《企业再造》是美国近年出版的一本关于企业管理的畅销书。全球十大管理学大师之一的哈默博士在这本书中提出：企业改革应该是彻底的、根本的，特别是应该彻底再造企业的业务流程。他列举了IBM等3家公司的例子，说明只有再造业务流程，才能大幅度提高企业绩效、提高服务质量。
“必读理由”
引领企业再造风潮，为企业重振雄风注入活力
企业改革历史上的里程碑
揭示了企业生产效率和盈利水平快速提升的秘诀
“作者简介”
迈克尔·哈默，生于1948年，美国麻省理工学院的学士、硕士、博士，后来在母校执教。他首创“再造”、“超级效率”、“以流程为中心的企业”等管理理念，是业务流程再造运动的领袖之一。他在以自己的名字命名的管理咨询与教育公司中担任总裁，为全世界许多著名公司提供相关咨询。他是美国《商业周刊》评定的20世纪90年代最优秀的管理思想家，同时是《时代》周刊评选出的美国最具影响力的25人之一。
詹姆斯·钱皮在研究业务重组、组织变革和企业复兴等领域中是世界权威。1993年，他与迈克尔·哈默合著《企业再造》。他曾经是CSC咨询集团的总裁，还是CSC Index国际管理咨询公司的创始人之一。詹姆斯·钱皮最大的长处在于他能够抓住现实变革的根本所在。钱皮现任佩罗系统顾问公司董事长，PBS商务频道节目主持人之一，《福布斯》、《销售与营销管理》等杂志的资深专栏作家。
“内容提要”
《企业再造》是美国近年出版的一本关于企业管理的畅销书。西方发达国家现行的企业制度、组织结构和管理模式是开始于200年前的工业社会发展的产物，它强调劳动的专业分工和管理的层级制。随着科技的发展，人类进入信息社会，过去的管理方法已不再适用。于是，西方的学术界、企业界提出了各种改革企业管理的主张和理论。作者在这本书中提出：企业改革应该是彻底的、根本的，特别是应该彻底再造企业的业务流程。
《企业再造》的第一段就开宗明义，吹响了向巨人挑战的号角。作者以福特、IBM及贝尔公司的案例及相关的成功经验，介绍了企业如何进行自我改造。本书系统阐述了“企业流程再造”思想，提出再造企业的首要任务是“企业流程再造”，只有建设好“企业流程再造”，才能使企业彻底摆脱困境。企业流程再造理论随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮，并被誉为18世纪英国经济学家斯密专业分工理论之后具有划时代意义的企业管理理论。本书基本内容有以下几点：再造的背景——现实的挑战与理论的缺陷；再造的核心——重组业务流程；再造的程序——经营管理合理化；再造的启示——重新设计企业。
“核心理念”
《企业再造》中并没有罗列出一组提供不同产品和服务的企业案例，而是为我们描绘了一张业务流程及身处其中的人们不断进行互动的网络。在这个网络里，以企业的产品或服务为主线的各个组织休戚与共。在这种情况下，从前保守商业秘密的做法已经过时了，到处充满了协作的气氛；人们拥有各自需要的信息并分享各自的观点，企业学会了创建协调机制、更加透明、理解客户的角色、不断推进企业再造的进程。作者认为，20多年来，没有一种管理理论能将美国的竞争力倒转过来，只有“企业再造”理论才能帮助美国企业再展雄风。“企业再造”理论主张企业改革应该是彻底的、根本的，特别是应该彻底再造企业的业务流程，只有这样，才能大幅度提高企业绩效、提高服务质量。
企业再造理论的首要内容就是提出了对流程的不同理解。哈默和钱皮将流程再造定义为“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展”，并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程。因此，在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的起点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。
作者认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革。这主要表现为：企业再造对固有的基本信念提出挑战；企业再造需要对原有的事物进行彻底改造；改革要在经营业绩上取得显著的改进。企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。企业再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。
