一 谈判前的准备步骤
谈判在采购价格处理过程中起着很重要的作用，而采购谈判的主要工作之一，就是要降低成本，因此必须懂得如何进行成功的谈判，成功的谈判必须有详尽的规划，做到有备而战。一个完整的规划应该用以下几点完成。
（1）预测
预测是做好谈判前准备的重要一个环节，这个环节可以直接关系到谈判的成败。因此谈判前应做好有效的预测工作。一个较好的预测须包含下列几项，请对照参考做好预测。
——对价格的变化要未雨绸缪。充分的准备时间让你在谈判时有较优的选择，容易采取因应对策。
——“四个伙伴”理论。谈判桌上有四个伙伴与你同在，它们分别是过去、现在、最近、未来。当一个决策无法同时满足这四个伙伴时，必须权衡得失使损失降至最低。
——尽早得到供应商的协助。供应商对产品了解通常较买方为多，因此应要求供应商给予技术、管理、财务等方面的协助。
——使用量预测。汇集过去使用量的资料，作为未来定购量的参考，臂如可利用MRP电脑系统。同时有了过去及未来的详细采购资料，有助于在谈判时得到较大的折扣。
——掌握特殊重大事件。如罢工、天灾、坏天气、关税、法令、运输状况等，将可更准确预测合理价格，而在谈判桌上居于优势。这些重大事件除了从报章杂志汇集外，尚可由销售人员处得知。
——注意价格趋势。过去供应商有多少产品项目价格上涨（何时上涨、上涨幅度、通报形式），比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式。
（2）学习
从所得到的信息中学习谈判的问题、对象及内容是谈判成功的关键。下面将信息分为容易得到（少花钱及时间）的信息与不易得到（多花钱及时间）的信息两部分。
第一，容易得到的资讯。
——谈判模式及价格的历史资料。找出供应商谈判技巧的趋势及供应商处理上次谈判的方式。
——产品与服务的历史资料。价格的上涨有时隐含于品质及服务水准的降低。需求部门及使用该产品的制造部门不难揭发实情，此点可作为谈判的筹码。
——稽核效果。从会计或采购稽核可发现待加强控制之处（例如供应商的成本分析常发生错误）。
——最高指导原则。挟公司政策、政府法令和过去发生的先例以增强你的谈判力。
——供应商的营运状况。从其销售人员及竞争能力可了解供应商的问题与优劣势，知己知彼才能百战百胜。
——谁有权决定价格。汇集其个人资料加以运用，因为卖方通常较容易对陌生人抬高价格。
——掌握关键原料或关键因素。运用80/20原理，争取主要牺牲次要。
——利用供应商的情报网络。可从销售人员处得到一些有价值的资讯（例如价格趁势、科技的重要发明、市场占有率、设计的改变）。
第二，不易得到的信息。
——寻求更多的供应来源（包括海外）。即使你仍向原来的供应商采购，但更多的供应来源可增加你的议价能力。
——有用的成本、价格资料与分析。良好的成本——价格分析可提供有效的采购。必要时应借助成本分析师，这是一种投资而非成本。
——供应商的采价系统。化整为零——按供应商各部门的平常生产过程来推估。
——限制供应商谈判能力。提供对方愈少的资讯愈好；尽量让对方发表意见，仔细聆听并从中找出对策。
——了解供应商的利润目标及价格底线。需耐心地通过各种渠道求得（谈判过程也是管道之一）。
（3）分析
——如何还价。利用专业人员从事成本分析，建立议价的底线。
——如何比价。可进行价格分析和成本分析。
——价格分析。在成分或规格相同的条件下比较其价格或服务；
——成本分析。将总成本分为细项——包含人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润；卖方与买方估计的价差需要双方讨价还价来达成协议。
