1.空手游戏
在一个沟通会上，在确定可以掌控健力宝之后，张海少有地表现失态，“‘腾’地一下跳上桌面高呼‘胜利’，祝维沙则站到椅子上挥手助威。”
踌躇满志的张海带着外界的质疑与担忧上班了。广州一家媒体的描述或许能代表当时外界对张海的“不信任”：
张海首次向公众的亮相，一改以往刻意低调的作风。张海以“永恒的品牌”、“永远的伙伴”等煸情的词汇激发健力宝管理层的意志。这些话如果放在一位资深的企业家身上，将赢得衷心的掌声；现在出自一个年轻得让人难以置信的“资本操盘手”之口，犹如“夜听雨打芭蕉之音”，美丽而不真实。
健力宝交到张海手中还是让企业界有太多的不放心。与健力宝属于竞争对手的一位饮料巨头说，张海耐不住做企业的寂寞。有钱可以请到做企业的高手，但再高的价钱也请不到“彭作义和柳传志”这样有企业家精神的人——张海们能给企业家提供归宿感吗？
张海以新生代的企业精神向外界描写他的资本梦想，所以不必太在意他们的“承诺”。关心张海入主健力宝的资本指向，远比关心健力宝什么时候产值能达100亿（这是张海对外承诺的2004年健力宝的目标，现在产值是40亿）更有实际意义。
张海的过人之处是他知道在什么时候拿出什么价值的商品出售。记者曾看过浙江国投向三水市出示的一份“收购建议书”。据说就是其中的“中国高科与中科健的重组”、“方正科技的重组”两个案例重重打动了李（贻伟）市长的心。这是张海亮出的不容拒绝的底牌。
当记者向市长问起张海尚没有亲自做企业的资历时，市长认为这已经不是一个问题。他去深圳考察过浙江国投背后的股东参与“方正、中科健”运作的实例。实际上，张海和他的伙伴李友直接介入了方正科技的经营运作，但为时尚不到一年，不能以此为援引。但三水市衷心地相信凯地治理企业的能力。事已至此，惟有孤注一掷。
张海将在健力宝担任董事长和总经理一职。他说，从来没有这样紧张过，一旦健力宝弄砸了，他们整个团队将很难在市场找到立身之处。
不是每一个在市场上翻云覆雨的人，都能找到健力宝这样的好题材。现在是十年一遇……将来可能要等二十年。
一个“千载难逢”的题材已经放在了张海面前。不过，尽管协议已签，1个亿的首批股权转让款也已经付出，但张海并不轻松。首先面临的难题是“钱”：获得健力宝的控制权需要钱，健力宝要重新运转起来也需要钱。
鲜为人知的是，即便是首批打到三水公投公司账上的1亿元股权转让款，也不过是张海们质押一笔国债所获得的短期融资，而这个拆借期只有一个月的时间。
而且，第二期1.38亿元的股权转让款的缴付也仅有两个月的宽限期。
也许钱还不是关键所在，更为关键的是，“操盘手”出身的张海此时有了“私心”：想从一个操盘手转型到真正掌控一个企业。
登临位于健力宝大厦37层的办公室，脚下，广州最繁华的东风路上车流滚滚，张海突然有一种恍若隔世的感觉。张海后来多次向笔者回忆起这个细节：“小时候踢完球后，最希望能够喝上一罐健力宝。当健力宝真实地就握在我手中的时候，我就想，这辈子一定要做一个最好的汽水佬。”
而此时，在三水市政府眼里，张海不过是一个代言人，其背后有一个庞大的团队，其中最具诱惑的则是张海兼具的“北大方正集团”概念和“中国航天进出口公司”概念。在浙江国投与三水市政府签定股权转让协议之前，正是李友为首的团队进入健力宝进行了为时一个星期的尽职调查。一位知情人士向笔者描述了这样一个细节：“当拿到调查数据时，张海仰天长笑，并说了一句‘3个亿就是单买下健力宝大厦也值得呀’。”
当然，也许张海的“私心”也不重要，他完全可以个人名义缴清股权转让款并实现掌控健力宝的目的。但问题的关键是张海却拿不起或者不愿意支出这笔巨资。
于是，张海带着“想做一辈子汽水佬”的想法与北大方正集团谈判。知悉内情的人士向笔者透露，在张海们为缴付首批股权转让款而举行的短期融资到期之前，北大方正集团出资1亿元填平了这个“窟窿”。
接下来的谈判形势陡转。张海提出引进多个策略投资者，使健力宝股权更加分散，并由其掌舵的方案；但北大方正集团却强调要实现控股，对于张海计划中的管理团队，北大方正集团也未置可否。
之后，张海与北大方正集团之间又经过数轮谈判，但在股权结构以及管理层的委任上双方皆不愿让步。
此时，张海想到了祝维沙。2002年3月20日，佛山市三水正天科技投资有限公司正式在工商部门登记成立。其中股东分别为张海、祝维沙、叶红汉，三人所持股份为40%、30%、30%。
据时任三水市市长助理的周永基回忆，2002年“五一”长假过后，之前的收购方——北大方正集团——在一夜之间消失了，取而代之的则是三水正天科技投资有限公司。
显然，在三水正天科技投资有限公司成立之前，张海与祝维沙、叶红汉之间已经暗中达成某种协议，也就在此时，张海抛弃北大方正集团的决心已定。
张海后来向笔者承认，在发现张海已经与其他投资者接触的时候，时任北大方正集团总裁的魏新曾与他有过一次长谈。在2004年8月被宣布下课之后，张海感慨：“我错在没有听魏老师的话，当时魏老师提醒过我，跟这些人合作是不会有好结果的。”而这个“这些人”自然是指祝维沙和叶红汉。
在与笔者的这次谈话中，张海对自己当时如何“空手套白狼”获得健力宝的控制权作了如下的陈述：
2002年1月份，我通过浙江国投收购了健力宝75%的股权。当时的委托人是河南心智实业有限公司和东方时代投资有限公司。后来，河南心智（现在已经更名为河南方正，也是张海早期的主要资本运作平台）和东方时代与方正科技合并，于是就以三水正天的名义持有健力宝的股份。于是祝维沙和叶红汉才有机会进入健力宝。
在以正天持股的时候，健力宝已经实现了1个亿的利润。
当时可以说形势一片大好，因此在后来新股东的加入时，由于我本身就是二手的转卖……因此他们在股权比例上给了我一些干股，在40%以上。
在三水正天的股权设置中，我、祝维沙、叶选生的股权分别为40%：30%：30%。而在健力宝健康产业投资公司中，三水正天持有90%的股权，我个人持有10%的股权。
当时在与祝和叶的股权转让协议中，我们还约定，所有向二级企业派出人事，均需所有股东一致通过。这就意味着，对整个健力宝集团的控制权实际上已经给了我。
由于中外合资企业没有股东会，只有董事会，当时健力宝集团董事会董事只有三人：我、郭泳和张金富，另外两名外资股东放弃了董事会席位，因为都破产了。
这个协议是我出任健力宝集团董事长的重要条件，而叶和祝只能是战略投资者。
这样的股权架构一直坚持到2003年10月，三水公有投资公司通过收购获得了健力宝10%的股权，三水公有是三水市政府下属企业，直到此时，健力宝才算有了国有股。很多媒体说我侵吞国有资产，实际上，我在2002年1月已经收购了健力宝的所有国有股权。
三水公有进入之后健力宝后董事会发生了改变，并提名了一名董事谭超进入董事会。
据说，在张海决意引入祝维沙等投资者之后，广东省有关领导曾出面组织了一个三方沟通会。在沟通会上，祝维沙态度强硬力挺张海：“哪怕是3个亿全亏了，我也愿意支持张海。”最终，沟通会以北大方正集团退出终结。一位参与此次沟通会的人士透露，在确定可以掌控健力宝之后，张海少有地表现失态，“‘腾’地一下跳上桌面高呼‘胜利’，祝维沙则站到椅子上挥手助威。”
但张海何以能靠干股掌控健力宝？张海与祝维沙、叶红汉之间究竟有怎样的协议？祝和叶何以将健力宝轻松送给张海这样一个几乎没有实业经营经验的人掌控？对于这些疑问，张海下课之后在与笔者的谈话中如此解释：
笔者：2002年1月15日之后，你本人名义上已经是健力宝的掌舵人了，为什么后来还要引入祝维沙等作为战略投资者呢？
张海：当时跟方正分手，不得不如此。而且当时祝维沙说得很好，如果我跟方正合作……则没有这么好的条件。不过我现在后悔当初没有听魏老师（指魏新）的话，当时魏老师劝告我“跟这些人合作未必会有好结果”，但我没有当回事。
笔者：是不是当时你没有钱？在整个收购健力宝过程中你也并没有出钱？
张海：有啊，当时我们通过浙江国投将2.38亿元真金白银打到三水市政府的账上的呀。后来三水公投将这笔钱退还给了浙江国投，然后三水正天才带着2.38亿元进入。在三水正天进入的时候，健力宝的账面上已经有1亿元的利润。祝维沙他们要进来，自然也要承认我所创造的1亿元利润，并把这些东西变成股份。
笔者：那祝维沙他们愿意给你40%的三水正天干股，另外还送你健康产业10%的股权，并与你签下向下属公司派董事必须由所有股东同意的公司章程都与此相关了？
张海：除了我是“二转手”的因素外，因为祝维沙在另外两件事情上坑了我一把：一是方正科技举牌的时候，由于股票跌了，祝维沙亏了几千万，但他又不想亏钱，我们最后让他没有亏钱；另外，裕兴上市的时候，我买了1亿港币的股票，当时裕兴总共才发4个亿的股票，但股票上市第一季度，裕兴就宣布亏损，我的投资几乎全部打了水漂，但我最后也没有追究他。
笔者：实际上你控制健力宝并没有花一分钱？
张海：也不能这么说，实际上健力宝现在还欠我的钱，中间我以股东借款的形式投入了几千万。而且当时40%的股权是给健力宝的所有高管。这个消息在当年8月28日新加坡邮轮上我也宣布过，当时老祝是带着他太太一起参加的。
笔者：你所指在公司章程中有关向二级机构派出董事必须所有股东通过的协议适用于哪些公司？
张海：由于在三水正天和健康产业公司我都是股东，所以正天和健康产业向下属公司派董事都适用此条款。
