物料采购是商战的第一线，其成败于企业甚为攸关。采购的方式、方法随时代的发展而日新月异，以求新、奇、特一招制胜。采购策略对于物料采购部门、采购人员是制胜法宝、企业要在商战实战中，不断对企业的降低成本的方法加以总结和提高。
一 影响采购成本的因素
面对竞争激烈的市场环境，产品生产周期缩短，消费需求多样化，产品技术层次提升，企业如无法有效应对，就无法生存和发展，因此节流则成为企业应对变局的有效方法之一。尤其在物料采购占销售额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接、最有效的方式。
在拟定采购策略的时候，要考虑下列与采购成本相关的因素。
（1）产品或服务的型态
所采购的产品或服务的型态，是属于一次性采购，还是持续性采购。不同的采购形态，采购策略是不相同的。例如，持续性采购对成本分析的要求要高于一次性采购。但一次性采购的金额相当庞大，其成本节省的效能也不可忽视。
如果采购的型态发生改变，采购策略也必须相应地进行调整。
（2）产品的生命周期阶段
采购量与产品所在其生命周期所处的阶段有直接的关系，产品经过导入期，成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐增大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。随着高新技术的发展，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。
（3）采购批量
采购批量关系到在与供应商进行价格谈判时，是否能得到较好的价格优势。因此，采购商应该尽可能地采用集中采购方式，以获取批量的价格、服务优惠。
（4）与供应商的关系
与供应商的关系，应该包括过去合作、正在合作的供应商，也还包括潜在的供应商，与他们建立良好的合作伙伴关系，进而结为策略联盟，易于得到策略联盟成员的共享资料。对于及时、准确地获得物料采购的相关信息，是非常重要的。如果说与供应商的关系一般，是很难得到有用的资料，特别是成本分析所需的资料。
二 降低采购成本的基本方法
1.依产品生命周期来控制采购成本
在产品的不同生命周期的过程中，可以分不同的时期采用不同的方法。
（1）导入期
在新技术研发、新品开发阶段，供应商可以利用价值分析、目标成本法等方法尽可能参与到产品导入期的各项工作，甚至可以提出为方便采购而改进某些设计。
（2）成长期
在成长期，新品量产上市，产品开始被市场所接受。此时，采购人员可以利用企业需求量正大幅增长的优势，进行价格优惠采购，以获取更大的利益。
（3）成熟期
在成熟期，生产技术已经达到了稳定的阶段，产品供求趋于稳定。此时，采购人员可以利用价值工程、标准化工作，更进一步地找出供应商生产过程中不必要的成本，达成以变动成本签约，节省成本的目的。
（4）衰退期
产品即将过时，并有替代产品出现，需求量萎缩，此时任何的大张旗鼓降低采购成本的行为已无多大意义，除非生产仍需要一批行将过时的物料产品。
2.依方式来控制采购成本
（1）小批量采购
小批量采购金额不高，但采购人员必须确认，所订价格与市场价格相比，是否属于公平价格。当然，对于小批量采购、采购人员可以采购快速、低成本的价格分析方法，例如：
●比较、分析各供应商的报价。
●比较产品目录或市场价格
●比较以往采购记录。
●比较市场同类产品价格。
（2）长期随机采购
长期随机采购又称杠杆采购，这种采购与多个供应商建立合作关系，随行就市地选择供应商。随机采购的行为，一般是采购的物料对价格波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商来满足供应。因此，对于长期随机采购，采购人员往往需要花费更多的时间来进行价格分析。分析方法有价值分析法、成本结构分析法、成本估算法、总成本法。
（3）计划采购
计划采购包括一次性采购，非经常性采购。采购的项目包括批量物料、设备、厂房等。计划采购通常金额相当大，采购策略分析通常采用成本分析法，来分析计算整体拥有成本和整个供应商链的成本结构。
计划采购有时也会变成重复性例行采购，一旦发生此类变化，则按策略性采购方法进行。
（4）策略性采购
策略性通常是企业非常重要的持续性采购。采购人员与供应商往往建立长期的合作伙伴关系。采购人员花更多的时间和精力在成本与价格分析上，这是因为通过成本分析后进行的采购，收到的效益会很大。分析的内容包括供应商成本资料、计算整体拥有成本、整个供应链的成本结构、目标成本。
3.降低采购成本的常规方法
（1）价格与成本分析
了解成本结构对采购者非常重要，如果采购不了解所买物品的成本结构，就无法了解所买物品价格是否公平合理，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
如今，价值分析与价值工程已被视为同一概念和方法在使用。价值分析通常使用于新产品工程设计阶段，是针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过去除、简化、改善、替代等方法，来达到降低成本的目的。而价值工程则是针对现有产品的功能，成本，来进行系统化的研究与分析。
（2）谈判
谈判是采购人员必须具备的最基本的能力。谈判是买卖双方为了各自的利益和目标，达成彼此认同的协议过程。人们往往认为谈判只限于价格方面，其实谈判所涉及的内容非常广泛，也适用于某些特定需求使用谈判方式。谈判的过程，除了斗智斗勇、专才与通才的完美结合外，也是价格分析、成本分析、价值分析与价值工程等手法的灵活运用。
（3）供应商参与
在产品设计初期，选择准供应商或已具有良好合作伙伴关系的供应商，参与到新品开发小组的研发工作。新品开发小组一方面可以对供应商提出性能规格要求，另一方面借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
（4）集中采购
集中采购可以避免企业内部各自采购，有时甚至是企业内部不同部门，向同一个供应商采购相同零件，造成价格不同、重复采购的现象出现，平白丧失节省节省成本的好机会。
为满足不同部门的需求量，以集中扩大采购量的方式，可以极大地增加议价空间、获取更多的采购优惠。
（5）自制与外购方法
在产品设计阶段，利用供应商的标准与技术，以及使用工业标准零件，使物料取得更为便利，不仅减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。
（6）标准化
产品规格、质量的标准化，以规模经济量和降低订制项目的数目，来达到降低制造成本的目的。
4.清楚了解对方意图
在整个采购活动当中，知己知彼是非常重要的。了解对方意图策略，就是设法了解供应商的生产、销售、订单、存货等方面的信息，特别是要注意搜集供应商因订单减少，急于寻找新的采购商和新的订单，此时是进行采购的洽谈、要求降价的最佳时机。采购人员应该如何去了解供应商的真实情况，通常可以考虑下列因素：
——生产效率降低、希望提高生产率。
——产量不足、效益下降，急于扩展业务渠道、增加订货量。
——库存积压，打算盘点出售，以回笼资金。
——急于寻找资金雄厚的采购商。
——开发新品，急于低价出售老产品。
——完成年度销售任务，即便利润低些也愿意成交。