——找出决定价格的重要因素。是人、原料还是外包？这可作为谈判的依据。
——价格上涨如何影响供应商的边际利润。供应商的成本虽然上涨（例如由于通货膨胀），但其价格通常不只反映成本的增加（常有灌水的现象）。
——实际与合理的价格是多少。
——对付价格上涨的最好对策。重要的是方法与时机的掌握，最好有专家协助。
（4）谈判
——涨价时让销售人员当面提出。对于涨价信息通常书面通知比电话通知容易，而面对面通常是最难以启齿的，耐心地等待销售人员提出涨价后的妥协。
——双重退避。当销售人员报价时，买方应表示惊讶得难以接受，同时他的老扳也应如此，这样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下次卖方可能会食髓知味。
——不要马上谈到正题。如此卖方会承受一股无形的压力而变得焦虑，这样对你的谈判较有利。
——声东击西。先要求对方给一些不是你真正想要的好处。然后再拿这些来交换你真正想要的。
——不要轻易给卖方第一次很大的好处。当你想提供时，最好预留余地以供讨价还价，同时要求对方有所回报。
二 谈判前的准备细则
任何谈判的关键步骤是对其进行计划。如果没有很好的计划，采购方会遇到如下问题：
●不了解其谈判地位；
●不能预见到对方的行为；
●不能对对方的建议做出合理的反应；
●不知道所达成的谈判协议是否合理。
当你的企业处于劣势时，雄辩是无济于事的。
一个高效运作的采购方常需要大量的时间用于谈判准备，如检查采购企业和供应商所处的强弱地位。由于对一系列领域的研究，采购方应该从系统的角度来衡量谈判结果。
谈判计划的第一步即对供应商的计划进行深层次的分析，如价格分析、交付条件、参数（工作描述）、商品和供应商的商品与采购方的需求偏差。对供应商计划的了解将会使采购方在谈判桌上获得优势、尤其是当采购方知道供应商的计划比实际情况做得好的时候。需要记住的是，供应商的计划通常能对谈判起到良好的开端作用。
谈判计划的下一步是确定采购目标，如企业的目标是较低的价格、较高的质量、及时的送货或者是这些目标的结合。在任何情况下，谈判员（或谈判小组）应该拟定一个特定的谈判计划并按照计划进行谈判。如果企业派一个谈判组进行谈判，应该选出谈判组组长（通常是采购经理），谈判组组员应该简述关于自己谈判的话题。通常情况下，谈判组组员仅仅回答其专业领域的问题。
第一，谈判目标
（1）公平合理的价格
成本控制是所有采购组织考虑的主要因素，并且可能在谈判计划中处于非常重要的位置。然而采购方也不能不重视其他的关键问题，如良好的质量、及时交付、保障供应。谈判员不应该将价格压得太低，这样会使供应商没有利润。重要的问题是供应商应该对其利润表示满意。采购方在谈判过程中可能处于有利地位，但是当条件发生变化时，采购方的优势可能会转变成劣势，因此最好的办法是寻找一个对于买卖双方都公平合理的价格。
（2）及时性
谈判协议应该涵盖根据生产计划（或根据工作描述的服务）而定的特定产品的运输问题。告知供应商要对其进行及时到货的供应商进行比较，这样可以促使供应商更出色的表现。采购方应该告知不能及时到货的供应商（表现不好的供应商），这种行为是其无法容忍的，因为这样会产生昂贵的延时成本和其他问题。采购方也不希望提前到货或者在不便操作的时间到货，这样会产生不必要的库存持有成本和操作中断。理想的状态是，供应商采用准时供货制，并且提供满足采购方要求的产品和服务。
（3）满足企业的最少核心需求