张海终于成功掌控了健力宝。2002年5月20日，健力宝饮料厂的大股东发生变更：三水正天科技投资有限公司持有90%股权；张海个人持股10%。而健力宝饮料厂持有健力宝集团75%的股权。此后不久，健力宝饮料厂更名为健力宝健康产业投资有限公司。
张海实现掌控健力宝的手法主要靠两招：一是巧妙的“拆东墙补西墙”——先用北大方正集团的资金支付短期内必须支付的股权转让款，然后再引入新的投资者接盘，将股权转让款归还北大方正集团并将北大方正集团排挤出局；另外则是一份限制性的合同——由于三水正天和健力宝健康产业投资公司必须得到全部股东的同意才能往健力宝集团委派董事，等于是将在健力宝集团与三水正天和健力宝健康产业投资公司之间设置了一道屏障，原则上，只要张海这个股东不同意，祝维沙和叶红汉就只能甘当“战略投资者”。
不管如何，至此，国有企业广东健力宝集团彻底变身为一家民营控股的中外合资企业……后来，健力宝上下以及三水市政府有意回避了“股权买卖”的事实，在内部以及对外的文书中，皆将此次股权变化称为“转制”。
2.“8·28起航”内幕
在张海下课之后，其高举高打的行事风格广受外界诟病，其中被广为责备的就包括“8·28起航”。然而，耗费巨资举行这样一个活动，张海更多的是“出于无奈”。
“今天我到这里就是一名水手，健力宝在18岁生日这一天开始了新的航程。”2002年8月28日，新加坡，亚洲最豪华的邮轮——“处女星”号上，踌躇满志的张海亲手拉响了起航的汽笛。
在往来于新加坡与马来西亚之间的邮轮上，张海再次向300多名经销商和全国数十家媒体记者宣讲了自己的“实业理想”——健力宝将以打造“健康产业王国”为终极目标。
同时，张海也重新对外宣布了健力宝崭新的管理团队：张海依然出任健力宝集团董事长兼总裁，叶红汉出任董事兼营运总裁，祝维沙出任董事，张金富则担任董事兼执行总裁。
这样的管理团队组阁耐人寻味：一方面，健力宝转制之初出任副总裁的四大“开国元老”悉数出局，而且正在接受有关方面调查；另一方面，后来证明，祝维沙和叶红汉担任健力宝集团董事不过是张海“顺口说一说”，健力宝集团的董事会并没有迅速进行变更。
“8·28起航”极尽奢华。包括可口可乐和百事可乐在内，饮料企业此前皆未有举行如此高规格的经销商招待活动之先例。据后来统计，此次活动健力宝共耗资300多万元。
在张海下课之后，其高举高打的行事风格广受外界诟病，其中被广为责备的就包括“8·28起航”。然而，笔者在与张海的多番交流之后发现，“8·28起航”固然与张海高举高打的性格特征密切相关，但耗费巨资举行这样一个活动，张海更多的是“出于无奈”。
事实上，从接手健力宝以来，张海面临的最大困难都是“缺钱”。因为当时的健力宝已经千疮百孔，按照张海的说法是“净资产与负债基本相抵”。
当时，健力宝集团的资产主要包括三块：一是饮料事业部（健力宝饮料厂），拥有6家饮料公司，其中5家为全资或控股公司。二是健力宝的包装事业部，包括富特容器有限公司……塑料制品有限公司、纸品包装有限公司等。三是其他业务，包括房地产、药业、部分参股公司以及健力宝在美国、新西兰、香港等地的资产。
广东大正联合资产评估有限责任公司对健力宝集团截至2000年12月31日资产状况所作评估为：总资产35.90亿元、总负债29.35亿元、少数股东权益1.96亿元、净资产4.59亿元。而这也正是当初浙江国投以3.38亿元收购健力宝集团75%股权的由来。
张海却有自己的算法：“我收购健力宝的时候，当时公司已经停产、停工，并且欠了2个多亿的工资款，而员工转换身份等也需要钱，再加上一些隐性的债务，健力宝自身已经基本没有造血功能。”
健力宝面临的问题远不止此，“集团负债结构非常不合理，‘短期贷款’居多，融资成本很高；另外，当时的健力宝共有50-60种产品，各罐装厂各自为阵，都有自己品牌的产品。”
显然，此时的健力宝急需实力强大的新股东“输血”，但“两手空空”的张海“无血可输”。“从健力宝自身的情况来看，我在健力宝做的是无米之炊，健力宝本身没钱，其他股东也都不愿意往健力宝再投钱。”张海后来说。
张海举重若轻的人生态度以及资金“操盘手”的经历给了他巨大的帮助。张海这样向笔者描述他在健力宝的资金运作模式：
2002年初我接手健力宝的时候，公司账面上只有几万元钱，而欠员工工资却高达2个亿，当时可谓捉襟见肘。
但事实上，健力宝是既缺钱又不缺钱：一方面，健力宝在银行有很好的信誉，而且有充足的授信额度。在我下课之前，健力宝在近20年的时间里，没有任何欠银行利息的记录，没有一笔银行贷款逾期，健力宝在绝大多数银行的信用评级都是“A”，部分甚至是无担保……无抵押、无保证金的“三无”贷款，这足以证明健力宝当时的信用。
另一方面，饮料行业有良好的现金流，只要能管理好供应链，就不愁没有钱来。
张海在健力宝做的第一件事情就是找各债权银行谈判，一方面将繁重的“短期贷款”转变为“长期贷款”，另外则是寻求更高的银行授信，满足重新启动健力宝的资金之渴。至2002年3月底，张海基本完成了对健力宝债务的重组，90%的“短期贷款”变更为“长期贷款”。“每年利息就可以帮健力宝节省几千万。”张海后来说。
银行融资缓解了健力宝资金短缺的燃眉之急，张海为健力宝资金链条的长治久安找到了另外一个方法——与供应链融合。张海后来这样描述道：
我进入健力宝两年，重点是帮助健力宝打造供应链：一方面，所有供货商在给健力宝供应时，都是货物入库以后90天才能收到银行承兑汇票。在这个问题上，每个月健力宝可以押供应商2个亿的供货款，就是很大的一笔钱。即使按每月押5000万元计算，每年就可以白用供应商4.5亿元；另一方面，健力宝的每一笔销售都是先收钱的，一个月平均回款2个亿，至少可以押半个月的销售回款，也就是1个亿。2003年高峰期，我们一个月就预先收了经销商3个亿的现金。
通过供应链融资无疑是对健力宝经营能力和资金运用能力的一大考验：一方面，供应商和经销商之所以会让健力宝押款，关键是出于对健力宝资本实力和经营能力的信任；另一方面，稍有不慎，一个环节出现问题，就可能导致健力宝整个资金链条的断裂，甚至危及整个供应链条。
在第一个方面，从进入健力宝开始，张海就在积极筹备；而后一个方面，则是张海们的资本战车最终败出健力宝的关键，当然，这是后话，此处按下不表。
入主健力宝初期，张海神秘的宗教背景及资本履历被媒体疯狂地追踪挖掘，推波助澜般帮助张海迅速在市场树立起“资本大亨”的面目；此后，张海一改以往拒绝媒体的态度，频频约见传媒，其高调的行事风格以及故做高深的言辞同样令众传媒为之倾倒，毫不吝惜的溢美之词纷纷往这个年仅28岁的青年铺天盖地打来。
紧接着，张海开始针对老健力宝的历史问题动刀：
为了解决渠道老化问题，2002年3月，张海重用健力宝西安公司经理蒋兴洲，并由其出任健力宝销售公司总经理。据称，蒋兴洲拥有20多年的食品行业从业经验，是可口可乐在中国培养的第一批营销人才。随后，在蒋兴洲的协助下，张海一举炒掉了健力宝原有的80%以上的销售人员，同时新招募了2000多名销售员，进行封闭培训，并采用全新的营销模式。
老健力宝最为人诟病的还有产品线太长以及品牌太杂。2002年4月，不惜舍掉每年五六亿元的营业额，张海下令把健力宝下面所有的非健力宝品牌产品全部停产，然后统一整合到定位为“时尚休闲饮料”的全新品牌“第5季”旗下。
张海的这些举措招招直指老健力宝的痛处，众多健力宝的老经销商仿佛重新看到了健力宝的希望，健力宝也一度成为市场上热度最强的饮料产品。2002年第一季度，健力宝即实现净利润6700万元，比2001年同期翻了一番。
酷爱足球的张海将更大的赌注下在2002年5月31日开打的韩日世界杯足球赛上。
2002年4月24日，北京梅地亚中心多功能大厅，中央电视台2002年世界杯足球赛广告项目招标会激情开场。经过3个小时的角逐，全场17个标的共计成交1.8亿元。其中，广东健力宝集团获得世界杯“赛事直播独家特约播出”的竞标。
张海决定在世界杯期间隆重推出“第5季”，但斥资3100万元获得央视广告时段，对资金原本十分紧张的健力宝而言无疑是雪上加霜。这意味着，世界杯期间，健力宝集团每天投在央视的广告费就超过100万元。
与此同时，经过1个月封闭式培训的销售人员迅速开赴全国各地，“第5季”大规模的招商行动也迅即开始。
经过诸多准备之后，2002年5月15日，河南郑州裕达国贸酒店，“第5季”营销论坛暨“第5季”产品发布会隆重举行。郑州是张海的发家之地，把入主健力宝之后的首次招商会放在了这里，张海此举显然意义深远。
当天，面对300多家全国各地经销商、新闻媒体代表，张海侃侃而谈：“第5季取意于一个游离于四季之外的时空概念，倡导一种不断发展的超越精神，更深层次地研究消费者心理，把叛逆、放松、自我、时尚、梦想作为了品牌的内涵元素，真实地再现消费者内心深层的渴望；摆脱了当前社会一日比一日重的压力，与其说我们是在经营一个品牌，不如说我们在经营一种文化、一种精神，真正满足消费者‘轻松自我、表现自我’的内在要求。”
“新瓶”装“旧酒”的第5季涵盖了果汁、茶饮料、纯净水、碳酸饮料四个领域，但其彰显时尚的定位比以往健力宝一成不变的运动形象多了几分亲和力。尽管此时早已错过了饮料行业招商的黄金季节，但据《健力宝人》报道，当天第5季的定货协议就达到1.5亿元……“真正打响了第5季的开门红”。