以上所述，也许是诸多原因之一部分，但出现任何一个情况，对采购商来说，都是一个好消息，采购人员应该及时把握商机，主动出击。但在订立采购合同之前，除了要对交货期、品质、价格等三个条件进行核查外，还应该对诸如上述原因之外的因素多加考虑。因为供应商或许会考虑他们的战术而暂时做贴本买卖，特别是新建立合作的供应商，他们会竭尽全力在其他方面把损失的利润夺回。如果采购人员被眼前的局部利益所诱惑，或者在价格上不加分析，就会适其反，经过一番努力采购得来的产品，最后核算，反而价格更高。所以利用供应商意图策略采购，是一把双刃剑，善于利用，可以大幅度降低采购成本，但如果马虎从事，就会出现非常不利的情况，想占对方便宜，反被对方占了便宜，就了中国一古话，偷鸡不成蚀把米。所以这一策略必须慎重采用。
三 降低采购成本的其它七法
从成本控制角度看，成本控制有绝对成本控制和相对成本控制之分，绝对成本控制是以预定成本限额为目标，相对成本控制使以成本最小化为目标。从企业采购成本核算形成来看，以预定成本限额为目标的成本控制是由采购制度的规范化制约的规范化行为，而实际上企业追求的是采购成本最小化的经营目标，即降低成本。因此，控制和降低采购成本还存在其他并非系统化很强却是实用性很好的方法。
第一，掌握价格波动规律，把握价格变动的机会
降低采购价格是降低采购成本的一个关键环节。那么，价格的变动是否存在一定的规律、是否有规律可循呢？答案是肯定的。不论是一个国家、一个地区，还是一个行业、一类商品，其价格一般都会随着供求格局的变化而上下浮动，形成经济周期波动曲线。企业如果能比较准确地把握周期波动规律，在商品价格接近低谷时购进，即使是囤积起来，等到价格接近峰顶时售出，也能给企业带来可观的利润。例如建筑钢材的市场价格就存在季节性差价，由于我国的气候特点，一年四季分明，冬季工程量少，钢材价格下跌，而在施工季节钢材价位上涨。而无缝钢管与焊管、锅炉钢板，在北方地区进入冬季后，维修保养供暖系统价位上涨。中国铁路沈阳物资公司在掌握了建筑钢材市场的价格变动规律之后，对其进行分析研究作为采购预测的依据，在每年的12月底前后将企业的大部分资金用于采购冬储材料，在5～7月间售出，为公司创造了可观的利润。
因此，季节、市场供求情况的变化常常会使价格发生较大的变化，企业采购人员应研究市场供求关系的变化及非市场因素对价格的影响，密切注意市场价格的变动，掌握价格变动的客观规律，把握好采购时机。
第二，使用招标采购方式降低采购成本
伴随着市场经济体系的日益完善及物资买方市场的形成，招标采购得到了更进一步的发展，招标采购的好处是多方面的：可以大幅度降低采购成本；可以使企业采购到质量可靠、适用的物资；增强了采购工作的透明度，可以减少违规违纪行为的发生；有利于资源的优质配置。由于供货单位有了公正的竞争机制，不正当竞争行为就会大大减少，这就有利于物资流通活动按规律进行，从而有利于社会资源的优化配置，更好地促进市场经济体制的建立。
可以说，实行招标采购是大宗物资采购所使用的一个有效的方法，它往往能够通过供应商的相互比价，最终得到底线价格。同时，对于同一种材料，应邀请多个供应商参与投标，通过对不同供应商的选择和比较使其相互牵制，从而使企业在采购谈判中处于有利地位。很多企业在实行工作中，对钢材、木材、水泥、砂石料等大宗主要物源全面实行招标采购，节约资金上百万元，效益极其明显。因此，对于实施大宗材料采购的企业，应该继续挖掘招标采购的潜力，在更大范围内实行招标采购，抓好物资采购的“大头”，进一步降低材料在工程总造价中的比例，提高企业的经济效益。
第三，根据市场形态的不同，采取相应议价策略
不同市场形态在物资供应、需求等方面的影响要素也不同，企业根据市场形态呈现卖方市场、中性市场和买方市场不同的情况，分别采取“忍”、“等”、“狠”不同的议价策略，以获取、达到降低采购价格的目的，如下表所示。
第四，通过选择恰当的付款条款降低采购成本
如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式。这样通常可以带来较大的价格折扣。对于进口材料，应注意外汇币种的选择，并及时掌握汇率走势。
第五，加强市场调查和信息搜集工作
任何一个企业要想提高采购管理水平，必须充分注意对采购市场的调查和信息的搜集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格走势，使企业处于有利地位。
第六，直接采购、联合订购
向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时也会使制造商技术服务、售后服务更好。另外，可以与同类厂家结成采购联盟，联合订购，扩大采购规模，向供应商争取更多的优惠条件。
第七，签订长期的采购合同
与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可以得到其付款及价格的关照。如与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
不消除回扣问题，便不能真正达到质量合格、价格合适。
四 降低采购成本方法的具体运用
1.电子采购
降低采购成本方法很多，包括扩大供应商群体形成更加充分的竞争；通过信息化进行科学管理和决策，避免盲目重复采购，合理制定采购预算；提高采购效率，减少采购的管理成本；阳光采购等。电子采购正是利用了互联网的优势，有效降低了采购成本。
俗话说“病从口入”，对企业也是一样，企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论生产过程中如何管理和控制，其产品都将会直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大限度上降低采购成本。
（1）电子采购可以最大限度降低采购成本
首先，利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。如美国的Wal-Mart就是通过其零售管理信息系统将需要、采购的信息统一汇集到总部，然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购，获得最大限度实惠。
其次，利用互联网将生产信息、库存信息采购系统连接在一起，可以实现时时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理，这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。如美国的Dell公司通过其灵活的网上采购系统，将其零部件库存时间压缩到一周以内，而其他电脑公司则长达一个月甚至三个月，这对计算机硬件产品一天一价而且不断下降的行业来说，积压库存意味着产品零部件价格总是比现在的价格高，这也是Dell公司为什么能以比同行低15%的价格进行优惠销售的重要原因所在。
第三，通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的干预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力避免人为因素造成不必要损失。