谈判的目标之一是满足采购组织的要求，并对其所采购的产品和服务表示尊重。如果采购方缺少必需的商品、零部件和服务等这些资源时，采购方的工作是确保这些产品能被安全充足地供应。在这种情况下，采购方在谈判时不处于强势地位。唯的一希望是采购方长期通过提高采购量来增强其订单的吸引力，并使采购企业成为有价值的客户。采购方须向供应商表示如果供应方能够提供其所需要的产品和服务，即使是供应源充足时，采购组织也会持续与供应商做生意。
（4）对合同执行情况进行控制
在合同中应该清晰地表明与合同实施有关的问题。在计划阶段，采购方应列出所有可能产生实施问题的事项，并找出针对这些问题的解决方法。违约责任、合同撤销条款及成本都应该详细地列出来。双方的责任应该明晰。
（5）最大程度的合作
谈判的一个重要目标是达成协议，而不是敌对状态。达成供需双方都满意的协议是谈判的最好结果，这种情况下双方对协议表示满意并期待着将来的合作。如果任何一方在谈判中陷入一种尴尬的状态，进一步谈判时应该加倍谨慎。
（6）合作双方的良好关系
所有合作方都应按照合同条款进行操作。采购方和供应方应该经常交流以便建立和维持积极的合作关系。每一方都应考虑一下对方的利益。解决问题的焦点应该是双方都满意，而不是输赢的关系。
第二，谈判地点
将谈判地点设在采购方所在地，这是由于采购方对环境更熟悉，并且具有所需要的所有数据和支持系统，同时可以主动控制谈判局面。将紧张程度降到最低点，避免旅途劳累以及采购方应保持高度自信的状态。另一方面，在采购方所在地进行谈判，采购方可以有权离开一段时间。
如果不考虑谈判地点的选择，采购方应该密切留意谈判的安全性。有时，另一方的谈判组成员会有不道德的行为发生，如藏起麦克风、窥探、监视和盗取工作记录行为。有经验的谈判员（采购组成员）应该知道他们在公众场合讨论时必须提高警惕，密切留意工作记录的安全性，同时必须确保秘密材料的安全性。对谈判安全性的考虑既适合于国内谈判也适合于国际谈判。
第三，谈判团队
在一些情况下，一个人可以完成谈判工作，在另外一些的情况下，谈判工作需要由团队来完成。谈判团队通常适合于复杂产品或服务的采购工作，并且一个人无法具备方方面面的知识。采购团队由采购部门和其他部门所组成，如工程、质量保证、营运、会计和市场部成员组成。确保团队成员能够了解自己的角色，并且与其他成员合作愉快，同时支持队长的工作，甚至有时要牺牲自己的观点。成员之间意见不统一不能在供应商面前表面出来。
无论团队的规模和组成如何，都要召开会议讨论采购目标、计划战略和考察供需双方的强弱地位。团队队长（通常是采购经理）应该起到正确导向的作用并且负责召开谈判之前的会议。队长应发表签订合同的主要观点，并且选择谈判会议的时间和地点。
团队谈判的一个重要方面是组织协商会议。协商会议是指有计划或不在计划之内的一些暂停时间，使谈判团在谈判进行之前有机会讨论战术、战略和谈判进程的相关问题。在团队内部如果出现意见分歧或不清晰的地方，应该及时召开协商会议。当谈判进展不顺利时，协商会议是缓解问题的一个契机，或者创造一个给供应商召开协商会议的机会。协商会议是常规的谈判战术，不能将会议的任何迹象透露给对方。
第四，相关信息
应该收集和分析用于谈判的所有相关信息。下面列出了一些重要方面：
●谈判目标；
●成本数据；
●供应商的财务报告；
●以前谈判的记录；
●市场信息；
●供应商的财务状况；
●双方的强项；
●双方的弱项；
●历史价格；
●质量历史；
●参数；
●与采购方谈判的谈判对象的谈判方式和性格；
●允许的时间。
第五，供应方和采购方的地位分析
谈判员或谈判团队应该对供应商进行全面的分析，以理解供应商的相对强弱地位。谈判员或团队要花上几周的时间将所有必需的信息整合在一起，他们所花费的时间往往会与其最终的谈判效果成正比。
（1）供应商对一份合同的期望