2002年5月31日，韩日世界杯在韩国汉城正式开幕，“现在流行第5季”的广告也在中央电视台如约播出。但第5季仓促上马带来的问题也开始一一显现，其中最关键的是广告天天播，但在终端却看不到产品；反映在经销商身上，则是付了钱却拿不到货。
第5季错过了6月份世界杯期间的销售旺季，很多经销商反映，他们在提前给健力宝打款之后，往往是到了7月底有的甚至8月份才拿到货。健力宝销售公司总经理蒋兴洲当时跟笔者曾有这么一番对话：
笔者：世界杯期间第5季疯狂做广告，但终端却看不到货，直到7月底世界杯浪潮已经远去而且饮料旺销季节也差不多快结束的时候才大规模铺货，是否是一种决策失误，或者出于何种考虑？
蒋兴洲：7月份才开始大规模铺货，主要是基于一种策略：在经历了6月份世界杯期间的广告轰炸后，“第5季”已经获得了相当高的知名度。前期的试验性铺市也积累了一定的经验，而从集团到基层各方面的资源也已经整合到位。这个时候进行铺货难度会大大降低，从而提高铺货的成功率。我们认为，只要能够在今年市场打下一片天地，“第5季”计划就已成功一半。
显然，蒋兴洲的解释不过是一种“自我安慰”，作为一名资深营销人，蒋自然明白第5季“光打雷不下雨”的真实原因。张海后来向笔者承认，当时第5季迟迟不能上市是因为罐装塑料瓶缺货。
除此之外，匆忙上市的第5季在市场操作中也引起了业界极大的争议，归纳起来主要体现在几个方面：
首当其冲的是第5季品牌的产品线太宽，不够专注。正如前面所述，“第5季”是张海壮士断腕，将原健力宝饮料厂旗下所有非健力宝品牌产品整合之后的产物，涵盖了果汁、茶饮料、纯净水、碳酸饮料四个领域近30个单品。“健力宝”当初的成功，靠其功能饮料与差异化优势，迅速取得了消费者的认同与信赖，尤其中国“魔水”的广泛传播，使其品牌迅速完成了飞跃，这里面有一个关键的成功因素，就是因为其专业、专注的差异化。但第五季的营销思路，却与走细分市场里的专业路线背道而驰！
业内人士用了这样一个比方来形容第5季当时的窘境：一个年轻人口渴，来到一个便利店想买瓶饮料解渴。走进柜台看到第5季和百事可乐、可口可乐、统一、康师傅……等饮品，于是向店主问到：“老板，第5季有些什么，哪种好喝？”店老板：“第5季有了维C可乐、热带水果宾治、鲜橙汁、冰红茶饮、苹果汁、纯净水……。”“好……好……不说了……就拿瓶百事可乐算了！”
在一个细分市场日趋明显的时代，第5季要用一个概念吃遍所有品牌，似乎过于理想化。
其次，临时组建的营销队伍缺乏磨合，导致市场管理和执行断层。由于时间紧迫，大量基层销售人员甚至一些中层管理者的招聘与筛选均显得非常急促且太不细致，人员素质参次不齐。而且，经过短短一个月的培训后就直接投入市场，磨合时间太短，难免会给人“乌合之众”的感觉。
另外，经销商网络构架过虚，导致市场基础不实。第5季采用的渠道模式是多重组合，既采用了可口可乐、统一、康师傅的营业所模式，在全国开设了120个业务代表处，想用自己的人来直接做渠道和终端的大量营销工作，经销商只需送货和收款；又按原来健力宝的网络模式，在各地广招大户作为代理商。虽然第5季没有直接使用健力宝原有的经销商网络，而是重新进行构建，但是据市场反映，第5季经销商的另行选择还是不够“精心”：因为有强力的广告支持，不少经销商怀着想试一试的心情欲做第5季的经销商；而且，为了完成总部下达的任务指标，销售员在经销商的筛选上显得很无奈，多数属于做传统批发渠道的经销商甚至部分是毫无饮料市场运做经验的经销商，一句话，只要有钱就可以做。结果，第5季的渠道又不自觉地又回到健力宝的老路：“大户+批发”。
第5季上市小挫之后，张海的自信心受到了很大的打击。张海承认，当时他甚至跟祝维沙提出辞职，“我跟老祝说，最简单是你自己来做高管了，所有的都省了，也不用给我40%的干股”。
当然，更大的影响是经销商对健力宝的信心。第5季“光打雷不下雨”局面严重破坏了健力宝通过转制在经销商心目中建立起来的良好形象。
更为关键的是，健力宝“缺钱”依旧，而且，由于在推广第5季上的大量支出，健力宝的资金链条更加紧张。
于是“8·28起航”活动的策划出笼。
选择在亚洲最豪华的邮轮举办活动是一件饮料行业从未有过的“花钱”的事，在“缺钱”和“花钱”之间，充分显示了张海作为资本运作“高手”的智慧。
张海多次向笔者提及自己的金钱观，“全天下人的钱都是我的钱，你说我有多少钱？”在全亚洲最豪华的邮轮上举办活动，张海的目的很简单：希望假手现场的300多名供应商……经销商以及媒体向外界传达健力宝“财大气粗”的形象，另外，进而把“全天下人的钱”——其中主要是供应商和经销商的钱——拿过来，缓解健力宝的“缺钱”危机。
也正是在此次活动中，为了解决健力宝主品牌形象保守、老化的问题，张海对健力宝主品牌进行了品牌重塑，推出以“超凡竞赛，超凡动力”为核心的新形象。
此后，健力宝销售额也果真如张海冀望的那般顺风顺水地“起航”。2002年12月20日……张海再次选择在郑州裕达酒店召开健力宝2003年定货会，同时参加此次定货会的还有健力宝集团多元化后的新兵——宝丰酒。
为期3天的定货会结束之后，健力宝集团收获合同定单31亿元，其中健力宝饮料30亿元……宝丰酒1亿元。
3.产业扩张争辩
除了产品推出初期在全国诸多媒体上做过一轮广告轰炸之外，宝丰酒很快就悄无声息……财务数据显示，2003年1-6月，宝丰酒业仅实现销售额108万元，这与张海为其制定的“2003年销售额达到4亿元”的目标相差何止千里，甚至与被收购之前的年销售额1亿元的业绩也相差甚远。
张海在健力宝的第一次多元化举动是收购河南宝丰酒厂。据事后媒体报道，健力宝与宝丰从“一见倾心”到“订立终身”只用了短短3个月的时间，早在健力宝“8·28起航”时……张海与宝丰有关方面的谈判便已接近尾声。
宝丰酒厂成立于1948年，1989年的第五届全国评酒会上，宝丰酒作为豫酒代表和宋河粮液一起夺得金质奖章。
张海这样解释健力宝进入白酒业的理由：
第一，健力宝的前身是广东三水市酒厂，曾经投产过白酒、米酒和啤酒，后来由于战略调整才逐渐向饮料方面倾斜。为了把健力宝集团打造成中国健康产业的航空母舰，在饮料市场获得良性发展的基础上，进一步拓展健康产业王国产业链，利用饮料淡旺季交替和渠道优势进入白酒行业是理所当然的事情。
第二，综观世界经济舞台，诸如三得利等一些饮料行业知名品牌大都与酒业密不可分。
至于选中清香型的宝丰酒的原因，张海则称，“因为考虑到眼下浓香型酒品的竞争已相当惨烈，酱香型被茅台把持，而清香型除了符合现代人清淡的饮食习惯外，宝丰酒业在此领域还有相当的市场份额。”
据当时的数据显示，在被收购前，宝丰酒的市场销售区域主要集中在河南当地及周边地区，价格处于10元以下的低端酒占了绝大多数，全年销售额近1亿元。另外，宝丰每年约有300万元的原酒出口台湾地区，这在当时行业中屈指可数。
新组建的宝丰酒业公司由健力宝集团、宝丰国有资产经营公司和香港福源投资公司共同出资组成。健力宝集团投资1650万元占股75%，张海个人占5%左右的股份。
张海为宝丰酒制定了退出“低端酒”的市场策略。张海亲自参与设计了宝丰酒的新包装……同时普遍提高了产品价位，从最低价（出厂价）25元到上百元不等。张海承诺，计划在1年之内拿出2亿元的资金来配合新宝丰酒的市场推广。其中1亿元用来在中央电视台和各地方台做产品宣传，另外1亿元在全国各地建设旗舰店，用于建网、修网和固网。张海的目标是在一年内将宝丰酒打造成全国品牌，并将销售额从2002年的近1亿元提升到2003年的4亿元。
2002年11月18日，在北京梅地亚中心举行的2003年央视黄金时段的广告招标中，健力宝集团以1.38亿元夺得了2003年央视黄金时段饮料广告新标王，2500万元夺得了白酒业广告新标王。
由当红影视明星陈道明出任形象代言人的电视广告以“原味、真”为诉求主题，张海的计划是在全国各地的卫视台播放2分钟的宝丰酒电视专题片，以及赞助香港台的电视连续剧……“我们还要在全国20个城市的机场附近搭设广告牌，在全国发行的男性杂志上进行品牌宣传。”张海当时宣称，宝丰酒还将专门辟出4000万元的广告费用在河南省做宣传。
此外，在健力宝集团推进另一个多元化项目——收购深圳足球俱乐部——之后，“宝丰酒”则包揽了其前胸和背后广告。
但收购宝丰酒的举措，使张海一开始就陷入诸多质疑之中。甚至包括原宝丰酒厂厂长、后来出任新的宝丰酒业公司董事长的余进仓，也对张海的诸多举措持怀疑态度。
首先是宝丰酒老包装的处理和退出低档酒市场问题。据《华糖商情》报道：“余进仓此前曾直言不讳地告诉记者，张海提出的宝丰酒退出低档酒市场的‘指示’，他难以接受。这或许就是令余最忧虑的地方。多年白酒市场摸爬滚打的经验和直觉告诉他，产品退出低档酒市场，不仅无法保住中高档市场的份额，而且也会给市场仿冒和中小品牌跟随者留下大量的市场空白，从而给它们造成可乘之机。”据悉，关于老包装宝丰酒，张海的指示是三个月“处理”完。据余进仓所言，“厂里的库存倒好说，可是市场和经销商手中的货却难以计数，也不好控制，因此三个月处理完老产品也有一定的难度”。
其次是高端酒市场空间到底有多大？退出低档酒市场的前提是新推出的定位于中高档消费群体的宝丰酒被市场和消费者所认可，所接受。如果消费者对新宝丰难以接受，更何谈低档酒退出问题？而且，高档酒市场的相对需求较小，同时竞争更加激烈，传统的“茅（台）五（粮液）剑（南春）”长期把持的局面短期内难以改变，尽管水井坊等主打高端的白酒品牌在广州、深圳等区域市场打破了高档酒市场的现有格局，但并不能说明高档酒的消费高峰已经到来。