第四，通过互联网可以与供应商进行信息共享，可以帮助供应商按照企业生产需要进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。如美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求，在互联网设立零部件网页，各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持，这一方面提高了波音公司对用户的服务速度降低成本，同时用户可以以最快的速度获得支持，避免过多中间环节，实现零周转。
最后，通过在互联网上发布求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竞价，从而选择综合成本最低的供应商。比如一个温州个体户，免费在网上发布了求购鲨鱼皮的消息后，三天内，就收到了韩国、日本、秘鲁的多家水产商的报价，最低价格为50元/公斤，而当时温州的价格为150～200元/公斤。
（2）电子采购蔚然成风
网上采购的魅力使欧美超级采购商纷纷实施、效仿，借此降低跨国采购成本，提升企业的竞争力。
2002年9月6日晚五点在北京实华开电子商务公司的跨国交易平台上展开了一场全球性网上即时竞价订货会。仅仅经过了一个小时的时间，便产生了一笔跨国网上采购额超过千万人民币的订单，此项订单刷新了亚洲网上开放式纯电子商务采购新记录，一时引起业界关注。
事情经过是这样的：PLD公司是欧洲一家著名的连锁零售公司，这家公司打算于该年8月底在实华开采购一批各种用途的特制塑料袋。采购商与实华开公司国际分支机构联系之后，总部贸易部人员开始紧张实施，参与交易各方避免任何人员往来，同时实华开公司网上贸易人员把供应商情况向采购商做了相当清晰的介绍。双方公函往来采用的一律是电子渠道，根本无需在物理文件的认证和确认上耽误更多时间。欧洲采购商决定在实华开公司拥有的称为实华开网上世贸中心的电子商务平台，采用英式逆向拍卖的市场形式竞价购买所预定采购的货品。
所谓英式逆向拍卖，也就是反向的英式拍卖，是一种供应商报价逐次降低供货价格的市场方式，由市场结束前最后一位报价者，即最低出售价的报价者，获胜并取得采购商的整批货品采购的定单。在实华开电子商务平台上，每次拍卖市场的启动由采购商提出起始价和设定最低降幅。例如：此次拉绳花园用塑料袋的起始价为0.5美元，而最低降幅则定为0.01美元。
采购商决定此次竞价市场的启动时间为北京时间2002年9月6日的下午五点。关于竞价市场清场时间的设定为：如果在任何供应商报价之后5分钟内无另外供应商提出的竞价，竞价市场将自动关闭。则定单自动由该家供应商获得。参加此次竞价的包括来自山东潍坊，江苏常州，无锡五家塑料制品生产厂家。
2002年9月17日下午四点广东一家企业又以16%的降幅，迎头痛击六家港台生产商，再一次印证了大陆制造业的雄厚实力。特别值得一提的是这次买家是2001年第一次实华开的网上竞拍成功的REWE，它拥有众多长期的合作供应商。在众多港合作供应商之中，大陆企业脱颖而出，以绝对的优势独占鳌头，赢得了近20万美金的定单。
自2002年底以来，国际采购商已经多次委托国内企业承办他们在亚洲或中国地区的网上竞价订货会。这些网上竞价订货会均获得了圆满成功，受到了国内供应商和国际采购商的一致好评，竞价订货会的标的金额也越来越高。
不管是国际还是国内企业界，近两年来频频传出实施网上采购的成功案例，这些案例无一不说明，在信息技术和互联网日益发达的现代社会，实施电子采购已成为一种趋势。
（3）实施电子采购应注意的问题
第一，必须与企业的内部经营管理系统，特别是库存系统和生产系统（商业部门是销售系统）进行数据共享，使得采购部门能及时了解信息并在网上发布订购信息。
第二，企业站点要设立专门网页提供企业需要的产品种类、型号、数量和供货时间，以及联系方式等基本信息。
第三，与少数几家供应商建立长期合作关系，并实现采购信息与供应商共享，加强双方的互惠互利合作，获得长期商业利益，因为80%的利润来自20%产生利润地方。
企业的采购管理是企业全面控制成本、提高效率、优化供应链管理的重要部分，国际大型企业纷纷整合供应商资源，建立或联合建立电子采购平台。中国企业面临着入世后的挑战，更有必要尽快实现采购电子化、集中化和联合化，并使自己的供应链成为动态的系统。有研究表明，企业直接和间接采购占了企业总开支的相当大的比重（64%），而采用自动化采购解决方案，可以降低采购费用达70%，使得产品成本了降低5%到15%。
根据国际电子采购实践显示，这些数字还都是保守估计。IBM等八大电子通信巨人联合推出的采购网站，仅参与策略联盟的八家公司年采购额就达1600亿美元，采购费用节约率在10%到20%。而著名的福特汽车1999年净收益为72亿美元，采购金额却高达900亿美元，按传统方式竭力挖潜，也只能省出22亿美元，利用电子采购方式，则能节省达180亿美元，节约成本20%，增加毛利150%。由福特、通用和克莱斯勒联合发起组建的汽车行业联合采购网站Covisint已经成为电子商务平台的成功典范。
2.加强战略成本核算
如果企业能够估算供应商的产品服务成本，就可有利地洞察并控制采购流程。这样，他们就能够采取下一步行动：在谈判中压低采购价格，以尽量减少材料成本。材料和劳务成本占产品总成本的比重最大。因此，降低材料成本能对降低总成本，对提高企业利润产生重大影响。
战略成本核算流程由四个步骤组成：估计供应商的产品或服务成本；估计竞争对手的产品或服务成本；设定本公司的标的成本并发现产品和流程中需要改进的领域；确定作出这些流程和产品改变并持续改进对本公司的价值。
第一，估计供应商的产品或服务成本
可能通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商的成本。记住，要估计供应商的成本，必须了解产品的用料，制造该产品的人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。
第二，估计竞争对手的产品或服务成本
对竞争对手的估测能提供必要的信息，使公司在市场中采取主动。这种先发制人的姿态使企业保持业界的领先地位，并最终使其保持盈利性，长久地生存下来。
竞争力评估不仅仅是指瞄准业界同行的标杆，它指的是对竞争对手的业务、投资、成本、现金流做出细致的研究，并且预测它们的长处和弱点。这些信息可能不容易获得，但它们的确能使你做出可靠的商业决策，保持企业的竞争力，成为“群雄之首”。
第三，设定公司的标的成本并发现产品和流程中需要改进的领域
在你着手发现需要注意的领域，并实施改善成本前，你必须先估计竞争对手的成本，将其与公司的实际成本相比较。
第四，确定作出这些流程和产品改变并持续改进对公司的价值
公司考虑作出的任何改变都可能从短期和长期效果两方看待。要发现你提议的改变对财务状况的长期影响，现金流比单纯的净利润更能让你看到全局。
3.实施集中采购战略
企业购买原材料或服务是一个复杂的多步骤的过程。首先，购买者要寻找生产该产品的供货商，并决定他们是否能够满足批量、送货质量、质量和价格方面的要求。一旦寻找到潜在的供货商，就必须要与供货商进行详细的信息交换以确保产品能够真正满足客户的技术要求。假定产品样品已经确认，供货商的生产线已经作好了生产准备，采购商就需要给出采购一定数量物品的定单。与此同时，采购方得到来自供货方回函，确认定单已经收到，要求能够满足。当产品起运时，与货物交运发票一起，采购方还会得到通知。采购方的财会部门核实定单与发票，并付款。如果多数企业的日常采购活动频繁变化，那么这一过程将十分复杂。企业通过大量采购获得折扣、发展主要供货商的关系降低采购成本，这样可以从数量折扣得到好处。同时，制造商不断纺织一个低成本供货网以降低费用。
