如果你是第二个被潜在消费者知晓的品牌，那么你是否就注定永远默默无闻呢？并不一定如此，只要你能记住下面这句话：不能做第一，就做唯一。此处的惟一是指开创一个新的类别，使自己成为第一。
奥尔康公司的“椰菜娃娃”玩具脱颖而出，成为消费者争购的对象，销售额扶摇直上。当时平均每十个家庭中就有一个“椰菜娃娃”，胜过风靡一时的魔方玩具几倍。奥尔康公司的成功其实是得益于总经理罗拨士对玩具市场的敏锐判断，得益于他对“椰菜娃娃”的全新定位。
奥尔康公司的总经理罗拨士敏锐地察觉到了这样一个市场信息：欧美玩具市场的需求已开始由电子玩具转向“温情式”玩具。看准方向之后。罗拨士当机立断，设计出别具一格的“椰菜娃娃”玩具。这种玩具采用了先进的电脑技术，既能大批量生产，又不重复。这种娃娃虽然都是40.6厘米高。但发型、容貌和姿势都不同，这极大地激发了消费者的好奇心。
罗拨士将“椰菜娃娃”塑造成“有生命的、真正的婴儿”，从而创造出了一个新的玩具市场。他们在每个娃娃身上都附有出生证、姓名、手印、脚印。臀部还盖有“接生人员”的印章。当顾客选购时，不是说购买它，而是领养它，如果顾客愿意，还可以签署“领养证”。娃娃生日那天，公司推销员还给他寄上“生日卡”。这样一来，在消费者的心目中，这种布娃娃仿佛成了自己的孩子，产生了亲切感情。公司还在美国各地设立“娃娃总医院”，由公司职员装扮成医生和护士，“椰菜娃娃”则放在摇篮或育婴箱等待收养。娃娃“生病”了，还可以抱回医院“治疗”。
罗拨士的营销策略取得了巨大的成功，不光小孩子喜欢像演戏一样地成为“娃娃父母”，也有许多成年人图新鲜，更有许多老人膝下空虚，领养一子以寄托感情。
当某一个市场上出现了“第一”的企业时，很多企业往往选择削价竞争的策略，这是非常不明智的，因为价格战往往导致两败俱伤。尤其是在一个成熟和相对饱和的市场（大部分家电、服装市场属此类），创新要比价格竞争重要得多。
例如技术创新。手机市场之所以被摩托罗拉、诺基亚、三星等高科技企业所把持，与它们许多年的技术投入和积累有直接关系。
例如产品外观设计的创新。在极为饱和的欧洲音响市场上，一家以其独特外观设计的公司能够以高于其他竞争对手30%一50%的价格面市，尽管这家公司不是音响市场的第一，但以其独特的市场定位赢得稳定的一席。
例如销售渠道的创新。贝塔斯曼以其独特的图书俱乐部形式占据欧洲图书市场8%的份额而成为行业第一，亚马逊利用互联网成为全球最大的网上书店，等等。
一个行业只有一个“第一”。大部分情况下，一个企业无法成为行业“第一”。依靠价格战，不但无济于事，反而会削弱自己的财力。但每个企业都有可能通过创新成为市场的惟一。做不了行业“第一”，可以做细分市场的“第一”；做不了细分市场的“第一”，还可以专注于具体的产品。与其赔本争第一，不如创新赢得一个区域，一个独特客户群，一个销售渠道，一种新技术领先者。相反，如果一个企业在市场上既无法成为第一，也无法成为惟一。最好尽早放弃这一市场。
另类也可以成为第一
无可置疑，宝洁、可口可乐、迪斯尼、麦当劳等是杰出的营销高手。但是，有多少企业能够像他们那样，拥有大笔营销预算，在电视上不断购买时段播广告，或赞助奥运会？对于多数规模不大，目前处于劣势的公司来说。如果能够恰如其分地利用好另类营销的话，同样有机会成为第一。
哈根达斯（Haagen。Dazs）在欧洲问世之际，世界经济面临衰退，冰激凌行业不景气。当时，哈根达斯有着诸多强大的竞争对手——联合利华（Unilever）、雀巢（Nestle）、玛氏（Mars它们层出不穷地推出创新产品，发布的新颖广告铺天盖地。