再次，经销商反应冷淡。一位经销商向笔者抱怨，健力宝采取现款、现货的销售方式，经销者一旦打款进货必然承担很大的风险。眼下酒业竞争非常激烈，宝丰仍属于低档区域品牌，很难保证产品销路。而且新宝丰酒推出的批发价在51-188元之间不等，零售价则高达100-300多元，按照市场行情，经销商的压力太大，“就像在赌一把”。
另外，健力宝和宝丰的渠道如何共享？健力宝的渠道优势主要集中在农村和城乡结合部……既然是农村和城乡结合部，那么就要求产品必须价廉物美。换句话说，新宝丰要想利用老健力宝的渠道，那么产品就必须是面向广大农村和城乡结合部，而这类区域需求量更大的是中低档酒。新宝丰最低价位的酒出厂价都在25元以上，使新宝丰与老健力宝渠道共享成为一种空想。
张海最初的设想是，销售员在卖健力宝的同时卖宝丰酒，在健力宝淡季的事后卖宝丰酒……事实上，酒类销售和饮料销售的渠道本身就有很大的差异。酒类的消费终端一般是建在各酒楼，而饮料的终端则多在街头的杂货铺。
最后，健力宝缺乏酒业经营方面的人才。由于有让健力宝和宝丰酒渠道共享的计划，宝丰酒的销售一直归在健力宝集团销售公司旗下。但实际上，销售公司管理层并没有精通酒类销售的行家，简单地将饮料销售的经验复制到宝丰酒身上，难免会水土不服。
果然，除了产品推出初期在全国诸多媒体上做过一轮广告轰炸之外，宝丰酒很快就悄无声息。宝丰酒定位高端后主打的华南市场，在几任销售总监变更之后仍然没有起色，后期甚至数月没有直接负责人。健力宝集团内部的财务数据显示，2003年1-6月，宝丰酒业仅实现销售额108万元，这与张海为其制定的“2003年销售额达到4亿元”的目标相差何止千里，甚至与被收购之前的年销售额1亿元的业绩也相差甚远。
张海下课之后，依然不认为投资宝丰酒是一桩失败的生意，“收购宝丰酒厂当时总共花了1000多万元，而宝丰现在有4000多万元的净资产”。
张海在实业方面的另一项大规模投资是把健力宝原来设在云南昆明的灌装厂搬到四川郫县，同时收购四川郫县豆瓣股份有限公司68%的国有股，成为拥有闻名天下的“鹃城牌”商标的郫县豆瓣公司的控股方，顺道进入调味品行业。
相传明末清初，一移民在入蜀途中，其赖以充饥之蚕豆遇连日阴雨而生霉。但他不忍舍弃，于是将其置于田埂晾干就以鲜辣椒拌和而食，竟鲜美无比，余味悠长，其后竟以此为生……此概为郫县豆瓣之最初起源。
清康熙年间（公元1688年），后人传承此道，于郫县开设作坊取本地区原料与清水，依此法大量生产豆瓣，渐成气候，“郫县豆瓣”亦始得名。清咸丰年间，郫县创立专业生产豆瓣的“益丰和”酱园，清光绪年间创立“元丰源”、“道生昌”、“三义公”、“德丰园”……“合浦园”等店号。几经发展，“益丰和”、“元丰源”的两家酱园规模逐渐形成，在郫县形成鼎立之势。
民国初年，郫县豆瓣的生产已成相当规模，并籍以郫县所产之大烟远销各地，东经成渝沿江而下至湘鄂，南转宜宾行销云贵，西由雅安销至康藏，北取道广元销往陕甘。外地来郫县的烟贩均争购豆瓣以返乡馈赠友邻亲朋，从此，郸县豆瓣名声远扬。民国四年，四川军政府犒军西藏。于郫县两大酱园订购“郫县豆瓣”三四万斤。货至驻军，军士去荷叶、油纸，视之鲜亮如昨，尝之味美无比，深得官兵赞誉。军政府特此传令嘉奖并赠奖牌以资鼓励，“郫县豆瓣”由此名声大噪。
1955年，“益丰和”、“元丰源”响应政府号召，先后实行公私合营，共同组成“国营郫县豆瓣厂”，定名为“鹃城牌”，产量扶摇直上。随着川菜的流传，郫县豆瓣已远销至世界各地，深得各地人民喜爱。
历史的传承无疑是“鹃城牌郫县豆瓣”的重要价值，但是在近年来，“鹃城牌郫县豆瓣”在改革开放的浪潮中落伍，再加上郫县豆瓣作坊遍街都是，逐渐地让新消费群体对“鹃城牌郫县豆瓣”产生模糊的认识，郫县豆瓣的业绩自然也是每况日下。
获得百年品牌“鹃城牌郫县豆瓣”的控制权，张海可谓“得来全不费工夫”。
2003年，张海拟将健力宝原来设在云南昆明的饮料生产厂搬迁到四川，为了争取到健力宝的投资，当时郫县地方政府提出，如果健力宝把生产基地放在郫县的话，可让健力宝参与郫县豆瓣的重组。
健力宝云南分厂投产于1999年，是李经纬时代健力宝投资最晚的一家生产厂，产品主要供应云南省及周边的贵州等地区，部分产品也销往四川和重庆。健力宝的财务资料显示，1999年，该厂实现产值40万元，2000年实现产值102万元，2001年则回落到86万元，2002年降低到63万元。
而当时作为健力宝饮料销售旺地的四川及重庆地区，所销产品则主要由健力宝三水总部发货。这给健力宝带来两个方面的负面影响：一方面，由于运输成本高，造成利润率摊薄；另一方面，由于四川外出务工人口多，尤其是春节旺季与春运高峰重叠时，为了错开春运，健力宝必须提前将饮料发往四川，往往会造成发货太多形成库存或者库存告急却又无法及时补充的局面。
正是诸多因素的影响，再加上百事可乐等海外巨头纷纷在四川及重庆设立生产基地，健力宝在四川及重庆地区的市场份额逐步下滑。张海后来对笔者表示：“历史上四川一年能卖2-3亿元健力宝饮料，而我接手的时候一年才几百万，所以想用投资来拉动一下。”
健力宝在郫县圈了上百亩土地，着手兴建健力宝四川健康产业基地。按照健力宝内部规划，项目总投资3000万元，占地200亩。同时，健力宝集团参与郫县豆瓣厂的重组，成立了四川郫县豆瓣股份有限公司并居于控股地位。
低成本进入郫县豆瓣也使张海看到了调味品行业的巨大商机。当时，张海在接受笔者采访时曾这样表述自己对于调味品行业的看法：“调味品是一个市场前景远远超过饮料的行业……调味品是生活的必需品，而饮料却不是；调味品基本还是国产品牌的天下，饮料行业却早已充分竞争，‘两乐’等海外巨头占据市场领导者位置；调味品毛利率保持在100%以上，饮料行业的毛利率却只有不到50%。”
之后，进入调味品行业成为张海为健力宝规划的一大产业方向。而张海选择的进入方式则是其惯用的手法——收购。
影响较大的是健力宝拟对河南上市公司莲花味精进行重组。这个位于河南省项城市的企业，除了给厂区方圆数百米带来刺鼻的烟雾，阴天连窗都不敢开之外，也曾给项城这个少为人知的河南东南部城市带来了一半以上的财政收入。鼎盛时期，莲花味精的年生产能力为30万吨，位居全球同行业第二，国内市场占有率一度高达40%，出口量占全国味精出口量的80%以上。
健力宝与项城市政府之间的重组谈判持续数月，2004年2月16日，双方一度还签下了莲花味精集团股权转让意向性协议，健力宝集团也组织了由当时负责生产管理的执行总裁张金富带队的一班人马进入莲花味精集团考察。但最终，这桩收购案无疾而终。
在此之前，张海甚至还跟广东省内颇有名气的调味品企业李锦记洽谈过合作，但最终都不了了之。
4.足球“玩物丧志”
作为一名足球爱好者和投资者，除非万不得已，深圳健力宝队的每场比赛，张海都会亲自观战；不管胜败，在比赛结束之后，张海都会进入休息室慰问球员。而健力宝队每次主场作战……健力宝集团广州总部也都会派出车队前往助威。
2002年12月30日下午，深圳五洲宾馆，广东健力宝集团宣布正式入主深圳足球俱乐部。当天上午，经深圳市工商局批复，原深圳平安足球俱乐部正式更名为深圳健力宝足球俱乐部……而球队则相应更名为深圳健力宝足球队。
当天，张海盛装出席新闻发布会。这是张海入主健力宝以来在饮料之外的第二笔多元化投资，也是健力宝集团自1993年赞助少年球员“巴西之旅”后首次走向职业足球运动的前台……
发布会上，张海邀请球队主教练朱广沪一起为深圳健力宝足球队的新队徽揭幕。新队徽是由四只大鹏鸟组成的金色图案，底色为红色。据俱乐部官员介绍：“新队徽中四对翅膀的联结喻示着稳定和团结，来自四面八方的凝聚力，众志成城，坚不可摧；大鹏鸟的翅膀喻示着力量，向上。”当然，深圳简称“鹏城”，取大鹏鸟之翅膀，更有扎根深圳之喻。
鲜红领带映衬下的张海容光焕发，“健力宝与深圳足球的结合是我们早已打算的，我们将加大对球队的投入，力争在两年内把球队打造成为中国最好的足球俱乐部。”张海同时还承诺，健力宝将逐步改变球员的生活环境，并将在深圳市内建球员会所及健身恢复场所，完善球队的各线队建设。
张海还向与会记者谈起收购深足的缘起、大计和未来：“一次在和一位健力宝老员工聊天时，这位员工拿出了一本贴有近一万条关于健力宝少年队消息的剪报集给我看，历数健力宝在足球上取得的辉煌。我们的员工对足球有如此热情，真是令人感动，所以我在后来就下定决心，一定要在今年购买一支球队。”
时间回溯到1993年11月18日，由健力宝集团出资，在中国足协和中介公司的操办下，27名中国少年启程赴巴西开始了为期5年的留学计划。巴西留学成就了一批优秀的中国球员，李铁、李玮峰、李金羽、张效瑞等后来皆成为国内知名的足球明星。同时，巴西之旅也成就了张健和朱广沪的友谊，成为足球界的一大佳话。
1993年健力宝少年队启程之时，朱广沪就是主教练。
但是后来，健力宝集团公司发现许多问题，球队在巴西甚至连个像样的训练场地都没有……孩子们吃不好、住不好，训练、生活受到极大影响，甚至影响到了正在长身体的孩子们发育。
在这种情况下，1995年健力宝少年队第一次回国之后，健力宝集团终止了与中介公司的合同，决定自己操作。张健就是在这种情况下，受健力宝集团委派与主教练朱广沪一起去巴西，为健力宝青年队联系新的合作俱乐部，他们联系了圣保罗州的瓜拉尼俱乐部。1997年张健再次去巴西，与朱广沪一起与巴拉那州的竞技俱乐部取得了联系，球队在那里继续训练……