第一，集中采购要实施归口管理
归口管理主要是指商品采购计划，采购，供应工作集中于物资管理部门，物资采购供应由物资部门统一管理，实行集中批量采购，降低采购价格，强调控制成本，提高经济效益。在市场开放之初，以“放权”为主要标志，采购人员满天飞，造成了多头采购，重复采购，甚至出现了花钱不见物，公款购私物等现象，导致产品成本上升，质量没有保证。实践证明，这种“放权”是失败的。
第二，集中采购要加强计划管理
加强从用料单位的物资申请计划抓起，做到计划准时、便捷，进而编制采购计划，有效发挥集中采购的作用。
第三，集中采购要减少分散采购途径
集中采购是要与具备集中供货能力的供方建立长期的供需关系。供需关系已经确定，只要此家有所需物资就不能再到其他货商家进货，除非质、价均优于此家。要实行货比三家，就地就近原则，经常核实供货方是否具备供货及时、质量优良、价格合理、服务周到的能力，据此确定是否继续维持供需关系。
因此，适当提高采购量，实施集中采购、共同采购，可以实现采购成本的大幅降低。
4.实行买断采购
买断采购是经销商经常使用的手段，采用买断采购法往往可以获取得大利润，只要商品品种适合，在市场上有比较稳定的销路，或者有常重复购买的忠实顾客，商品销售就能稳在一个较高的水平，形成稳定的超大销售量。形成“稳定的超大销售旱”是采用买断采购法的必要条件。客户欺店，店大欺客，在当今市场竞争日趋白热化、多家企业生产一种产品的情况下，这个筹码足以让物货经销商信心十足地与供货交单位对抗。生产厂为了长期占领固定的市场，将资金风险转嫁给供销商，降低经销风险，达到利益共存、风险共担的目的，在考虑种种弊端以后，再以非常优惠的价格与采购方订立长期的供货合同。如果货源占到供应商生产量的较大份额，就可以跟货源供应商签订“买断供应合同”。
第一，要加强市场调查研究工作
买断商品前，企业要对销售市场做好详细的调查研究工作，预测销售价格、商品数量、回款日期、商品买入价格之间的关系，计算出在不同情况下可能获得的利润，然后按取得利润最大值的计划实施。随着计算机的普及，各企业大都建立自己的局域网及内部管理体系，开始实现集群式自动化办公。现在已经开始合同管理信息化，并将有关商品价格的历史信息输入计算机进行分析。这就给企业决策部门随时根据进货情况审查存货，及时调整采购计划提供了方便条件。
第二，确定销售利润
在企业买断经营时，因为要一次性买断大量商品，货款已经付给供应商，所以风险在于商品能否按计划售出和回收货款，经销商根据商品的销售情况及时调整销售价格，以获得较好的销售利润。销售利润V可以按以下公式求出：
V=（P—B）×N—X×B×N×6%/360
其中：V—销售利润，P—销售价格，B—商品买入价，N—销售商品数量，X—回款日期，6%—年贷款利润。
第三，签订报价条款，有效规避风险
买断合同签订时，一般商品的买入价B已经确定，但商品的销售价格P、销售商品数量N和销售回款日期X这三个数是变量，它们之间的关系是P与B成反比，与X成正比。也就是说，销售量越大，销售价格呈下降趋势，预计回款期越长，销售价格越高。当然，销售数量在一定范围内变化对进货价也有同样的影响，企业应经常利用大经销身份，在销售价格下降时，将信息及时反馈给生产厂家，使生产厂家准确地了解市场情况，及时合理地调整销售价格，同时买断代理协议中签订保价条款，协议期内供货价格遇涨不涨、遇降则降，这样企业可以有效地降低风险。
第四，制定最佳采购策略，进行批量采购
在对某种商品的需求比较稳定、批量较大、货源不太紧张时，可以采用确定型经济采购批量法确定采购次数、采购时间和采购批量。如果经营单位允许缺货，那么还需要对缺货损失费、库存费和采购费进行权衡，按有关公式测算出最优允许缺货量、最优采购批量；如果供货单位实行批量作价，进货单位可采用不确定性经济采购批量法确定采购次数、采购时间和采购批量。先计算在不同区间价格幅度内的经济批量，再对不同区间价格内的采购批量进行取舍，然后计算各区间内对应于各经济批量的总费用并进行比较，最后确定最佳采购政策。
5.固定成本削减策略
固定成本削减，是以供应商的营业额和利润额为基础，来计算其损益平衡点，以把握供应商时下的生产效率，通过增加订购量，使对方的生产效率得以提高。对于生产效率提高所增加的生产量部分，以变动成本和利润来和供应商签订采购合同。
（1）进行固定成本削减的步骤
步骤一：调查、分析供应商在当前营业额和总成本的关系，获取其他与成本计算相关的数据和资料。
步骤二：将总成本分成固定成本和变动成本。
●固定成本
在一定期间内大致保持不变的成本。包括：设备折旧。在一定期间内大致保持不变的成本。包括：
——设备折旧、税费、保险费；
——建筑物折旧、税费、保险费、维修费；
——工作场所的共享费用；
——其他管理部门的平均分担费用。
●变动成本
随着营业额的增减而变动的成本，包括：
——设备费用（水电费、燃料费、消耗工具费等）；
——劳务费用（工资、奖金、劳保、福利费用等）；
——材料费用。
步骤三：
将上述步骤一、二的数字图表化，算出损益平衡点、损益额及营业额、找出适当的生产效率。
步骤四：
用以下公式计算出相应数值：
（1）营业额（销货成本）=固定成本/（1-变动成本/营业额）；
（2）损益平衡点计算：
损益额=营业额*（1-变动成本/营业额）-固定成本；
（3）为确保利润所需营业额计算：
所需营业额=（固定成本+目标的利润）/营业额
步骤五：分析随着订货量的增加，价格的变化程度。
步骤六：与供应商洽谈变动固定成本后的采购订货。
（2）变动成本采购策略
利用变动成本采购策略，就是将供应商的固定成本部分除去，只计算变动成本及对方应得的利润来订立合同。
生产型企业的经营活动都是开始于订立经营计划，然后是具体的生产计划，紧接着是设备和原材料的购置计划，然后开始安装设备，调试生产线，最后生产活动进入实际运作阶段。
当然，不同的企业，其流程和程序是不同的，实际的生产过程常常也无法完全按照原定计划顺利进行。会随着市场的需求，不断调整生产计划。此时，站在供应商的立场来考虑所要签订的采购计划，如果供应商不会因此项采购合同，而购置新机器或建设新厂房时，那么他们的固定费用早在和我们进行交易前期已发生，因此我们进行采购交易时，只需要考虑变动成本就可以了。这些要考虑的变动成本包括材料费、劳务费、水电费、燃料费、其他间接材料费、以及合理利润。
一旦我们选择的供应商在物料的品质、性能、数量上都没什么问题，所剩下来的就是价格谈判了。
首先要让供应商明白，供应商并没有因为此项订单面增加固定成本，也就是供应商没有为生产此类产品添置设备、厂方和模具等，那么我们就可以把物料价格核算的重点放在变动成本上，也就是要了解供应商对此项订单的变动成本核算，例如材料、人工、制造费用和合理利润。并要求供应商以变动成本和该得的利润来成交这笔生意。
以“变动成本+利润”的策略来签订采购合同，会不会对供应商形成太大的压力，而影响他们按时、保质地交货呢？
其实，供应商也会做成本核算的。比如一个供应商政党生产量为设计量的70%，当前的生产量仅为50%，如果以20%的变动成本来订立合同，对于开工不足，还要付给员工工资的企业而言，除去变动成本的开销外，此时厂家所收利润的部分甚至还可以充抵固定成本的一部分。因此，与其使生产量停止在50%，反不如接受增加20%的变动成本及利润部分的采购。对于供应商而言，为了能应付这一时的不景气，有时也不得不接受这种只计算变动成本的方式来进行交易了。
