值钱。试想，如果健力宝的净资产有10个亿，其15%的股权价值就在1.5亿元左右，但盘龙企业拍卖有限公司在第一次拍卖时的底价却只有6000万元，如果健力宝的资产真的那么值钱，6000万的价格还不让买家趋之若骛。股权拍卖的流产，恰恰说明真正了解健力宝的投资者都知道，健力宝的实际状况要比财务报表上反映出来的要差得多。
2002年10月30日出版的《健力宝人》上，张海就李经纬涉案给全体员工写了一封信，信的大概内容如下：
……
我们注意到，最近有媒体报道原健力宝高层牵涉入经济案件一事，目前仍然处于调查之中，我们将密切关注事态的发展。健力宝品牌从无到有，健力宝企业从一家名不见经传的饮料企业发展成为饮誉海内外的民族饮料集团，全体员工都为此付出了心血，作出了贡献。
健力宝集团转制的程序和过程是非常规范和透明的，是依照有关的法律法规严格执行的。新健力宝是一个规范化经营的现代化企业，已建立起科学的评估体系。我坚信，健力宝在新的管理团队带领下，按照新的管理机制运行，就一定能健康成长。
……
只是不知各健力宝老员工看到署名“张海”的这封信，内心会有怎样的感怀。