总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为MTP（Manage Through Process）即流程管理的新方法。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造理论仍在不断地深化和完善。
“精彩篇章”
挑选要再造的业务流程（节选）
一旦把各个流程区分出来，绘成图表，就要决定哪些流程需要再造，还要决定着手再造的次序，这不是简单的事。没有一一家公司能够同时再造它的所有第一层次的业务流程。公司为了更好地做出选择，通常使用三条标准。第一是机能失调：哪些流程的问题最严重？第二是重要性：哪些流程对公司客户的影响最大？第三是可行性：哪些流程目前进行重新设计，最有可能成功？
被破坏的流程在寻找机能失调的流程时，最显而易见需要考虑的流程是公司主管人员早就感到头痛的流程。通常的情况是，人们都清楚自己公司内哪些流程需要再造，因为需要再造的地方很显眼，不易被人忽略。
如果产品开发流程在5年内没有搞出一种新产品，就可以大胆地宣告其为已失效的流程。如果雇员要花时间将一台计算机内的数据输往计算机终端或者是将一个终端的数据输往另一个终端，那么，不管他们工作的是什么程序，这道程序很可能已被破坏。如果人们的狭小工作室的墙壁上和计算机的屏幕上都布满了通知，提醒他们修理这个检查那个的话，那么，同他们有关的程序很可能已受破坏了。
让我们回头看看陷于困境和机能失调的流程的一些症状，探讨一下究竟是什么毛病使它们变成这种情况的。
症状：过多地交换信息，过多的数据，复复按键。
毛病：任意分割自然的流程。
当雇员把一台计算机中的数据输入另一台计算机时，这就是我们所说的“终端毛病”的症状。讲究效率的经理对这个问题的一般反应是去找出一种办法以更快的速度操作计算机，如果这位经理是一位技术观念比较强烈的人，他就会去找出一种办法把终端连接起来，使资料以电子速度从一个系统输送到另一个系统。这两种办法都是治标不治本的办法。
当相同的信息在不同的部门间来回“旅行”时，不论它每次是由雇员按键输入的抑或是由电子驱动的，这个现象说明合乎自然的工作过程被分割开了，精心设计的组织单位之间互相传送的应该是已经完成的产品。广泛的信息交流是对付企业组织非自然的分隔的一种办法。解决这个问题的办法应该是把被分割成块的活动或流程重新聚合在一起，回到原来的状态。这种做法的另外一个名称叫做跨职能一体化。它可以使公司一次就获得所要的数据，然后在公司企业内部分享，而不是想方设法去加快企业内部来回传送数据的速度。
终端的毛病不仅仅影响计算机处理的数据。如果一家公司不同部门的人员不得不相互间频繁地打电话或是传送大量的备忘录或电子邮件，那就意味着合乎自然的流程大概已遭破坏。对付这样的终端毛病的一般办法是，给受到影响的工作人员以更多的通信联系手段——增加电话线路、更高级的传真机等等。但这也只是治标而不是治本，事实也确实如此，新的器材设备常常连表面症状也治不了。按照我们对帕金森定律的理解，这样的情况只能作如下的解释：“为了完成一项工作，买了大量的器材设备，可为了服侍这些设备，工作量又增加了。”给人们以再多的通信手段，他们仍然会感到不够用。
事实是——虽然对于某些流程来说，协作是必要的——工作人员之间的交换、传递信息不应该过多。为了对付这个毛病，我们必须找出为什么两名工作人员之间需要不断地呼叫对方的原因。如果这两名工作人员的工作是紧密地联系在一起的，那么，两人的工作大概只需要一个人——一名综合工作人员——就能完成。
部门之间的关系最好是不透明的，换句话说，就是一个部门内的事不应该让外人看到，部门内的事情也不要与局外人有太多的牵连。一个组织与外部的联系不应过于密切。如果两个或多个部门之间的关系必须透明的话，那么，本来就不应该分成几个部门。
症状：存货、缓冲储备和其他资产。
毛病：系统无力应付不确定情况。