但是，这类的采购，终究只是一种临时性的合同，因为这种采购受市场经济环境的影响，一旦经济环境好转，供应商的订单增多，他就会改变供货方式了。
因此，采购人员要善于捕捉和发现，处于此类困境的供应商，从他们手中定购更多的低价物料产品：
——市场供大于求、经济疲软时根据需要订购。
——供应商有强烈推销采购意向。
6.互买优惠
企业都以赚取利润谋求持续生存和发展为目标。如果买卖双方相互采购双方的产品，都从中获利时，那是再好不过的了。例如炼铁厂向铁矿供应商购买铁矿石，而铁矿供应商的基础设施建设又需要钢材；石油制品公司向机械制造厂购买压缩机设备，而机械制造厂向石油制品公司购入润滑油等等，互买优惠采购的例子比比皆是。
在互买优惠采购中，买卖双方既是供给者又是消费者，具有双重身份。因此在自己购买了对方产品的同时，也希望自己的产品能被对方所采购，于是互惠互利的结果，促成了互买优惠采购的关系。
采购售货员想要有效达成互买采购业务，首先必须对本企业的业务范围有清楚的认识，这样才能有效地加以运用，同时给企业的营销部门提供有效的援助。
为了确定灵活运用互采购的策略，采购人员不能以为只是经营策略而敷衍了事，更不能主观以为只要是互买采购，就一定划算。必须在相互购买的基础上进行认真、仔细的成本分析，以企业整体成本的降低为目的。一般来说，互买采购的优点如下：
（1）互买采购的优点
——能准确地估计各自的销售量
——采购与营销能获得良好的经济平衡
——可以降低运输成本
——能有效防止呆账的发生
——减少销售及广告的费用
（2）互买采购的缺点
——无法自由选择供应商和产品
——单价有时会偏高
——会产生对某一类产品的的依赖性，有时会把握不住供应商或产品转换的时机
——有时会因产品品质、效率、价格、服务等引起双方的不满
互买采购方法的正确运用，全在于利弊权衡和灵活操作，同时根据实际情况采取相应的对策和改进的方法。
（1）供应商和产品选择
在互买采购中，选择能够满足适当的品质、要求的交货期、便宜的价格的供应商即可。那些以为是相互购买就不加区别的订购是不明智的做法。互买采购和采购其他物料一样，应该寻找适当的品质、良好的服务及价格便宜的市场。所以采购人员要经常依据采购的基本原则、灵活运用、货比多家后再做决定。
（2）把握控制总成本目标
互买采购常常会遇到以下不利因素：
●互买采购比原来单向采购的价格超出很多
●互买采购因某种原因价格提高
出现这种情况时，如果确实有相互购买的必要，则努力去交涉，要总体成本得到抑减为目标。否则，应该考虑放弃互买采购。
（3）把握转换供应商或产品的有利时机
由于感情方面的因素，会对某一类产品或某个供应商产生依赖性，既便已经因产品品质、价格、服务等引起过双方的不满。因此，要善于把握转换供应商或产品的有利时机，如有新的供应商或产品，价格要优惠得多，此时或者放弃老供应商或老产品，转向新的供应商的合作，或者借此契机，调整老供应商的供货价格或者改变原先的服务范围。
为避免这种情况的发生，有必要在和供应商初期使用时，就订购数量、合作的有效期、互买采购违约的处罚和对策等做明确的约定。
当然，在选择供应商前，做一下相应的评估计算还是很有必要的。只有通过经济计算，确认有利之后才开始进行互买采购。此后，不断地加以检查，一旦实际情况偏离预估方向时，及时地采取应对措施。
在互买采购过程，要对双方的订购记录、销售记录、品管记录、交货期限做详细的记录，并随时对这些资料进行整理分析。在可能出现不利情况前，就及时采取变动成本采购策略或要求对方降价等方法，以互买采购双赢为目标。
以某加工企业生产零件为例，介绍因产品单价变化后经济计算的方法。
已知：
A。月销售额
160000元
B。广告费支出比率
0.25%
步骤一：购入损失
（1）单价差异
原购价
12元/个
新购价
12.2元/个
差额
0.2元/个
（2）月新增损失
12元*20000个/月=240000元
12.2 元*20000个/月=244000元
每月损失：4000元/月……A
步骤二：呆账损失减少额
原呆账比率
0.3%
每月的销售额
160000*0.3%=480元/月……B
步骤三：月广告费用减少额
160000元0.25%*12=400元/月……C
步骤四：利息的计算
计算期从购货付款到销货收回款的期间，假定为120天，利息以每日2.5厘计算：
0.0025 元*244000*120日=7320元……D
步骤五：因互买采购而引起的损益计算为A-（B+C）-D
代入上列方程式：
4000元-（480元+400元）-7320元=-4200元
由上例损益计算可以知道，虽然零件价格上涨，但由于采用了互买采购，实际的经济计算结果每月仍然有4200元的利润。
经济计算的结果对互买采购具有一定的指导意义，采购人员应该能把握一些互买采购科学的评价方法，并在营销部门、财务部门的通力合作下，以降低整体成本为目标，才是互买采购优惠策略的最好利用。
案例参照一 常州制药厂运用ABC分类法降低采购成本
在1998年初，通过对1997年内采购数据统计整理，正确运用ABC分类法，准确地确定了化工原辅料及制剂原辅料的重点品种。
首先在化工原辅料方面，1997年全年采购69个品种，除去氢气、氧气、氮气（单位不统一）统计66个品种，1997年全年采购总量为6884吨、采购金额为3951万元。运用ABC分类法，确定A类为7个品种，占总采购量的21%，采购额的60%；B类为15个品种，占采购量的45%，采购额的30%；C类为44个品种，占采购量的35%，占采购额的10%。
同样，在制剂原辅料中，1997年采购的31个品种，统计出全年采购量为202.99吨、采购金额为527万元。确定A类为4个品种，占采购量的5%，采购额的40%；B类为11个品种，占采购量的70%，采购额的45%；C类为16个品种，占采购量的25%，采购额的15%。
对于A类原辅料，力争使采购价格逐年下调，一方面采用多个供货商，使其互相竞争，降低价格；另一方面，及时了解供货商的生产工艺及生产用原辅料，以掌握其原材料的生产成本，为降低采购价格争取主动。对于B类原辅料，由于各类原辅料的特性不同，采用各种不同的方法，以尽量降低采购价格，对于C类原辅料，主要是从采购数量上加以控制。具体做法如下：
（1）化工原辅料
①在选定A类原辅料中，如土霉素一方面由于供货商较多，使供货商互相竞争，按最低价进货，另一方面，在有足够资金保证的情况下，低价位一次多进。据统计，1997年价位为73元/公斤，1998年降至70.3元/公斤，全年采购量为133.4吨，节约采购资金35万元。
对于酰氯，则采用一定的比例由两家同时供货，从而在质量上保持一定的稳定性，在价格上也有利于控制住最低价。1997年价位为100元/公斤，1998年降至92.4元/公斤，全年采购量为27吨，节约采购资金22万元。其他如氯苯胺，采取吸收新供货方使原供货方降价方法，1998年节约采购资金23万元等等。
根据统计，1998年A类化工原辅料共节约采购资金99万元。
②选定的B类的品种，在实际采购过程中，保持一定平衡性，灵活掌握住采购价格。如氰乙酸甲酯的采购是及时了解生产氰乙酸甲酯的原料，如氢化钠、氯甲酯及甲醇的进价，进行采购价格核算，以控制价格变化。1997年为30元/公斤，1998年为28.9元/公斤，1998年采购量为38吨，比1997年节约采购资金6万元。对于硝酰氯，1997年是由江阴农药厂独家供货，因此价格空间不大，且质量不太稳定。1998年改由无锡惠山农药厂为第二供货方，并与该供货方进行协商，由常州制药厂提供生产硝酰氯的主要原料，对其收取加工费，从而有利于控制价格。1998年硝酰氯节约采购资金20万元。1998年，B类化工原辅料共节约采购资金67万元。