在谈判以前，采购方须明确一个重要的因素是供应商对所售商品的期望值有多大，如市场条件也许对供应商有利，供应商面临有限的竞争，或者供应商具有专利技术，这使采购企业不会有特定的需求。然而，反之亦然。充足的供应和激烈的市场竞争会促使供应商签订一份合理的合同。
（2）供应商对拿到合同的把握性
在某些压力下，了解市场、供应商和产品信息是很重要的。市场是卖方市场还是买方市场？这个市场的发展远景如何？供应商是行业领先者还是处于附属地位？现金流状况如何？企业有良好的财政状况吗？产品的性能如何？它会被其他的较多的同类产品代替吗？是否有新的生产商正要进入此领域或提供更好的价格？
供应商是否能够得到像其所期望的合同，这依赖于供应商和采购方在谈判时的相对强弱地位。
（3）谈判时间
谈判到达成协议所花费的时间直接影响协议的结果。最后期限会给供应商和采购方一定的压力，但是很少有最后期限不能被延长的情况。受时间影响很大的一方将会放弃谈判的强硬态度。
另一方面，延长谈判过程可能会取得重要的收获。谈判时间的延长或缩短会使买卖双方的选择发生变化。采购方如果处于强势地位，便允许它们有充足的时间进行谈判。在国际性谈判的过程中，由于对时间重要性的认识上的文化差异，对没有准备充足谈判的一方，可能会导致其处于极其不利的境地。
（4）适当的成本价格分析
价格分析的目的是确保对于市场、企业和最终用户都有合理的价格。这是谈判前必不可少的重要步骤。
成本分析是剔除不必要成本的一个好办法。采购方应该收集的成本信息包括制造成本、直接劳动力成本、一般性的管理费用、运输费用和行政费用。在有些情况下，供应商不倾向于从理论上计算成本的构成，而是通过长期的实践可以得出产品的成本信息。
估价是另外一种准确和可靠的确定现有市场价格的办法。采购方通过估价可以得到价格分析的信息。有用的估价建立在财务分析、工程分析和工业数据的基础上。
历史价格资料是另外一种有用的资源。过去价格增减的比率和百分比可以使采购方预测将来的价格变化。
（5）其他供应源的可获得性
如果采购方有其他的选择，那么它的谈判筹码将会更强。如果采购方可以从其他的供应源处购买，如果有其他可选的产品和服务，如果可以内部供应相应的产品或服务，采购方就会在谈判中处于强势地位。
对于可选的供应产品或服务，最简单的是要寻找三个供应源，这是因为在产品上它们只是存在很小的差别。采购方应该谨慎操作以采购到合适的产品。
采购可选择的产品包含产品的价值工程分析，而零部件的内部供应需要包含资本投资、额外增加劳动力的成本和开发内部制造技术的成本。
（6）供应商的竞争地位（单一供应源或相反）
供应商的谈判地位可以通过很多方式得以加强。供应商可能是产品或服务的单一供应源，或者只有有限的市场竞争，例如只有一到两家供应源。供应商具有该产品或服务的专利技术，或者从运输的角度讲，这个供应商是距离最近的供应商。供应商的产品具有较高的产品质量，有较好的工程技术支持，并具有足够的生产能力满足采购方的需求。这个供应商是惟一一家愿意处理小批理采购的供应商。对于具有其他供应源的情况，供应商提高谈判地位的方式是为客户提供高优先级别的服务、低的订单拒绝率、宽松的付款条件和良好的运输服务记录。
（7）谈判人员或谈判团队的谈判技巧及授权权限
哪些因素使谈判员和谈判团队成为有技巧的和高效的？很多研究表明，下面的22项指标是有益的因素：
●计划能力
●竞争性
●正直的人品
●分析能力
●智慧
●表达能力
●解决问题的能力
●客观考虑其他人的意见
●善于倾听
●清晰、敏捷的思路
●对不确定状态的高度忍耐力
●对成功的渴望
●毅力
●洞察力
●自我约束力
●忍耐力
●获得尊重的能力
●对人性的了解
●灵活性
●战术