1998年，健力宝少年队结束在巴西的训练回国后当即解散，球员分散到各俱乐部。张健后来回忆，2000年，健力宝少年队昔日的队友曾经在北京聚集了一次，所有的球员都到场了，欢乐的情景他至今仍然历历在目。
3年的巴西生活，张健和朱广沪结下了深厚的感情。而健力宝此番收购深足，也正是这一对“老朋友”从中牵线搭桥。当时，朱广沪是深圳平安足球俱乐部的主教练，而张健则是张海投资足球方面的助理。
当时的平安足球俱乐部可谓捉襟见肘，当时媒体引述内部员工的话说：“平安俱乐部实在是太穷了，说来大家都可能不相信，我们队的工资奖金可能是甲A里最差的球队之一”……据透露，平安全队的每场赢球奖金仅有40万元，但由于实行连胜翻番制，这两年胜的场次太多，而且平安队战绩不错（2002年获得甲A第二名的成绩），俱乐部每天都在为球员奖金发愁。
按理说，平安足球俱乐部有一个不错的东家——平安保险集团。最初的平安保险，原是工商银行深圳分行与蛇口社会保险局的合资产物，创始人为马明哲。经过十多年的飞速发速，平安成为了一家包括保险、金融、证券甚至投资银行等各项业务在内的“航空母舰”。1994年，由当时的深圳市政府出面，平安从深圳市体委手中接过了深圳足球队的重担，并改组成深圳平安足球俱乐部。
在接手的最初几年，平安投入了巨资，他们一度想把俱乐部“做大做强”，而足球也给平安带来了良好的宣传效应。但接下来，只见投入不见产出的现实，使得平安高层出现了分歧，在一位主张大力发展足球的副总离职之后，平安开始萌发了越来越强烈的退意。2000年之后，平安逐渐减少了对球队的拨款，俱乐部几乎难以维系。2001赛季，为了支付球员的奖金，俱乐部向深圳市政府主管领导递交了报告，提出了拨款800万元的要求，最后批下了300万元，总算解了燃眉之急。
而2002年出台的新《保险法》审议稿中“保险公司的资金不得用于设立证券经营机构和保险业以外的企业……不得使用保险资金直接投资设立其他的企业，以避免过高的风险或使保险资金失去流动性，不能保证适时赔付的需要”的规定，更是加速了平安退出足球的步伐。
“自从接手深圳足球以来，平安投入的钱早就过亿了，这些钱可不是天上掉下来的，这都是广大保民上交的保险金。”当时的媒体这么评价。
也正是在这一年，平安开始与多家企业谈判，准备把俱乐部出手。先后与平安谈判过的企业包括科健、健力宝，甚至湖南电广传媒也派人赴深圳进行了考察。
在这些企业中，被认为最有可能接手的是同处深圳的科健，2000年和2001年两个赛季……科健都是平安的主要合作伙伴，共投入了1000多万元购买冠名权，科健老板郝健学对足球也有浓厚兴趣。
据悉，为获得平安足球俱乐部，张海曾数次亲赴深圳与马明哲深度沟通。至于双方谈判的内容，外界不得而知，张海后来每每谈及此事也是语焉不详。但最终，健力宝除了成功获得平安足球俱乐部之外，还得以通过参股平安内部职工持股的公司江南实业，进而获得平安保险的部分股权，在平安保险上市之后市值增值数倍。
重新组建的深圳健力宝足球俱乐部，健力宝集团仅持有10%的股权，其余90%的股权由三水正天科技投资有限公司持有。张海本人出任俱乐部董事长，张健则出任总经理，朱广沪留任主教练一职。而关于此次入主深足的成本，健力宝当时对外号称1个亿，张海则告诉笔者“只花了5000万元”。
对于经营足球，张海当时可谓“志存高远”，面对健力宝怎样靠足球这个赔钱的事业赚钱的问题，张海表示：“天下没有无本的事情，大鱼吃小鱼，好鱼吃坏鱼，我们要做得更好……要用好鱼吃坏鱼的办法参与竞争。足球赢利的机会还是有的，但现在还不是时候。”
张海同时宣称：“在我准备购买球队时，足球圈内的朋友曾忠告过我黑白相间、圆圆的足球很复杂，但我还是义无反顾地选择了足球，我觉得企业老板要踏踏实实，玩不得半点虚假。我认为在足球上，通过足球获得发展的意义远大于所取得的价值。”
同样巨大的还有张海进入足球圈的野心。2003年，业界先后传出健力宝欲收购辽足和上海中远的消息，此后，张海本人在接受媒体采访时也有意无意透露自己有意打造中超“健力宝系”的雄心。但所谓收购或者中超“健力宝系”，最后除了各大媒体捕风捉影地一轮轮新闻轰炸之外，结果无一有预想中的结果。
张海将其足球梦想不能实现归结为中国足球的现实语境，“中国足协是全世界权利最大的足协，但却也是中国足球市场化最大的阻碍”。因而，即便是在已经被卸除健力宝集团董事长兼总裁职务之后，张海仍然以极大的热情，与足球界的另一大亨级人物——大连实德掌门人徐明一道，在2004年岁末掀起了一场撼动足球朝野甚至将载入中国足球历史的“足球革命”。
2004年岁末，伴随着足协高层的调整，“足球革命”无功而终。
不管是打造中超“健力宝系”，或是参与足球革命，张海个人以及健力宝都赚足了眼球。而精于“作秀”的张海，另一次与足球有关的“疯狂秀”则是以深圳健力宝队为基础，组建“健力宝龙队”迎战欧洲劲旅“皇家马德里队”。
“皇马中国行”是皇马俱乐部为开发亚洲市场在2003年举办的一次宣传活动，除了中国以外，皇马同时还选择在日本、香港和马来西亚三个国家和地区与当地球队举行友谊比赛。
皇家马德里队拥有贝克汉姆、罗纳尔多、菲戈、齐达内、劳尔、卡洛斯等全球最负盛名的当红球星，尽管此次“皇马中国行”只是一次标准的商业秀，但却依然引起了球迷的强烈关注，而精明的商家也冀望借此“秀”一把：国内企业中，红塔集团斥资800万元拿到了皇马中国行的总冠名权，健力宝集团以300万元获得了“龙之队”的冠名权，其他如奥迪汽车……福建七匹狼等也都是此次活动的赞助商。
伴随着2003年的“皇马旋风”，健力宝集团也因为成功的市场操作掀起了一场“健力宝旋风”。
总结了此前第5季仓促上市的教训，健力宝事先为此次赞助作了精心的策划：首先是营销部门策划了一系列以“龙马之战”为主题的广告和市场活动。距离比赛还有一个月，“健力宝龙队战皇马”的灯箱路牌广告就已经提前在各大城市街头亮相，而“喝健力宝赢门票”的诱人广告更是为健力宝直接换来了可观的销量；其次，销售部门提前铺货，保证了终端货品供应的正常。
2003年8月1日晚，就在“龙马大战”一触即发前一晚，一个突发事件险些使得这场万众瞩目的比赛“中途夭折”。但作为赞助商的健力宝却因成熟的危机处理能力顿时为万众瞩目……
当天晚上8时许，皇马俱乐部一行受邀参观天安门，随行的还有中国赞助商代表。当球员们登上城楼，赞助商代表们也欲登上楼时，受到了随行的皇马保镖的阻拦。赞助商代表用英语向他们解释，但保安听不懂。随后，赞助商代表与皇马保镖之间发生了激烈的身体接触……相互推搡之间，健力宝品牌管理中心总监梁晶和另一赞助商代表受到了皇马保安的粗暴对待。
当天晚上，健力宝管理层在北京饭店紧急开会商讨对策。皇马保安粗暴推搡赞助商代表显然理亏在先，而且是在具有特殊意义的天安门前，是可忍孰不可忍！大家商讨的结果是将此次事件作为一次“危机公关”，不仅要煞一煞皇马高高在上的气势，还要借此达到宣传健力宝的目的。
8月2日凌晨，健力宝方面在北京饭店贵宾厅召开临时新闻发布会，要求皇马必须对其粗暴行为道歉，“否则健力宝方面保留取消比赛的权利”。第二天，全国各地媒体纷纷刊登有关“龙马大战”因为皇马的过失可能取消的消息，健力宝赞助“中国龙队”的消息得到了广泛的传播。与此同时，网上以及舆论界对皇马一派声讨之声，不少人开始声援健力宝的行为……要求皇马必须道歉。
皇马方面坐不住了，第二天一大早，皇马就委托承办方向健力宝表示歉意。但健力宝方面拒绝接受道歉，并提出必须由当事人亲自道歉。
当天中午，皇马领队亲自上门道歉。尽管没有达到健力宝方面提出要当事人亲自前来道歉的要求，但由于推搡事件并没有造成实际伤害，健力宝方面“得礼让人”，高调接受了道歉，但保留了“进一步追究承办方责任”的权利。健力宝随后向媒体表态：“健力宝答应参与晚上的比赛，主要是出于对球迷的尊重。”
整个风波的处理过程，国内几大网站都保持了即时关注，健力宝方面表现出来的不卑不亢、宽宏大量的大家风范给了球迷和网友良好的印象。
当天晚上，北京工人体育场座无虚席，90分钟的激战之后，双方最终战成0：4，“健力宝龙队”惜败。“龙马之战”之后，张海在给笔者的短信中写道：“龙马之战虽成往事，但使我们看到了与世界的距离……不过健力宝‘让世界尝尝中国的味道’的决心依然。”
不过，健力宝在“龙马之战”中却所获甚丰：
首先，健力宝足球队得以与世界一流球队同场竞技。来自深圳健力宝足球俱乐部的孙刚（门将）、李玮峰（后卫）、杨晨（前锋）、李毅（前锋）作为首发阵容上场；另外，主教练朱广沪则与云南红塔主教练戚务生一道共同担任了“健力宝龙队”的主教练。
其次，健力宝饮料销售上了一个新高峰。在健力宝针对“龙马之战”的产品上市近一个月的时间里，健力宝共卖出去3亿罐饮料。张海兴奋地表示，“我们在去年一年的销售量也就十几亿罐，等于一个月完成了去年1/4的产值。所以不管别人怎样说，参与‘龙马之战’对于我们来说是获得了实在的利益。”而且，健力宝还同时获得了皇马球员半年的肖像使用权，这意味这“龙马效应”还将持续推进健力宝的销售。
最后，由于出现赞助商与保安之间的推搡事件，健力宝仅支付了150万元的赞助款。这比原定计划节省了一半。
