《第五项修炼》这部巨著是彼得-圣吉智慧的结晶。该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。《美国商业周刊》也于同年推崇彼得·圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。
“必读理由”
所阐述的“学习型组织”是具有巨大创新意义的理论关于组织变革的划时代之作被喻为“21世纪的管理圣经”。
“作者简介”
彼得·圣吉1947年出生于芝加哥，“学习型组织之父”，被誉为继彼得·德鲁克之后世界最具影响力的管理大师。1970年他于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院研究所，旋即被弗瑞思特教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。1978年获得博士学位后，他和麻省理工学院的伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——在其中，人们得以由工作中总结出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。
“内容提要”
彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全身心投入学习、提升能力，在本职岗位上获得成功。因此，《第五项修炼》这本书不仅从事管理工作的人员需要研读，只要是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解和深入研读。本书除序言外，包括5个部分，共22章。
本书的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。它们分别是：第一项修炼，自我超越。即学习不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。第二项修炼，改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见甚至图像、印象等。第三项修炼，建立共同愿景。共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，涉及发掘共有“未来景色”的技术，它帮助组织培养其成员主动而真诚的奉献和投入。第四项修炼，团队学习。团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。第五项修炼，系统思考。企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连、彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。
“核心理念”
本书探讨的是个人及组织生命，它让人们看到了个人及组织中几种潜藏着的巨大力量来源——它们最根本、最持久但却是最不明显的。当掌握了这些力量，个人的生命空间会变得很大，如此才能成为一个全神贯注于自己真正想做的事又兼顾生命中最重要事情的“学习者”；组织也才能因此脱胎换骨成为“学习型组织”。在其中，人们得以不断扩展创造未来的能量，培养全新的、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习。否则个人只有被这些巨大的力量所困，而组织则产生了书中所描述的各种令人困惑的“组织学习智障”，即使目前最成功的企业也不例外。书中所探讨的问题其实不限于企业组织，小至家庭大至全球问题，都具有类似的组织学习智障。本书只是将焦点放在企业组织上来探讨。
彼得·圣吉认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质。也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆那样伟大的领导者运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
在本书中，作者认为：在学习型的组织中有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组织演变为一种创新。这五项修炼的发展是分开的，但对学习型组织的建立来说，每一项都是不可缺少的。彼得·圣吉最重视的是第五项修炼，并认为它高于其他四项修炼。他认为系统思考是整合其他各项修炼为一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的时尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分总和的效力。当然，彼得·圣吉同时认为系统思考也需要有“自我超越”、“建立共同愿景”、“改善心智模式”与“团队学习”四项修炼来发挥其潜力。
学习型组织理论有着它重要的启示，它告诉人们，学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造新的未来。
“精彩篇章”
自我超越（节选）
突破“自我超越”的障碍
既然自我超越的好处那么多，为什么还是有很多人和组织不愿意如此做呢？因为采取让员工充分发展自我的立场，对传统员工和雇主的契约关系而言，是一场难以接受的革命。
就某一方面而言，这是学习型组
织与传统组织最截然不同之处。
公司抗拒自我超越的理由很明显。“自我超越”对大多数人而言是不容易定义和捕捉的概念，无法以数量来计算，像是一种直觉与个人愿望。没有人能够以达小数点后3位的精确度，衡量自我超越对生产力和最终效益贡献的大小。在物质主义挂帅的文化社会中，人们甚至不屑去谈论它。
另一类抗拒自我超越理念的，是那些曾对它寄予厚望，但最后却感到挫折而跌入失望谷底的人性管理人士，他们从而对此抱持着犬儒主义的嘲讽态度。20世纪70和80年代主张尊重个人和人性管理的呼声甚嚣尘上，业界也对此抱着过高的期望，主管们将其理想化，并期待人们的性格有重大、立即的转变，但这个美梦从未实现。
在此我们需要了解一下犬儒主义的根因。当你揭开大多数犬儒主义者的面纱时，你看到的是一位受挫的理想家。这些对人抱持高度理想的人，最后因失望、受到伤害、理想幻灭、身心俱疲，而对自己和他人的自我超越采取嘲谑的态度。欧白恩说：“身心俱疲并不只是因为工作过度。有些老师、社会工作者与神职人员，终其一生极辛劳地工作，然而极少发出身心俱疲的感叹。这是因为他们对人性有正确看法的缘故。他们并不把人过度理想化，因此当他们对人失望的时候，也不会因挫折而终止不前。”
最后，有些人担心自我超越会使原本管理良好的企业生存受到威胁。这样的忧虑是合理的。在一个目标不一致的组织中，鼓励人们各自追求愿望会产生反效果。因为如果员工并未对他们的企业持有共同的愿景，也未对他们企业运作的现况持有共同的“心智模式”，鼓励人们各自追求愿望只会增加组织的困扰，以及管理阶层维持凝聚力的负担。这是为什么自我超越必须与学习型组织其他几项修炼共同应用的原因。举例而言，如果组织的领导者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指导其下各阶层决策者的能力，组织对“自我超越”做出承诺是天真而又愚蠢的。
“精彩评价”
《第五项修炼》为近百年最具影响力的管理类图书之一。
——《哈佛商业评论》
《第五项修炼》是一本不同寻常的书，这是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的巨作。彼得·圣吉可称得上是“顶尖管理大师”。
——《金融时报》
彼得·圣吉是继彼得·杜拉克之后最具影响力的管理大师，堪称为“学习型组织理论之父”。
——《商业周刊》
《第五项修炼》的作者彼得·圣吉是20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一。
——《经营战略》杂志
“延伸阅读”
《第五项修炼》的影响
本书是彼得·圣吉在总结以往理论的基础上，通过对4000多家企业的调研而创立的一种具有巨大创新意义的理论。1990年该书出版后，连续3年荣登全美最畅销书榜榜首，在世界各地掀起了一阵阵学习管理的热潮，并于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖。其由于具有创新价值，并已在很多美国企业中得到了成功的应用，因而引起理论界及企业的浓厚兴趣，在短短几年中，被译成几十种文字，风行世界各地。从某种程度上说，它不仅带动了美国经济近10年的高速发展，而且在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。
根据这套理论，西方著名的壳牌石油公司通过“共同愿景”的修炼以及“心智模式”的转变，成功地跃升为全球七大石油公司中最强的一家；美国微软公司坚持学习型组织的理念，在公司上下大力推行学习型组织的实践，不断自我超越，解决了拥有大量聪明人才的公司容易蜕化成一个由傲慢、极端独立的个人和小组组成的混乱的集体的问题，最终得以在市场中不断开拓，成为世界电脑业的巨人。
“推荐阅读”
《第五项修炼》
[美]彼得·圣吉著
郭进隆译
上海三联书店，1998年7月第2版