《六顶思考帽》的主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考，可以极大地提高企业与个人的效能，降低会议成本（节省会议与决策时间），使我们将思考的不同方面分开进行，取代了一次解决所有问题的做法。
“必读理由”
口帮助管理者迅速培养和激发创新思维
口人类迅速搭建智力资本扩张的平台
口创新思维之父的经典之作，20世纪最有价值的商业书
“作者简介”
爱德华·德·波诺博士为剑桥大学思维基金会主席，是创造性思维领域的权威，被誉为20世纪改变人类思维方式的缔造者和“创新思维之父”。他被欧洲创新协会列入历史上对人类贡献最大的250人之一。波诺创造的“水平思考法”一词被收入权威的《牛津英语大词典》。至今他已出版62种著作，他的代表作《六顶思考帽》和《水平思考法》已经被译成37种语言，行销54个国家，诸多著名跨国公司总裁及世界范围内很多领域的精英都非常推崇他的著作。
“内容提要”
作者对如何独立、系统地掌握和应用六顶帽子，如何在应用帽子的过程中注意序列与组织方法等进行了精确的剖析。根据不同的情况，作者以个人使用为出发点，逐一介绍如何在会议、报告、备忘录、谈话与讲演发言等多种情境中都能有效使用六顶思考帽。
本书中所强调的是一个非常简单的概念。这一概念就是六顶思考帽的方法，戴上任一顶帽子都代表着一种特定类型的思考方式。它只能允许思考者在同一时间内做一件事情，思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。作者在此书中分别描述了每一种思考方式的性质和作用。六顶思考帽将使得我们指导自己的思考如同指挥一个乐队一般，我们可以唤起自己想要的。同样，在任何会议上，六顶思考帽都有助于使人们脱离思维的俗套而对事物产生新的看法。六顶思考帽的最大价值就在于它们非常便于思考。
“核心理念”
本书认为，思考是人类最根本的资源，我们对思考方法的追求永无止境。思考的最大障碍在于混乱，我们总是试图同时做太多的事情。情感、信息、逻辑、希望和创造性蜂拥而来，如同抛耍太多的球。六顶思考帽的思考方法是对过去200年来人类思考方法的重大变革。过去，人们思考时往往陷于芜杂与混乱，而本书倡导的思考法则使人们的头脑清晰明了。作者倡导人们寻找积极发展的新途径，避免争论谁对谁错，它建议人们多想想“能够成为什么”，而不是总追问“本身是什么”。本书所提出的创新思维方法被命名为白、红、黑、黄、绿、蓝六顶思考帽，所传达的理念虽然简单，但非常经典。这种思考方法就是让思考者在同一时间内只做一件事情。此外，要求思考者学会区分逻辑与情感、创造与信息等等。这一概念就是六顶思考帽的方法，其最大价值就在于它非常便于思考。
每一顶帽子都代表着一种特定类型的思考方式。作者在书中分别描述它们的性质和作用。六顶思考帽能帮助人们随时有效地指挥自己的思想，理性而脱离传统思维，激发出新的视角和观点。它们能使人们的思维更快、更便捷有效。总的来说，这本书论述的思维方式具有革命意义，极为务实。
六顶思考帽分别象征着不同的寓意和思考焦点。它们的寓意如下：白帽代表一种分析处理信息的技巧，象征着中立、客观的态度，强调以事实、数据化信息或资料为焦点；红帽象征情绪、预感、直觉，焦点是个人感觉以及价值观，强调人们在做决定的过程中感性因素的意义；黄帽象征乐观、前瞻和希望，其焦点是列举真实价值，帮助人们运用正面的分析来发现机会；黑帽象征冷静、谨慎、反思，其焦点是探索事物的真实性、适应性、合法性，其作用在于帮助人们运用负面的分析来控制风险；绿帽象征创新和改变，其焦点是探求解决问题的可能性，意义在于使人们得到创造性的解决方案；蓝帽象征整体观和控制力，其焦点是关注思维本身，其作用在于帮助人们改变认知。
六顶思考帽的思维形式有很强的实用价值，使我们将思考的不同方面分开，这样，我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。同理，我们对思维模式进行分解，然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的“彩色”思考。