张海后来说：“其实皇马就像我们请来的外国演员，他的工作就是要娱乐大众，所以我不管你黑马还是黄马，只有这次比赛打得好了，让人看得舒服了才是好马。”
但投资足球除了给健力宝带来有限的品牌知名度提升之外，张海以及健力宝感受更深的却是源源不尽“资金窟窿”，以致张海本人后来被其合作伙伴评价为“玩物丧志”。
张海显然不赞成这样的评价，“收购深圳平安足球队当时一共是花了5000万元，这几年陆续在球员上又投入了3000万元左右。事实上，这些球员是可以增值的，个别球员身价更是超过1000万元，所以说球队价值还在。另外，投这个俱乐部给健力宝带来的广告效应值多少钱？这个问题我曾经跟董事会成员以及（三水市）政府沟通过，这个钱是没有办法说清楚的。”
5.资本手痒
有着丰富的资本市场经验的郭泳迅速将健力宝产业基地的扩张与资本市场嫁接，以兴建“健力宝健康产业基地”的名义，健力宝先后参与了多家上市公司的重组。
对于健力宝在四川郫县的投资，张海将其评价为是一桩真正意义上的战略性投资：“厂房投入2000万元左右，设备基本不用买，全国各分厂不用的设备搬过去就可以，基本上没有什么投入，但这个生产基地建起来以后，健力宝在云南、贵州、四川的销售全都解决了。”
事实上，生产基地布局的不合理已然成为掣肘健力宝发展的关键性因素。健力宝原来在北京、上海、福建漳州、广西北海、江苏镇江、陕西西安、云南昆明等地设有7个生产基地……但在李经纬时代后期，由于经营不力，健力宝在上海和北海的生产基地已经名存实亡。“可口可乐和百事可乐都已经有接近20家罐装厂了，健力宝必须加快生产基地的拓展。”2002年，健力宝当年实现销售收入35.68亿元，2003年上半年，健力宝实现销售收入22.6亿元。伴随着健力宝销售的逐步回升，在张海的规划里，健力宝最终要实现在每个省都设立生产基地，实现当地供货、当地销售。
四川基地只是一个开始，从2003年下半年开始，健力宝生产基地扩张加速。江西、河南……湖北、甘肃，甚至更远的新疆，都留下了健力宝投资管理部人员的脚印。
此时，主政健力宝集团投资管理部的是集团董事郭泳。比张海年长5岁的郭泳面色黝黑……平时寡言纳舌，追随张海多年。张海向笔者承认，早期涉足证券市场时，正是他、郭泳和李友三人撑起了市场上赫赫有名的“凯地系”。在进入健力宝之前，郭泳曾担任方正科技证券部总经理。
2004年1月9日，华意压缩发布公告披露了大股东江西华意电器总公司被健力宝等三家企业收购的消息：景德镇市国资委拟将持有的华意电器总公司100%的股权悉数转让给中国华意控股有限公司、三水市健力宝健康产业投资有限公司以及景德镇市汇和工贸有限公司，三方受让股权的比例分别为45%、40%和15%。
三家受让方中，华意控股为注册于英属维尔京群岛的离岸公司，注册资本5万美元，公司股东为江达明一人，江达明时任广东健力宝集团有限公司执行总裁；三水市健力宝健康产业投资公司为广东健力宝集团的控股股东；而景德镇市汇合工贸法定代表人为江显升，代表华意电器现有管理层的利益。
如此，健力宝方面最终以持有85%的股权成为华意电器总公司的控股股东。而华意电器总公司为华意压缩上市的主要发起人，持有其40.67%的股权。通过此桩收购，健力宝方面间接成为上市公司华意压缩的实际控制人。
在2002年收购健力宝进入实业领域之后，此桩由健力宝及其关联人出面的收购被普遍解读为是张海重返资本市场的开始。
但华意电器以及华意压缩显然并非是个“香饽饽”。作为全国最大的压缩机生产企业，华意电器的景况并不好。根据华意压缩的公告，公司2003年前三个季度累计亏损1624万元，全年亏损已成定局。而且，上市公司和华意电器之间还有数量巨大的资金占用和其他应收款项。根据华意压缩2003年12月12日的公告，截至2003年11月，华意电器占用的上市公司资金高达2.8亿余元。
更为关键的是，整个压缩机行业已经表现出不景气的特征。从2002年中期开始，压缩机的价格不断下跌；在同一时间内，压缩机原料成本却大幅度上涨。据统计，一年多来，压缩机成本平均增长了30%左右，导致许多压缩机生产厂商出现亏损。
2003年初，景德镇市政府就提出“抓住机会，加大招商引资力度，加快国企改革”方针……而具体举措就是将当地最大的企业之一的华意电器卖掉，顺利实现国有资产的退出。
闻腥而来的资本齐聚华意电器。其中，2003年在资本市场风头最健的顾雏军旗下的科龙电器被外界认为最有希望，彼时，科龙是华意压缩的第二大股东，持有其22.73%的股权。
据事后媒体引述景德镇市政府官员的话称，科龙收购华意压缩未果，主要原因在于压缩机是冰箱的上游产业，出于将来销售渠道的多样性以及保持公司在行业中的独立性等原因考虑，当地政府不愿华意压缩被身处下游冰箱行业的科龙掌控，由此才有了健力宝半路杀出的机会。
当然，健力宝方面也开出了不错的价码。华意压缩发布的公告称，“转让价格拟以广东恒信德律会计师事务所对华意电器总公司2003年6月30日的评估结果为主要依据。若华意电器总公司经评估后的净资产为负值，则受让方在承担全部债务的前提下以零转让金受让；若经评估后的净资产为正值，则以净资产值为基础另行商定转让金。”
另外，健力宝方面还承诺，短期内不改变上市公司华意压缩的主营业务、不改组公司管理层。更重要的是，健力宝方面还送出了一个2亿元的大礼包：健力宝将在景德镇先后投资不低于1.98亿元用于兴建“健力宝健康产业园”。华意压缩在公告中称，“该园建成后，将新增产值12亿元，等于再造了一个华意电器”。
2004年2月6日，此桩股权转让正式生效。随后，以江达明为首的项目小组入驻华意电器……
但健力宝方面给景德镇市政府的承诺最终证明不过是一纸“空头支票”。也就是在这段时间里，健力宝内部股东出现分歧。2004年4月，健力宝派出的项目小组撤出了华意电器。
以兴建“健力宝健康产业园”为名，健力宝及其关联公司介入的第二家上市公司是湖北双环科技，其操作模式与进入华意压缩一样，先参与母公司双环集团的重组，进而间接控制上市公司。双环科技2003年年报显示，当年公司主营业务收入8亿元，成本高达7.4亿元，毛利率只有7.74%。而2002年，公司主营产品毛利率则达14.06%。年报同时分析，随着国内联碱市场竞争激烈，双环科技的产品销售价格下降，从而导致公司主营业务下降，同时公司主要原材料重油、煤等价格上涨，大大提升了生产成本。
从2003年12月份始，就不断有买家来到湖北，洽谈双环集团重组事宜。经过考察，最终健力宝、北京华力和深圳友缘进入重组名单。健力宝开出的条件与之前进入华意压缩的条件惊人的相似。且看《孝感日报》5月18日报道：
2004年5月15日上午10时，由广东健力宝集团投资兴建的应城市健力宝实业有限公司健康产业园，在应城市高新技术产业工业园举行奠基仪式。健力宝集团营运总裁叶红汉、副市长李海华以及应城市市委书记何霞江、市长高楚元等领导出席奠基仪式。
健力宝健康产业园项目包括饮料、包装、物流及相关企业建设，总投资3亿元，首期投资1.2亿元。项目竣工后，销售收入将达10亿元，税收过亿元。
但最终，三方竞逐除了造成双环科技在2004年初的股价疯长之外，双环集团的改制并没有丝毫进展。
无奈，双环科技2004年12月27日发布公告：本公司近日接到双环集团通知，获知湖北省委省政府有关文件精神，该公司准备进行转制，湖北省政府有关部门拟将双环集团70%股份……通过省产权交易中心向社会公开转让。如果转让成功，本公司实际控制人将变更。
而健力宝承诺在应城修建的健康产业园，也在举行奠基仪式之后淡出了外界的视野。
健力宝扩展饮料产业基地并与当地上市公司嫁接的另一计划则“落户”在远处塞北的甘肃兰州。
2004年8月18日，西北化工发布公告称，公司第一大股东西北油漆厂（占西北化工总股本58.09%）与广东健力宝集团有限公司在8月16日签定了股权转让协议，拟将其持有的5000万股法人股（占公司总股本26.46%）转让给广东健力宝集团。
据媒体报道，在西北化工的重组过程中，健力宝同样是一个后来者，但它能后来居上，主要是健力宝的投资方案更让甘肃省政府动心，因而赢得了政府的支持。据悉，在健力宝的方案中，入主西北化工后，除整合公司现有资源外，另一个投资计划是利用甘肃当地资源，发展新兴果饮产业，这一投资计划与甘肃省的产业政策相吻合。为了完成入主西北化工的目标，张海们煞费苦心：西北化工的大股东西北油漆厂持有上市公司1.098亿股权，占总股本的58.09%。即使按照每股净资产1.72元的最低价格计算，重组方全部收购这些股权至少需要支付1.88亿元的真金白银，同时，由于超过了30%的上限还需向证监会申请豁免要约收购。入主西北化工，不仅意味着较高的收购成本，同时申请豁免要约收购也有很大的不确定性。
然而，及时浮出的成都成电正元（集团）有限公司帮助健力宝化解了所有麻烦。就在健力宝与西北油漆厂签定股权转让意向性协议之前10天，西北油漆厂与成电正元签署股权转让协议，西北油漆厂拟将其持有3000万西北化工国有法人股（占总股本的15.87%）转让给成电正元，成电正元遂成为西北化工第二大股东。
媒体在随后的调查中发现，健力宝与成都成电正元的偶遇实有“合谋”之嫌。