③选定C类的重点品种，其采购量比重为33%、采购金额比重较小为10%。由于丙酮受季节性影响，价格变化较大，根据1997年价格变化趋势图，在1998年低价位多进货，节约资金11万元。贵金属氯化钯，尽管采购价格较大，但采购量少，由于市场供量较少且价格上涨幅度较大，因此采购现款现货，在低价位一次进货，尽力将损失降低到最小程度。1998年C类化工原辅料增加采购资金4万元。
（2）制剂原辅料
由于制剂原辅料质量要求较高，单纯要求供货方降价，难度较大，为此基本采取现款进货、运费由供方承担等有利条件，从而降低采购价格。
在选定A类的产品，如利眠宁，采用吸收新供货商使原供货商竞相降价，节约采购资金1万元。异丙嗪，则采用几家供货商进行价格竞争，遵循价廉质优的原则，共节约采购资金2万元。1998年A类制剂原辅料节约采购资金3万元。
在选定的B类产品品种中，除利血平价格上涨外，其余产品价格均有下降。而进口原料利血平，在1998年受国内、外市场变化的影响，价格猛涨，采购资金上涨29万元。选定C类产品，由于采购量较大，采取尽量控制价格变化节约采购资金。
常州制药厂经过近两年的探索和不断总结，采用ABC分类法对原辅料进行分类整理，确定重点品种，对控制原料的采购价格取得了一定的成绩，与1997年相比，1998年的采购成本下降了149万元。
案例参照二 慧聪IT商务网——为经销商提供新的便捷的进货方式并节约进货成本
慧聪IT商务网有两点与众不同：首先，慧聪IT商务网是中国目前较大的信息服务商——慧聪国际资讯有限公司下属的专业BtoB电子商务网站。因此，该网依托慧聪集团在传统信息服务领域的实力，有效整合了传统业务与客户优势。其次，该网采用集合竞价方式进行产品的分销，由于对每种产品都制订数量——价格关系表，孤立分散的经销商可以通过慧聪IT商务网集合订货的方式，形成批量优势，取得比单独订货更优惠的价格，即累计订货量越高，每个经销商的进货单价越低。这种将集合竞价模式引入BtoB电子商务，以网络直接降低经销商的进货成本，为经销商创造价值的做法在国内还是第一家。
由于慧聪拥有全国数十个城市数千名经销商客户，这就为企业开展市场推广活动提供了准确的目标受众。从而使其降低了推广成本，提高了效率。有背景、竞价方式做依托，相信慧聪IT商务网这个分销平台还是颇具吸引力的。
慧聪IT商务网为IT界传统信息服务商——慧聪国际资讯有限公司下属的专业BtoB电子商务网站。网站力图为厂商开创网络分销渠道，降低分销成本，提高渠道效率，为经销商提供新的便捷的进货方式并节约进货成本。
模式分析：
厂商与慧聪IT商务网合作后，将在网站的网上分销社区拥有独立的分销页面。此页面上提供了该厂商的企业介绍、分销产品资料等相关详实信息。经销商必须先注册成为本网站的正式会员，并通过本网站的资格审查后，才能在网上分销社区参加交易。企业可以在各自的专属页面上发布市场推广、促销、诚征代理等信息。经销商则可以在该社区充分了解到厂商、代理商的最新活动，寻找到最佳合作伙伴。
社区在传统分销业务的基础上利用Internet特点，创造了新的集合竞价的分销业务模式。即在指定期间内为某种特定的网上分销产品制定出数量——价格关系表，参加的经销商人次越多，总的定货数量越大，价格就越优惠，这就为厂商扩大销量和经销商降低进货成本创造了双赢的业务模式。经销商进入网上分销社区，根据相应密码登录到竞价平台，即可在线下定单购货。在经销商货款得到慧聪的确认后，慧聪负责将经销商所认购的产品免费及时送达指定地点，每期竞价结束时，慧聪将与每位参与该期竞价的经销商结清所有货款。
案例参照三 集团采购
集团采购是现阶段房地产业联盟存在的现实意义所在，因为松散的组织需要实在的支撑。
在集团采购中，网络平台是一根优质扁担，一头挑着供应方，一头挑着采购方。只有两头实现动态平衡，集团采购才能大获成功。
2000年2月27日，建设部住宅产业化促进中心支持成立的、现有39家成员的中国住宅产业集团联盟在北京举行集团采购第一阶段签约仪式，6家开发商和7家部品生产企业成员签署了6项采购合同、合同金额7600万元，签署采购意向13项、意向金额9.5亿元。至此，正在倾情集团采购的三个组织——中住联、万科的“住宅联盟”、中房集团的“中房网”全部浮出水面 并相继举办了成果显著的签约仪式，昭显各自实力，张网以待更多参与者。
1.集团采购是联盟的支点
有人说，2000年，是中国房地产业的联盟年。先有万科的王石与华新国际的卢铿联合十几家企业成立的中城房网、又有建设部住宅产业化促进中心支持的由33家企业联合成立的“中住联”及其他一些小规模的房地产企业联盟。
在完成了组织架构后，联盟们纷纷转向实质性的运作：搭建集团采购平台，希望联盟成员能够尽快享受到联合带来的实实在在的好处。一个松散的组织，如果没有实在的意义，结起来容易散也不难，或者逐渐走向名存实亡。所以，集团采购的实现对企业联盟而言有着重要的现实意义。
今年初，“中城房网”40多家成员企业在联盟成立一周年之际共同签订了集团采购协议，“中住联”现有的39家成员企业也已全部签署相关协议，中房旗下分布在全国198个城市的228家房地产公司在共同签署的《中国房地产开发集团建立中房品牌多边协议》中也明确这些企业将一起选择住宅产品。
然而，签署《协议》只是表明一个支持态度，并不一定真正参与交易。所以，对主持集团采购的一方来说，依然是任重道远。
2.谁的交易平台吸引你
在倾情集团采购的三个组织——中住联、万科的“住宅联盟”、中房集团的“中房网”中，中住联的网络平台正在建设，目前网络只起到信息传递的作用，现阶段集团采购以线下交易方式进行，仍属传统商务范畴。万科和中房主持的集团采购则利用网络平台、采用电子商务的运作模式进行，并且注册了专业公司进行商业运作。万科的“住宅联盟”已建设好，可在线上完成交易全程；中房网平台已搭起来，但还不能满足全程线上交易的需要。中住联主持的集团采购以联盟内的39家企业为依托；万科主持的集团采购从集团旗下子公司开始做起，以中城房网现有的47家成员为依托；中房推行的集团采购则全部以子公司为依托。
首先，来看看万科的“住宅联盟”。
运用互联网平台实现建材的集团采购是中城房网率先提出的，但在一段时间内无实质性进展。于是万科自己成立了全资子公司——“深圳联动电子商务有限公司”，推出了专业建材采购网——“住宅联盟”。该电子商务平台系统由微软建设，采用目前流行的多层次分布式结构，基于Web的架构，以数据处理为主，信息发布为辅。主体结构分为：Web服务器、开发Web服务器、数据库服务器、应用开发平台。中间通过HUB相连，通过防火墙连到国际互联网。数据库采用微软的SQL Server 2000，服务器采用Windows 2000 Server。该采购网以中城房网为依托，面向国内房地产开发商和建材设备生产销售企业提供网上建材交易服务。目前已开发出一套安全、高效的网上建材采购方案，并与招商银行的资金结算和支付系统对接，所以从投标到最后付款的采购全过程均可在线上完成。万科旗下子公司今年全部通过线上进行采购，据统计全年采购总额在10亿元左右。