●果断性
●对培训和实践的重要性的认识
●职业谈判员认为计划能力
●对不确定状态的高度忍耐力
●对成功的渴望是谈判员最重要的能力
（8）谈判计划进展的程度
高管人员无一例外的都把计划能力当成是高效率的谈判员的最重要的特征。采购员为谈判制定的计划越多越详细，采购员的效率越高。
（9）供应商的财务状况
采购方应该查阅供应企业的财务报表，并且能够找出财务状况随时间的显著变化。在很多情况下，采购方应向本企业的会计和财务人员咨询，以评估供应商的财务状况。
财务状况的供应商可能不太愿意接受对它们不利的条件。另一方面，财务状况好的供应商对履行合同方面表现出较好的信用。与财务状况不好的供应商谈判时应该特别小心。对于那些没有财力保证交付的供应商，即使达成了令人满意的价格，交付条件和服务水平也可能毫无意义。在某些情况下，如果采购方可以控制供应商的财务状况并使供应中断的风险最小化，则该供应商即使财务状况不佳，也可能会具有某些潜力。
（10）采购方的财务状况
财务状况好的企业比财务状况差的企业具有较强的谈判地位。
第六，市场和产品状况
任何商品都如此，卖方市场（供小于求）使供应商具有谈判优势，而买方市场（供大于求）使采购方具有谈判优势。然而许多谈判受供应商和采购方发展长期关系的影响。尽管短期内，市场条件对某一方有利，双方都意识到过多地追求短期利益会为长期发展带来问题。例如，一家北美大的制造企业在二十世纪90年代期间，通过给它的供应商施加巨大的压力要求降低价格，最后得到的结果仅仅是几个主要供应商弃之而去。
第七，发展谈判战术和战略
制定谈判战术战略包含以下3个方面：
●战略计划
是指企业的长期目标。战略计划需要谈判员在选择供应源时，能够公正客观地对采购企业的目标进行优化。对产品市场的认识、顾客和环境的限制、与企业技术相关的基本目标、价格和政策是基本的因素。
●行政管理计划
是指人员和信息的保障系统。
●战术计划
包括在谈判桌上优化谈判结果，如设定目标、评估另一方的强弱地位。应该对出现的问题、承诺、价格和运送考评进行详细的研究。谈判队长应该是选举产生的，并且检查和讨论谈判战术。应该对时间战术、打破强弱地位、拖延战术和锁定战术进行安排计划。采购方应尽可能收集更多的数据。
第八，企业文化因素
与跨企业文化的企业进行谈判时，要考虑双方国家的文化差异。当进行跨企业文化谈判时，对于对方企业文化的理解可以减少阻止谈判进行下去的误解。对于不同企业文化的理解需要进行大量的准备。
学习跨企业文化谈判课程可以在本企业与其他企业谈判时有所应用。例如从企业进行政府采购的采购员必须让供应商理解公共商品采购的流程。一旦双方理解了对方的文化，沟通将会变得顺利，并且谈判中的误解将会减少。
第九，选择让步
进行谈判准备时，要认识到给予和获得都是正常的。如果双方就谈判的某一点没有任何灵活性政策，那么双方将没有机会协商以达成共识。当准备谈判时，采购员（采购团队）要能判断出每个问题是乐观、悲观和达到目标的情况。采购员（采购团队）也应该从供应商的角度估计每个乐观、悲观和达到目标的情况。随着谈判的进行，采购员应该能判断每一个问题以至于认识到整个谈判的进展状况。在某些情况下，如果供应商就一个问题做出了乐观估计的让步，采购方就另外的问题所能接受的悲观估计将会减少。谈判计划的程度能使采购员（采购团队）预测供应商的谈判地位，并且对供应商不可预测的变化做出快反应。
本节操作细节提示：
将军不打无准备之仗，没有充分的准备必然没有成功的结局。我们此番谈判明确要拿下一个什么样的价格或要拿下一个什么样的待遇，这是关键，用公平的视角认识清晰市场，准备过程中的重点就是摸清对方的情况及对方产品的情况。