据悉，成电正元的大股东为成都创先科技开发有限公司，出资3850万元，占总股本32.08%，其他五个股东分别为电子科技大学（27.5%）、成都中奥信息技术有限公司（20.83%）、成都汇金科技开发有限公司（10.42%）、成都成电领先软件股份有限公司8.33%和自然人雷鸣（0.84%））。在成都创先中，雷鸣个人持有49%的股份，另两个股东分别是成都申建实业投资有限公司（36%）和自然人谭先丽（15%）。
如此，自然人雷鸣通过成都创先间接控制着西北化工的第二大股东成电正元。然而，成都创先公司却与当年的“凯地系”有着千丝万缕的关系。
2000年，“凯地系”通过收购中国高科（600730.SH）大股东东方时代投资公司开始了资本之旅，当时出面收购的公司是深圳凯地投资有限公司，而成都创先正是深圳凯地投资的股东之一，持有26.67%的股份。同时，成都创先公司还是上市公司中国高科的第三大股东。在收购完成之后，凯地系核心人物张海和雷鸣同时出任中国高科的董事。
但这桩颇费心机的收购最终依然无功而果。2005年1月7日，西北化工发布了“关于大股东终止股权转让事宜的公告”，公告称，“双方在签定意向性协议书之后，西北油漆厂曾致函广东健力宝集团有限公司，限其在合理期限内，正式签署股权转让协议，但广东健力宝集团有限公司未按致函要求履行签约义务。鉴于上述情况，经政府有关部门同意，大股东西北油漆厂决定终止与广东健力宝集团有限公司的股权转让事宜。”
事实上，此时的广东健力宝集团早已几易其主，物是人非，西北油漆厂自然也就没法再找到昔日的“广东健力宝集团有限公司”重修旧好。
除了三桩没有最终获得控制权的资本运作之外，张海最为得意的资本运作案例是收购深圳平安保险集团和兴业银行两家金融机构的股权。
2003年底，通过三水市健力宝健康产业投资公司之手，健力宝集团从深圳景傲实业发展有限公司手里买下了江南实业公司30.89%股权。这家景傲公司背景特殊，由平安证券工会和平安信托工会共同持有，分别占股80%和20%，景傲公司原本100%持有江南实业公司。
在平安保险中，江南实业公司持有239558894股。经过此次收购，健力宝健康产业公司间接持有了平安保险73999742股。在此次股权转让之后不久，平安保险就推出“10送10”转增股，健力宝健康产业公司所持股权由此增长一倍达到1.48亿股。而在整个股权转让过程中……健力宝集团支付的总代价为4.78亿元。
2004年6月，平安保险成功在香港上市。即便是以其招股价每股10.33港元计算，健力宝集团所持平安保险股权的市值已经超过了15亿元。半年之内，股权增值300%。
而健力宝入主兴业银行，同样得益于张海独特的投资眼光。“2003年下半年，当我听说周正毅出事以后，马上飞到上海商谈收购周正毅所持有的全部兴业银行股权。”张海后来表示。
兴业银行原名福建兴业银行，初期资本金只有5亿元。1997年，兴业银行股本金扩大到15亿元，2000年，兴业银行再次增资扩股，资本总额达到30亿元。也就是在这次增资扩股中……有“上海首富”之称的周正毅以7000万元入股，成为兴业银行并列第六大股东。
2003年6月，因旗下多家上市公司崩盘，周正毅的“农凯帝国”瞬间崩盘。而此时正值兴业银行引入海外机构投资者冲刺香港主板的关键时刻。为降低周正毅事件对海外机构投资者的影响，周正毅的股权必须迅速处理，张海的到来正逢其时。最终，健力宝集团以1.75亿元的代价拿下了周正毅原来在兴业银行的7000万股权。不过，与收购江南实业公司的股权一样，由于受外商投资企业不得参股国内金融机构的限制，此桩收购暂时挂在三水市健力宝健康产业投资公司名下。
这同样是一桩不可多得的获利丰厚的投资。2003年12月17日，兴业银行与香港恒生银行……国际金融公司（IFC）、新加坡政府直接投资有限公司（GIC）在福州签定投资入股协议，三家境外战略投资者共同认购兴业银行发行的9.99亿新股，而其认购价格为每股人民币2.7元，每股比张海购入时的价格高0.2元。
据悉，三境外战略投资者参股兴业银行的价格是兴业银行2002年12月31日的每股净资产的1.8倍，如果再考虑到银行股上市一般会有较高的溢价——2003年8月上市的华夏银行，其发行价为5.6元，是净资产的2.08倍——健力宝集团手中的兴业银行股权将有更大的增值空间。
6.张海的辩白
“收购永远不是创造。我最近跟我外婆聊天，我说我现在做事是买鞋穿，小时候是您给我做鞋穿。做的鞋子是最合脚的，买的鞋子总有不合适的地方。我现在新的5年计划是准备从头到尾做一个自己创造的企业。”
接连两年，随着“第5季”和“爆果汽”的推出，健力宝的经营状况逐步有所起色。但一场风暴却也随着时间的累积逐步增大，一步步接近临界点，只等一有机会便将喷薄而出……吞噬一切。
2003年10月，三水公有投资公司通过收购获得了健力宝集团10%的股权。至此，告别近两年的三水国有资本，再次重回广东健力宝集团。与此同时，健力宝集团董事会也第一次出现了变化，谭超作为三水公投派出的代表进入董事会，健力宝集团董事由此前的张海、张金富、郭泳三人增加到了4人。
再之后，2004年3月，原健力宝销售公司总经理蒋兴洲离职。与蒋兴洲同时离开健力宝的还有健力宝20多名大区销售老总或销售骨干。
2004年4月，健力宝董事会改组，董事会由4人扩充到7人，分别是张海、张金富、祝维沙、魏小军、叶选基、叶红汉、谭超，郭泳出局。
再后来，2004年8月23日，张海被宣布辞去健力宝集团董事长兼总裁的职务，仅保留董事席位，在经历了本书第一章“惊变”所叙的种种变故之后，健力宝一步步走向多方纷争的乱局之中。
关于这一系列变故，囿于各人的立场和角度的差异，即便是当事人，身处不同的利益阵营，也很难厘清一个完整的面貌。在下课之后，关于这场变故以及变故前后的故事，张海曾与笔者有过数次长谈。由于整个变故中核心的另一方祝维沙拒绝了笔者的访问，姑且算做是一个张海版本的“健力宝故事”。
笔者：健力宝在2004年初变化很大？
张海：2004年初，祝维沙找到我，提出在裕兴没有什么事情可以做，想更多的介入健力宝，我当即表示欢迎。
随后，祝维沙提出由我做董事长他做总裁。我当时的条件有两个：第一，来可以，但如果要来就得把董事长和总裁一肩挑，我和祝维沙风格不同，不想在一起做事。第二，祝维沙欠健力宝的钱一定要先还来，祝维沙以前跟健力宝有很多往来款。最后，我们的谈判不欢而散，而且我和老祝关系开始有隔阂。
2004年3月，祝维沙向张金富和郭泳发难，说他俩贪污，在武汉、江西、哈尔滨等地都有私人持股的公司，准备做健力宝的贸易。但后来经过健力宝的内审部门调查，这些公司的确存在，但这些壳公司却是投管部门注册的，都有投管委员会的决定。
至此，股东之间的矛盾已经公开爆发。也就在这个时候，蒋兴洲提出离职。郭泳也很不开心，并在4月份也提出辞职。随后，我找到祝维沙，跟他说你把我的“左膀右臂”都废了，那我干脆也不干了。
后来，叶选基出面调解，并修改了公司章程，改组健力宝集团董事会，以三方股权比例来决定董事人选，于是健力宝的董事会由四名董事扩充到了7名董事：张海、张金富、祝维沙、魏小军、叶选基、叶红汉、谭超。
当时调和的条件还包括，祝维沙拿钱进入健力宝，并且欠健力宝的钱得还。之后，祝维沙也确实拿了一些钱，收购平安保险的尾款9600万元就是他出的，这等于归还了对健力宝以前的欠款。
但事实上，从4月份开始我就基本不管健力宝集团的事情了，主要精力用来管管球队，6月份一直在看亚洲杯，连一场都没有落下。与此同时，祝维沙开始谋划接班。
笔者：你如何评价你在健力宝的得与失？
张海：主观上从我的角度看，我在健力宝大的失误是没有的，我对自己在健力宝的定位是企业战略的管理者，比如将几十个品牌压缩到两个品牌，比如供应链的整合。
客观而言，很多东西是战略无法顾及的。第5季在2002年6月份推出的时候，大家看到广告却看不到产品，主要是因为当时车间里没有了塑料瓶。
2003年第一季度健力宝连续每个月有3亿元的销售额，1月份和2月份打了7000万元的广告……谁能想到4月份的非典呢？在2003年的员工大会上，我就说“只怨天不怨人”。
而且，从健力宝自身的情况来看，我在健力宝做的是无米之炊，健力宝本身没钱，股东也不投资，最后我把饭做出来了，大家还嫌不好吃，我没有办法。
当然，我自己也有很多缺点暴露了出来，比如太年轻，经验判断不足，而且对行业的经验不足，竞争对手又都很强大，自身实力不足，股东还来拆台。
笔者：如果健力宝有一个很好的经营业绩，其他股东还会向你逼宫吗？
张海：股东到底给了我什么呢？如果他们干得比我好，我让他们干呀，但结果老祝干得并不比我好。
笔者：你的意思是股东对健力宝的支持很少？
张海：在我进入健力宝的时候，健力宝的账上只有几万元钱，而股东在缴完股权转让金后几乎没有再投入。我创造了一个营销的奇迹呀，我是2002年1月15日正式进入健力宝的，到29日的时候，我跑遍了全国所有的分公司并见到了主要的大客户，第一个月就收到了2亿多元现金货款。也就是在那个期间，我开始喝酒了。最多一次是一口菜没吃，一顿饭喝了120多杯白酒。
笔者：健力宝一直是处于一种资金饥渴状态？
张海：实际上，健力宝的资金运做可以分为三个部分：供应链、关键业务的项目贷款以及每年的设备等折旧款。供应链捆绑可以保证健力宝主业发展的资金，项目贷款可以获得主业固定资产投资所需要资金，而将公司折旧和利润用来投资，可以获得较高的资金收益。因此，健力宝的资金运转一直是良性的。