许多公司的存货正在朝着JIT（just-in-time inventory，及时存货）的方向发展；而当前大多数企业的实际状况是JIC（just-in-case inVentory，“以防万一”的存货）。公司及公司内的各个机构都知道必须把产品供应给国内外的客户。但在通常的情况下，他们无法确定客户什么时候提出需求，也不知道客户的需要量是多少。于是，他们总是多储存一些产品（有时储存了大量产品）。我们所说的不仅仅是实物资产，还包括建立一些缓冲储备，多准备一些信息、现金甚至额外工作人员，以备不时之需。
对于“以防万一”的存货的通常做法是建立良好的存货管理办法，一家公司真正应该做的倒是摆脱库存。正是因为害怕出现不确定情况建立储存而把静止无为的松弛引入了系统。如果消除了不确定性，也就不必担心松弛，也就不需要这种存货了。
摆脱不确定性的一个方法是建立一种工作流程，以便供应商和客户共同磋商，安排好各自的工作计划和时间表。
标题？
公司内部有许多工作对公司生产的产品和提供的服务并不起增值的作用。有一种简单的测验可以区别起增值作用的工作和不起增值作用的工作，即以顾客的观点自问：“我在意吗？”如果回答是否定的，那么，这项工作不起增值作用。顾客会在意公司内部的控制、审计、管理和申报吗，肯定是不会在意的。检查、控制这类工作，顾客是不会从中得益的，只是和公司有关，这类工作不会给产品和服务增添价值。
公司由不同的人员组成，某种程度的检查和控制是避免不了的。问题不在于公司内是否存在不增值的工作，而在于不增值工作在公司全部工作中占的比重是不是过大。
当然，检查和控制这类工作所反映出来的是症状而不是疾病。其根本原因——也就是公司的主管人员和管理人员感到必须进行检查和控制的原因——在于部门分割所引起的无能和不信任。再造的目的不是要提高检查和控制的工作效率，而是消除这个根本病因。
症状：重新做或返工。
毛病：各工作环节中反馈不足。
重新做和返工两者都是再做已经做过的工作——颜色不对头，重新漆；一份文件写了好几遍。这种情况之所以会出现，往往是因为工作流程长，而在流程中，信息反馈不足。在这种情况下，问题很难被及早发现，而是要过了很长时间以后才被发现，这样一来，事情就不是一次做完，而是要一做再做。
企业再造的目的不是要使重复做的工作做得更有效率，而是要通过消灭差错及由此引起的混乱，彻底消除重复工作。
症状：复杂性、例外和特殊情况。
毛病：简单基础上的增长。
大多数的业务流程在开始实施时往往是比较简单易行的。但随着时间的推移，这些本来简便易行的流程就变得愈来愈复杂。每当发生了新的问题或者出现了意外情况时，人们就通过增加特殊情况或规则修改流程以处理例外情况。不用多久，原先简便易行的流程就湮没在处理例外情况和特殊情况之中。于是，我们可能又要做出努力，把变得令人不可思议的复杂的流程予以简化。但这样做，很可能徒劳无功。
在进行再造时，我们找出并恢复原先简单的流程，然后另行建立一些流程来适应其他的情况。这就意味着我们最终将以两个或更多的流程代替仅有的一个流程。
公司已经习惯于标准化，这意味着试图以单一的业务流程来对付各种不测事件。它们建立一种标准的——而且是复杂的——流程。这一流程从开始到结束，在各个环节上都设有决策点。现在我们知道，在设计流程时，最好是先对一项工作任务做出决定，然后选择几种简单的流程中的一种来办理这项工作任务。
上述例子指出了我们在公司中常常看到的一些共同症状或机能失调，以及与之有关的种种毛病或流程问题，不过，正如我们要继续强调的，再造是一门艺术，也是一门科学，而毛病的症状未必总是能让本公司的“医生”据以做出正确的诊断。有时候症状会引起严重的误导。在我们曾经工作过的一家公司内，执行订单的流程出现了严重的缺陷，但是该公司的客户并不感到有什么问题；他们还以为该公司执行订单的流程运作得很好。他们收到的货物符合他们的订货要求。从表面现象看，该流程运行得似乎很不错。那么，问题出在哪里呢？后来才知道该公司的销售严重不正常。是销售流程出了问题吗？不是，相反，是该公司的执行订单的流程出了毛病。客户之所以能及时收到货物，只是由于推销员亲自到仓库，把订单上所订的货物提出来，亲自发送给客户。这么做，客户高兴了，但是推销员却成了送货员了。