万科非常看重电子商务的实效，万科—联动电子商务有限公司总经理黄会青认为，电子商务可以促成集团采购或捆绑采购，从而扩大采购量形成规模采购，降低采购单价，进而降低原材料部分的成本。网上采购由于能够减少采购流程，节省采购周期，因此随着交易额的增加，网上采购还可以节约交易成本，增加贸易的透明度，从而避免价格、供应链、质量和信用上的黑洞和黑箱操作，形成公平、公正、公开的市场运作体系和安全、高效、低成本的商业交易流程。
“住宅联盟”的性质是采购方建设的以客户为中心的买方网站，所以在专业性和纵深性上有长处。目前，“住宅联盟”已审核通过了近400家建材设备生产销售企业的注册申请，采购方会员目前有20余家。
日前，万科董事长王石曾放言，如果有更好的采购平台出现，万科会放弃现有平台，因为毕竟做电子商务不是万科的主业，也不是万科的强项。但从当前的情况看，万科拥有的网络平台是进行集团采购的一个工具。
第二，看看中住联在集团采购上的优劣势。
中住联在成立之初，即把促成成员单位之间的集团采购作为重要内容。但因为当前没有经济实体运作集团采购，所以在需要资金投入的网络平台建设上有些滞后。但是该组织并未因此而放弃促成联盟成员共同参与集团采购。联盟秘书长傅涛先生说，集团采购的本质还是商务，网络只是一个工具，但从提高效率的角度讲，我们最终还是会走向电子商务，会把它委托给专业的网络公司去做。
电子商务手段上的落后，并未妨碍中住联倡导的集团采购的进行。该联盟39家成员单位既有开发商（采购方），又有部品生产商（供应方），其中开发商21家，部品供应商18家，都是生产规模相当大的企业。一直支持联盟工作的建设部住宅产业促进中心凭借自身独特的地位无形中在集团采购交易中充当着交易双方资信担保的角色，交易双方无需再为对方的资质考察费心思，简化了交易过程。不足之处在于，联盟成员中的部品生产商多数是装修材料生产商，在其他建材的集团采购上尚需努力。
第三，看看中房网的价值。
中房网由中房集团专门成立的京港合资企业——中房网经营投资有限公司进行运营，其引以为依托的中房集团每年的采购量在几十亿元，市场相当可观。
据悉，其交易平台尚未建设完善，但2万家容量的大型数据库已经搭建完成，当前的交易采取线上与线下相结合的方式进行。自年初两百多家企业共同签署协议支持集团采购以来，可能受中房国企体制的影响，工作在推进中，但尚无明显进展。中房网自己分析，其最大的优势在于它是国内最大的房地产垂直专业网站，实体网络覆盖全国，资源优势无可比拟。但熟悉中房的一些业内人士说，中房旗下的许多子公司非集团的紧密型企业，所以调动起这些资源优势远非易事。由于近期中房网人事变动，很多相关信息暂无法得之。本报会继续关注其集团采购业务的开展情况，进行后续报道。
3.集团采购能给参与者带来什么好处
“中住联”成员、大连万达集团负责人王健林说，参与集团采购是我们加入联盟的初衷。对房地产开发企业而言，集团采购的最大好处是可以降低生产成本从而为企业增加利润空间，同时让老百姓受益。但是，当前能显现出的好处还只是在为企业增加利润空间上，现在谈让老百姓受益还为时尚早，但最终会实现。从现在尝试的结果看，集团采购至少可以帮采购方节约10%-20%的成本。
集团采购的供应方——同为中住联成员的长沙远大集团老总张剑认为，集团采购对住宅产品供应商的意义在于，加强了部品制造商与房地产开发企业及消费者三者之间的沟通。以前正是因为与开发商和消费者的沟通不充分，造成了远大生产的远铃整体浴室的销售不畅。集团采购给部品制造商带来的直接好处是明确了该生产什么、给谁生产，从而有利于提高终端产品品质，有利于塑造品牌。另外，工业化大生产需要稳定的批量，如此才可以降低生产成本。集团采购的实现，最终会开创制造商、开发商和消费者“三赢”的局面。
正在进行从房屋建造商到房屋制造商角色转换、开始推广“工厂化房屋”的北新建材集团老总宋志平说，工厂化房屋即像生产普通产品那样制造环保节能型房屋，达到一定规模可以把房价拉下来。通过集团采购，有望大量推广，尽早进入规模化生产，企业和消费者双受益。
然而，也有一些业内人士对集团采购的现实性提出质疑。他们举例说自己开发的楼盘建筑面积在几十万平方米，其地板一项的采购量超过一家地板生产厂家的全年生产总量，还有什么必要参与集团采购呢？照此看来，集团采购对那些开发规模较小的项目公司、大的建材生产商（或称部品生产商）更有意义。
不可否认，上述三大集团采购组织者都还处在成长阶段，且各有各的特点。所以，现实中也存在有些企业既参加这一家的，又参加那一家的。三家之间虽有竞争但并不相互排斥，当前的任务是齐心合力把这个市场培育起来。需要提醒的是，在集团采购中，网络平台就如同一根优质扁担，一头挑着供应方，一头挑着采购方。两头实现动态平衡，集团采购才能大获全胜。所以，网络平台建设尤其是其中的数据库建设必须得到重视。
案例参照四 超市采购：与供应商一起赚钱
超市如同一个聚宝盆，采购人员就是探宝人。但如何优质、低价、高效地找到让人怦然心动的奇珍异宝，绝非简单的买进卖出，其中大有奥秘。
对超市而言，控制好了采购的各个环节，就控制好了采购的利润与风险。掌握了采购的技巧，即可获得采购的利润。
超市采购：与供应商一起赚钱
超市采购是一件看似容易做实难的差事。在一个著名的超市网站论坛上，专设了一个“采购人员诉苦专栏”，不妨来看看他们的苦与乐：
——主持人：各位采购员/主管/经理，有什么苦衷就在这讲出来吧！说出来，痛就不痛了。
——采购员A：有些指标也太高了啊，如价外支援、部门利润等，让人受不了！这活儿没法干了！
——采购员B：严格考核是正常的，完成任务你也可以拿奖金呢！关键还是看态度和能力呀，老兄！
可以看得出来，超市采购人员有抱怨的，也有理性思考、沉着应对的。超市作为企业，重要的目标就是实现利润的最大化。而增加利润的方法，除了增加销售额以外，还可以降低价格、让供应商让利、广告折扣，并加强各个环节的管理，向管理要效益。其中采购环节的管理就有很多技巧需要采购人员仔细揣摩。
怎样实现采购的目标呢？采购控制的目标是什么？我们在与北京市多家商场和大型超市交流沟通后，总结出几个超市采购人员需要注意的问题。
第一步：确定采购渠道
商场采购渠道多种多样，采购人员如何从中进行选择呢？这是一个非常重要的步骤。
商场的供货渠道可以分为三个方面：一是企业自有供货者；二是原有的外部供货者；三是新的外部供货者。
（1）企业自有供货者
有些超市集团自己附设有加工厂或车间，有些企业集团设有商品配送中心。这些供货者是商场首选的供货渠道。
商场按照市场需要，组织附属加工厂加工或按样生産，自産自销，既是商品货源渠道，又有利于形成企业经营特色。有些商品如时装、针纺织品、鞋帽，市场花色、式样变化快，从外部进货，批量大、时间长，不能完全适应市场变化。而从加工厂或车间加工订做，産销衔接快，批量灵活。有些商场加工订做的时装品牌也有较高的知名度和市场影响，成为吸引客流，扩大销售的有力手段。像北京的华联和小白羊等大型超市都有自己的品牌産品在店内销售。
（2）商场原有外部供货者
商场与经常联系的一些业务伙伴，经过多年的市场交往，对这些单位的商品质量、价格、信誉等比较熟悉了解，对方也愿意与商场合作，遇到困难相互支援。因此，可成为商场稳定的商品供应者。
（3）新的外部供货者
由于商场业务扩大，企业需要增加新的供货者。选择新的供货者是商品采购的重要业务决策，要从以下方面做比较：
●货源的可靠程度。
●商品质量和价格。
●交货时间。