面对这种竞争格局，哈根达斯该如何冲出重围？它首先是制订了明确的品牌定位——高品质的冰激凌：价格比类似产品高30%～40%，比普通品牌的产品高5～10倍；产品更稠、奶油更多、装饰精湛。它还将自己的目标客户群“限定”在那些注重感官享受、宠爱自己、喜欢浪漫而愉悦的体验、富有的成年人身上。按传统手法，想推出这样一个高档品牌，企业需要耗巨资投入广告。而哈根达斯却选择了一种完全背离传统的方式：在高档消费场所开设几家高雅别致的样板店。这些小店设计精巧，与传统冰激凌店的简陋形象形成了鲜明反差。这几家店强烈地向消费者传达了哈根达斯的品牌定位。同时，它还将产品打人高级饭店的餐厅，并将其列在菜单的显著位置。哈根达斯进入并立足中国市场的策略，与其在欧洲的情形毫无二致。品牌宣传的一致性对创建品牌而言，可谓至关重要。哈根达斯的产品手册、海报无一不是采用情侣激情相拥的浪漫情景，以便将“愉悦的体验”这一品牌诉求传达得淋漓尽致。其专卖店内的装潢、灯光，桌椅的线条、色彩的运用也都在极力烘托这一主题。
“另类”营销首先需要“另类”思维，下面四种方法可以激发你非凡的想象力。
（1）逆势而动
“逆潮流者”会挑战整个行业中被普遍认为是常识的东西。作为“造反派”，他们和别人一样观察事物，但是却往往做出与别人相反的举动来。当一些理念引发大众的怀疑时，他们反而认为这可能值得去追随。在整个行业不景气的情况下，将产品定位为高品质的冰激凌，哈根达斯可以称得上是一个典型的“逆潮流者”。
（2）另辟蹊径
“另辟蹊径者”超越同行业的竞争对手，把目光投向其他行业的产品或服务。他们注意到有顾客在相互可替代的行业之中游移，并意识到这其中一定蕴含着商机。这种思维方式对摆脱“势均力敌式”的行业竞争尤为有效。
Venture Law Group（VLG）超越了传统律师事务所的做法，它为新兴公司提供法律及融资等全方位的服务。公司创始人克雷格·约翰逊（CraigJohn—son）关注那些有着绝妙的创意却缺乏资金去支付高得离谱的法律费用的新兴公司。尽管有风险资本家为他们提供资金，专业的管理咨询公司为他们提供管理建议，行政管理方面请来的都是顶尖的人物，最后由律师事务所来解决一大堆法律事务，但是新兴公司不得不和许多不同的行业打交道，找不到可以提供一站式服务或整合型服务的公司，直到VLG的出现。
VLG给自己的定位是：不是作为一个随时可以被替代的法律咨询公司。而是作为一个能提供全面服务的合作伙伴。VLG大胆创新，为新兴公司发明了这种“一站式服务”，从而避免了和同行之间进行激烈的竞争。
（3）先见之明
先见之明，就是当游戏规则出现转变时，要放弃原来的那些陈旧观念。大胆踏人新的领域。富有想象力的革新者要认真识别那些可能会对行业发展产生重大影响的趋势，然后做出决定：如果这种趋势按照逻辑发展下去会激发什么样的潜在需求。
Kinko‘s公司就是一个利用潮流动向的好榜样。在20世纪70年代成立之初，Kinko’s是美国一家为大学提供复印服务的公司，现在它已经转变成为商业人员提供服务。当时的CEO保罗·奥雷费拉（PaulOrafda）和他的管理团队注意到了许多新的发展趋势，包括在家办公和办公室业务外包的现象。
Kinkos市场定位的戏剧性转移表明，战略性的预见必须敏锐地感觉到潮流的趋势，然后估计出如果这种潮流真正到来时，会显现出怎样的顾客需求。
（4）创造归属
如果不同顾客对公司的产品和服务有着同样的热爱，一个公司应该怎样协调顾客之间的关系呢？做好这件事可以使我们避免使用令人厌烦的营销术语，不把顾客当成统计数字来对待，从而使顾客有“归属感”的角度思考问题。有了归属感就可以把那些有着相似价值观和兴趣的人们联合起来。激发起潜在的需求。当某种商品或服务或某个公司对团体的成员具有独特的号召力时，商机就来了。
利用“归属感”创造需求的灵感来自于哈雷·戴维森公司。这家摩托车公司出色的顾客网络，被叫做哈雷俱乐部，是一个有着15年历史，拥有32.5万名会员和940个分会的组织，会员们因为相同的爱好和生活方式而联系紧密。公司为7000名分会工作人员提供培训，教他们如何去吸引新会员。
如何组织活动，以及决定是否要设立分会。哈雷·戴维森公司对顾客来说远。不止是一个摩托车生产公司，它已经成为所有喜爱摩托车的人的“总司令部”。公司通过组织哈雷俱乐部，将哈雷爱好者凝聚在品牌周围。并不断吸引新顾客加入。