在这种情况下，我们把这种不正常的销售叫做机能失调的间接症状；业务流程在这个环节上出了毛病，但是症状却在另一个环节上反映出来。常常是，某个流程未能正常运作，但其迹象却不在明显失常的地方反映出来。因此，当数据能显示出某个环节已经失常时，却不能准确地显示出哪个流程不能正常运作。
重要的流程重要性或对外界客户的影响，是公司在考虑决定哪个流程需要再造以及以什么先后次序进行再造时所依据的第二条标准。即使是把产出送往本公司内部“客户”的这种流程也是很重要的，而且对公司外部的客户来说也是有价值的。但是，公司不能简单地直接询问客户，哪些流程对客户更为重要，这是因为即使客户很熟悉业务流程的专门术语，也不可能非常详细地了解供货方的业务流程的情况。
然而，在比较各种不同流程的相对重要性时，客户倒是一个很好的信息源。公司能够确定客户最关心的问题，如产品成本、及时交货、产品特点等。这些问题可能同对它们有很大影响的流程互相关联，同时帮助拟订出一份需要优先重建的名单。
可行的程序第三条标准是可行性，也就是需要考虑决定特定再造项目能否取得成功的一整套因素，其中一个因素是范围。一般来说，一个流程越是庞大——流程涉及的部门单位越多——流程再造的范围也就越广泛。流程再造的范围越大，再造的得益有可能越大，但是流程再造获得成功的可能性越小。流程的范围广意味着涉及更多的客户，影响更多的部门，牵连更多的管理人员，而这些管理人员都是有各自的业务的。
与此相似的还有高成本。高成本降低了再造的可行性。例如，如果某一项流程再造需要在信息处理系统方面投入大量资金，那么，它所遭遇的困难会超过不需要大宗投资的再造项目。
在评估一种特定流程再造的可行性时，再造小组的实力和流程主持人做出的承诺也都是必须考虑的因素。
我们必须强调说明，决定再造机会所使用的方法不是固定不变的。我们在上面指出的三条标准——机能失调、重要性和可行性——在做出抉择时必须机智灵活地运用。
公司的管理层也许会问：某一特定业务流程对于公司的战略方向是否有重要影响？它对客户的满意率是否有很大作用？本公司这一流程的运行是否远低于最佳标准？如果不予再造，公司是否再也不能从这一流程得到更多的收益？这一流程是否已经过时？对这些问题，肯定的答案越多，那么，要对这一流程进行再造的论据也就越有力。对所有这些问题的权衡得失，在公司内部没有两个部门得出的结论会是相同的。但是，这些问题是管理层在寻找再造机会时必然会提出来的。
“精彩评价_”
这是第一本讲述如何更好地应用信息技术去改变企业营运模式的书。它为期望进一步改善绩效的企业提供了绝佳的机会。
——戴尔计算机集团主席兼首席执行官迈克尔·戴尔这是一本取得重要突破的书，揭示了企业生产效率和盈利水平戏剧化提升的秘诀，是网络经济弄潮儿的必读书。
——国际数字集团董事长帕特里克·J。麦戈文
这是对21世纪企业商业战略的一大贡献。它是那些为获得持续竞争力而殚精竭虑的首席执行官们的无价之宝。
——默克公司执行副总裁兼首席财务官朱迪·C。莱汶特
“延伸阅读”
再造理论的推广运用
20世纪90年代，《企业再造》这本书引发了一场企业界的重大变革。再造理论提出之后，直到今天仍有很多理论研究者和管理者深入研究、实践，故此迅速得到推广，在全球范围内带来了巨大的经济效益，大批因为实践了企业再造的企业获得成功。
1994年的早期，由CSC Index公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司中的621家进行了抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家公司的69%、欧洲124家公司的75%已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司中有一半也在考虑进行这样的项目。
IBM信用公司通过企业再造行为，实施由一个通才信。员代替过去多位专才的方法，减少了九成作业时间。中国也有不少企业实施了企业再造，比如，海尔的价值链管理其实就是业务再造流程的模式。2000年以前，海尔网页上还是传统的组织结构图，到2001年，换成了价值链。海尔的业绩有目共睹，可见《企业再造》的实用价值。
“推荐阅读”
《企业再造》
[美】迈克尔·哈默詹姆斯·钱皮著
王珊珊等译
上海泽文出版社，2007年版