为了保证货源质量商场商品采购必须建立供应商资料档案，并随时增补有关资讯，以便通过资讯资料的比较对比，确定选择供应商。
第二步：甄别商品
供应商必须同时具备下列有关质量的文件：①质量合格证；②商检合格证。
采购人员应该向供应商索取这些资料法律材料，“先君子后小人”，以确保将来交易成功。在可能的情况下，对一些産品，如大米、衣服、家访用品、鞋类等商品，应要求供应商提供样品封存，以避免后的纠纷或甚至法律诉讼。对于瑕疵品或在仓储运输过程损坏的商品，采购人员在采购时应要求退货或退款，并用合同保证相关权利。
第三步：核定包装标准
现在的市场是一个依靠外表和宣传取胜的市场。据研究，目前的超市中，商品的包装扮演着非常重要的角色。据我们接触到的超市管理人员介绍，一些包装好、有特点的商品通常的销售量会高出许多。而对包装好坏的界定，只能以适合消费和处理为宜。同时，外包装若不够坚固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并影响利润。外包装要是过于坚固，则生産企业的成本会由此增加，采购价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。
第四步：谈判价格
除了质量与包装之外，价格是所有采购事项中最重要的专案。在采购之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供应商一面之词，误入圈套。如果没有相同商品的市价可查，应叁考类似商品的市价。
数家供应商进行竞标时，采购人员应选择两、三家较低标的供应商，再分别与他们采购，求得公平而合理的价格。但在使用竞标方式时，采购人员切勿认为，能提供最低价格的供应商即为最好的供应商。我们必须综合一个供应商的送货、售后服务、营销支援和其他赞助等支援。我们经常发现，有些超市采购人员会放弃愿意提供极低价格的批发商，原因就在于过低的价格通常会意味着低的産品质量，以及销售环节及售后环节的薄弱。我们相信，没有人愿意冒这样一种风险去采购这样一类商品。
第五步：确定折扣规则
超市的折扣通常总会有新産品的引进折扣、数量折扣、会款折扣、促销折扣、无退货折扣、季节性折扣和经销折扣等数种。有些供应商可能会由没有一点儿折扣开始，有经验的采购人员会引述各种形态折扣，要求供应商让步。
第六步：售后承诺
对于需要售后维修的家电或电子産品，采购人员就要求供需尖商提供免费的13年的售后服务，并将保修卡放置在包装盒内，保修卡应该标明本区域商圈内的维修商地址及电话。
第七步：让利于顾客
在促销商品的价格采购中，采购人员必须了解一般供应商的营销费用预算通常占到总营业额的10 25%，供应商非常容易从这部分预算中拨出一部份作为促销费用。一般来说，大品牌的供应商在“超市快讯”促销期间一般都愿意将价格下浮10 30%，有些小品牌或不知名品牌更能下浮50%。他们的目的非常简单：薄利多销，增加産品知名度，采购人员应该充分了解供应商的需求和目的。
第八步：广告费用赞助
为增加超市的利润，采购人员应积极与供应商采购争取更多的宣传支援，这也是采购人员业务考核指标之一。超市所指的宣传支援，有下列几项：
●超市快讯；
●室内灯箱；
●室外灯箱或户外看板；
●地板广告；
●购物车广告；
●购物袋广告；
●电视墙广告；
●店内广播广告。
第九步：签订合同
在以上的采购谈判中，采购人员已就购买条件等和对方进行了深入磋商，并提出采购商品的数量、花色、品种、规格要求，商品质量标准和包装条件，商品价格和结算方式，交货方式，交货期限和地点也要双方协商，达成一致，然后才能签订购货合同。
据有关采购经理介绍，一项严谨的商品采购合同应包括以下内容：
●货物的品名、品质规格；
●货物数量；
●货物包装；
●货物的检验验收；
●货物的价格，包括单价、总价；
●货物的装卸、运输及保险；
●贷款的收付；
●争议的预防及处理。签订购货合同，意味着双方形成交易的法律关系，应承担各自的责任义务。供应商按照合同规定按时交货，采购方则按时支付货款。
应该说，采购人员如果在以上几个方面做好，成为一个相当不错的采购管理人员将不会成问题。
采购考核：让制度说话
付出就一定有回报吗？好像并不总是这样。我们发现，有的时候，采购人员会抱怨，“我们做得已经足够优秀，进货没有库存，投诉率也很低，供应商对超市也给予了大量的费用支援，但超市老板还是对采购环节不满意。”这又是为什么呢？
由此，我们有必要弄清楚什么样的工作可以算作优秀？优秀到什么程度？什么样的工作不能满意？不满意在哪里？看来，过去考核由老板一个人说了算的采购考核有必要做出修改。专家对采购考核指标提出了以下细则。
（1）销售额
销售额指标要细分为大类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标以及一些特别的单个分项的商品指标。应根据不同商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。
（2）毛利率
毛利率对采购业务人员考核的出发点是，让低毛利的商品类采购人员通过合理控制订单量，加快商品的周转，扩大毛利率，并通过与供应商的谈判，加大促销的力度，扩大销售量，增大供应商给予的“折扣率”。对高毛利率商品类的采购人员，促使他们优化商品品牌结构，提高品牌商品的销售量，或通过促销，提高销售量，扩大毛利率。
（3）库存商品周转天数
这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，以及是否合理地确定了订货数量。
（4）商品的有效销售
在超市中，有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不采购和准备，但如果库存准备不合理，损失就会很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。
（5）新商品的引进
为了保证各种不同特色的超市的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达60—70%。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为60%。每月则为5%，如当月完成3%，则下月必须达到7%。
（6）商品的淘汰率
由于门店的卖场面积总会有一个限度，而卖场又必须不断更新産品与门类，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10%左右，即每月低1%左右。
（7）通道的利润
一般通道利润可表现为进场费、上架费、专架费、促销费等。连锁企业向供应商收取一定的通道费用只要是合理的，就可能会被允许或默许，但我们不能涸泽而渔，杀鸡取卵，不能超过一定的限度，以致于破坏了与供应商的良好合作关系。有些超市向供应商收取的通道费成为了它们主要的利润来源，如北京、上海等超市竞争异常激烈的地区，这种方式已经大量存在。
本节操作细节提示：
由于所采购的产品的种类、数量及与供应商之间关系的远近不同从而导致产品的价格迥异，这里我们要做好的首要任务是判断准产品周期，掌握好基本的方式方法，与此同时静观产品动态，总结价格规律，摸索采购方法，并在此基础上适当采用一些新式的采购方法，稳中求变，变中求升，为你的常用产品找几个好朋友——找合格的质量、找合作的供应商、找合适的采购方法，找合心的采购价格。
第四章 降低采购成本的谈判技巧