健力宝真正的资本之痛在哪里呢？那就是李经纬时代欠下的2个亿的工资款和我们进来之后耗资7000万元用来买断部分员工的工龄。实际上我们当初收购健力宝75%股权的成本远远不止3.38亿元，健力宝集团此前还欠三水市政府4400万元股东分红款，合计下来，我们收购健力宝的总成本达6.52亿元。在我下课的时候除了欠政府1个亿的股权转让款和分红款之外，其他的都付了。
而且，中途祝维沙还借走了1个多亿。后来我几次提出增资扩股没有成功，上市计划也中途搁浅。
但我觉得这些都不是问题，按照我的计划，只要股东不乱，再熬上两三年，健力宝就不会有任何负担。
笔者：但股东之间最终还是乱了，而且不顾多年的情面，这是为什么？
张海：权力太大。我一贯是这样的风格，权利是一个责任，我不需要这个权利去实现什么，要不然我就不干，要干就充分信任我。当时大家白纸黑字就是那么签的，大家也是同意的。后来他们越想越不对，觉得我权力太大，不透明。
笔者：外界认为你主政期间多元化迈得太快，人才、资金储备都不够，导致收购宝丰酒和郫县豆瓣面临僵局。
张海：其实主要是张海式的资本运作想得太远。宝丰是出口台湾的，是清香型酒，跟台湾的金门高粱的香型是一样的。我是为了出口台湾才做高端品牌的。
作为一个300年的品牌，几百万买下郫县豆瓣你觉得贵吗？市场上所有郫县豆瓣按公斤算，每年整个产量高达5000多万公斤，产值接近10个亿。我的目标是先拿到郫县豆瓣的原产地证明，然后再向其他生产郫县豆瓣的企业维权。
所以，我至今顽固地认为我的每一项投资都是成功的。但我不爱做解释，而且有些东西不能解释。比如，我收购郫县豆瓣的时候就是想拿到原产地后维权，但我不能说，说了就教会别人了。别人学了也不要紧，但他学了可能不会按照我的思路100%地做，甚至会创造一些，最终就可能失败，所以我习惯埋头苦干。宝丰酒也一样，我看到他向台湾出品成品酒，比看到赚2000万元我还高兴。
笔者：你如何评价你在健力宝期间的证券投资？
张海：健力宝在证券方面的投资收益实际上远远大于饮料，证券类投资总共才花了不到7个亿，而现在净资产市值超过了18个亿，而且每年还有20%的收益。入主西北化工和华意压缩最后都放弃了。我所做的证券类投资有三大特点：一，没有占用集团资金；二，在包装材料等原材料价格上涨的时候，需要一定的投资收益来给集团贡献收益；三，兴业银行和平安保险的股权千载难逢，而且是硬通货，可以随时变现，没有锁定期。
实际上，健力宝每年折旧费用就有1个亿左右，在保持主业稳定的前提下完全可以用来做一些投资。而且，健力宝集团一直有参股金融机构的传统，此前在李经纬时代就曾参股过光大银行、交通银行、广东证券等金融机构。
笔者：上任之初，你为什么不推健力宝而推其他品牌呢？
张海：其实健力宝我也推了，但中国橙味碳酸饮料市场也就这样大，增长空间有限。而且这两年哪个饮料企业不是重点在推果汁、热灌注饮料？何况健力宝品牌做城市市场很难做……必须有一个城市产品。
笔者：后来有很多争议，认为爆果汽乃至第5季都不是成功的产品。
张海：产品好不好，不是祝维沙说了算，应该由真正经营健力宝的人说了才算。我跟祝维沙在产品价值取向上有很大的差别，他就觉得要做“健力爽”、“健力神”之类的健力系列，让消费者能迅速将新产品与健力宝和体育联系起来；我的观点则是饮料这东西，小孩喝得多，就是要突出年轻、时尚和前卫。后来李志达进入健力宝的时候，我曾让他还我几个清白，其中就包括第5季和爆果汽。我看到的事实是，在政府复产小组接管健力宝之后，还生产了大量第5季。如果第5季不好，复产小组为什么还要生产它呢？而且2003年第5季单一品牌销售额就超过10个亿，2002年也接近10个亿，这两年饮料行业新品牌上得很多，但真正一年能做到10个亿销售额的凤毛麟角。
至于爆果汽，上市才5个月就搞了近3个亿销售，但后来老祝却说不好，为什么不好，是他自己喝着觉得不好喝。
到了2004年，由于老板意志不一样了，上下就不一样了。2003年爆果汽我是按照销售额的7%在打广告，3个亿的销售打了近2000万元的广告，2004年计划爆果汽销售额达到4个亿，总共需投入6000万元广告费，其中2800万元的电视广告。但在他们认为爆果汽不好之后，2004年总共只投了40万元的广告。而且，我主政的时候爆果汽的广告是在泰国拍的，国际导演一个系列出来，后来他们拍的广告是10万元钱，高下自然立马可见。
笔者：蒋兴洲的离职，被外界认为是健力宝“合作伙伴制”营销模式的失败，你怎么看……
张海：蒋兴洲离职的确与合作伙伴制不成熟有关。当时内部有人认为，合作伙伴制导致销售队伍太庞大。2004年3月，健力宝对原有销售队伍进行了压缩，这也直接导致了蒋兴洲的去职。按照我原来的计划，2004年准备将销售队伍做到1万人。
可能有人觉得销售队伍1000人做就可以了，为什么要5000人。但我一定要5000人做，如果现在要我做，我还是会用5000人甚至8000人做。饮料就是抢终端，你1000人怎么能够做终端？健力宝共有40万个终端店，必须保证业务员每天就可以拜访20万个。事实上，这两年在国内饮料业界做得好的企业，统一、康师傅、可口可乐，都有很多人做终端。而且，对终端的投入，越是往后成本也越高，因而我并不认为合作伙伴制是失败，只不过与部分股东要多分利润有关。事实上，一个全国性品牌的属性是在全国各地，只要有人的地方你必须有你的产品。但是健力宝的物流跟不上，我计算了一下，要达到这个目标，健力宝需要投入15-20亿元……这意味着健力宝集团至少5年的利润没有。而当时的情况是，股东的资本性投入几乎没有……而各股东套现意愿强烈，直接申请上市无疑会阻碍其套现。
为了达到这个目标，我想的方法是走合并，找一家同健力宝规模相当的企业合并，健力宝一下就进入饮料业第一军团。第一军团是什么概念呢？意味着年销售额将达到60亿元……按饮料行业40%的毛利，一年扣出固定成本，将有15个亿的钱可以随便花。拿出3个亿养1万人的销售团队很轻松。但如果每年只是28亿元的销售额，也就意味着只有2-3个亿的钱是机动的，如果股东还要分红分的话，2-3个亿都没有，根本没有能力全国布局。
笔者：这个合并案是怎么回事？
张海：早在2003年我就开始琢磨此事。当时与广州另外一家食品企业谈合并。当时我们惊异地发现，彼此在各方面居然十分互补：产品线上，健力宝没有水、儿童奶，对方则没有果汁、碳酸饮料和罐装厂；渠道方面，健力宝渠道主要在二三级城市，而对方则主要在大城市；从区域来看，健力宝在华南特别强，华北不是很好，而对方却在华北强，华南稍弱。
当时我测算，即便双方合并后各自增加5%的销售额，两家企业的销量也将超过70亿元，一举进入饮料行业的第一军团。为推动此次合并，2004年4月，健力宝的几个执行总裁以及对方的相关高层一起到香港开了一个会，商讨具体合并细节。
但我的合并方案最终被健力宝集团董事会否定了。我当时很失望，我要让健力宝进入第一军团梦想，本来一天就可以完成，但现在一来可能需要10年，那我何苦呢？此后，我就基本放弃了对健力宝的管理。
笔者：对你的用人策略，外界有很多批评，如重用亲信、因人设岗之类等。
张海：我这个人比较强势，举贤不避亲。客观地说，当时也只能这么做。饮料这个行业很多东西只能从信任人的角度用人不疑，部分需要重兵把守的部门，你请一个外人也是用，也会出问题，还不如用一个自己的人。
笔者：健力宝内部工资悬殊也很大？
张海：没办法，这些人跟我过去就是这么多工资，10年前他们的年薪就是四五百万元。张金富来健力宝之前，一年交100多万个人所得税，这是拿给董事会看过的，人家在健力宝拿个两三百万有问题吗？而且，只要做了足够的贡献，哪怕是发1000万奖金也应该给。我请了个财务总监，给他180万年薪，他没有一笔贷款让我操心，我从来不用陪银行行长吃饭，我认为这180万就值。找一个每个月8000元的财务总监，一上任银行就说信用证到期，找上门来了，到期还不了，资金一塌糊涂。你说是哪个贵哪个便宜？
笔者：你重用的一些人难免会出问题，比如有的人拼命进一批原材料，导致大量资金被占用。
张海：这个问题也有人多次举报，我们也去查了，但没有查出什么问题。你看看这两年原材料的价格，你说该给这个业务员发多少奖金？提前买进原材料比卖饮料还赚钱呀。2003年7月份，塑料的价格是6000元/吨，当时我说有多少钱全部买塑料，后来塑料价格涨成15000元/吨，1万吨就能赚6000万元。白糖你看涨了多少？铝涨了多少？而做饮料能赚多少钱？6000万元的利润要卖多少罐饮料才能卖得出来？面对董事会这种指责，我解释的心情都没有，解释起来都是一种屈辱。
笔者：但据说健力宝后期有很多原材料烂掉？
张海：当时老祝说爆果汽不好喝，不好喝就倒了，于是就销毁了20万箱。当时我还跟老祝说，海尔砸冰箱那是人家牛，你说不好喝我把这些饮料砸了，重新做好喝的你就说我失败，哪有这样的道理？
笔者：健力宝曾计划收购多家上市公司，但在花费巨大的前期费用后，却没有一家成功……这到底是为什么？
张海：收购永远不是创造。我最近跟我外婆聊天，我说我现在做事是买鞋穿，小时侯是您给我做鞋穿。做的鞋子是最合脚的，买的鞋子总有不合适的地方。我现在新的5年计划是准备重头到尾做一个自己创造的企业。
笔者：从凯地系到现在，类似股权纠纷的事情你经历了多次，为什么？
张海：个性使然。我这个人就喜欢绝对控制当老大，不可能跟人合作。因为我的追求已经不是一个安定的收入和生活，我是想实现一些我自己想实现的东西。