“精彩篇章”
标题？
1、有两种使用思考帽的基本方法：单独使用或、使用六顶思考帽可以一个接一个地按序列使用。
任意一顶思考帽都可以随你的需要经常使用。
没有必要每一项思考帽都要使用。
——我想我们在这里需要戴上绿色思考帽来思考。
——这项建议看起来没有什么前景。但是让我们戴上黄色思考帽来思考一下。
2.纪律与计时
纪律是非常重要的。讨论组的成员必须遵循某一时刻指定的某一项思考帽的思考方法。任何一个成员都不允许随便说：“这里我想戴上黑色思考帽思考。”这就意味着又回到了争论的模式。只有小组的领导、主席或者主持人才能决定使用什么思考帽。思考帽不能用来描述你想说什么，而是用来指示思考的方向。维持这样的纪律非常重要。运用这样的方法一段时间以后，人们就会发现遵循特定的思考帽方法容易多了。
一顶思考帽应该花多少时间才合适呢？我认为时间短一些比较合适。因为这就促使人们集中精力来解决问题，减少了无目的地耍嘴皮时间。我通常只允许每个人讲1分钟。因此，如果讨论组有4个人，那么每一顶思考帽就只有4分钟的时间。如果在规定时间过后还有很好的意见被提出来，我会延长一点时间。所以，如果在运用黑色思考帽的过程中有人提出了很好的看法，我们没有必要说：“对不起，时间到了。”我们可以把时间延长到这个看法被陈述完毕为止。设定较短的时间，必要时稍做延长，这比设定较长的时间，让人们坐在那里考虑究竟说什么要好得多。而红色思考帽每个人1分钟通常就足够了。
3.序列模式
六顶思考帽的序列使用并没有一定的模式。凡在适合你的情况下都可以使用。有的模式适于考察问题，有的适于解决问题，有的适于协调争论，有的适于得出结论等等。我们必须学会熟练地使用六顶思考帽。
一般来说，蓝色思考帽在讨论开始和结束的时候都必须使用。
可能用完蓝色思考帽以后需要接着用红色思考帽。这种情况下，一般是因为讨论组的成员已经对问题有了强烈的感觉。
但很多情况下，红色思考帽并不适于一开始就使用。例如，如果老板首先表达了他的感觉，那么其他人就会趋于赞成老板。而如果讨论组成员事先没有对问题产生强烈的感觉，也不适宜先用红色思考帽。
在进行评估的情况下，有必要先用黄色思考帽，再用黑色思考帽。如果戴上黄色思考帽思考并不能发现问题的价值所在，那么讨论就不需要再进行下去。
通常，任何适用于实际情况的“思考战略”都是有效的。
4.团体和个人
团队的讨论和对话可以获得六顶《六顶思考帽》的实际运用思考帽带来的最大利益。此外，个人也可对自己的问题运用六顶思考帽的方法。这种方法减少了混乱，并保证问题得到全面的考察。
即使六顶思考帽是用在团队的讨论之中，团队的主席或主持人仍然可以要求每个人进行个人的思考，这会使人们提出更多的见解。因为在团队讨论中，你总是忙于听取别人的意见，以致没有时间进行思考。
——现在我们戴上黄色思考帽进行思考。在讨论前，我希望你们花两分钟的时间独立思考一下。
在绿色思考帽、黄色思考帽和黑色思考帽的思考中，这种个人思考尤其有用。会议主席甚至会在戴上思考帽思考的中间要求大家进行个人思考，比如：
——现在我希望你们大家戴上绿色思考帽自己思考一会儿。我对目前提出的几种见解并不满意。
尽管大多数的团队都允许任何个人在相应的思考帽下自由地提出自己的见解，但是询问个别成员的看法也是可以的，比如：
——史密斯先生，我们还没有听到你的意见。你对此问题的看法如何呢？
当确定使用什么思考帽以后，可以让全组的成员一个接一个地轮流进行个人思考。当个人思考时间被允许的时候，这尤其有用。
“精彩评价”
我是他的崇拜者。在信息经济时代，我们必须依靠自己的创意才能生存。
——苹果计算机公司首席执行官约翰·斯卡雷
六顶思考帽使我们的会议时间减少了80%，同时改变了整个欧洲的企业文化。
——摩根国际投资银行
六顶思考帽帮助我们建立了这样一个创新的平台——智力资源共享的平台，这一思考工具产生的氛围为我们找到了智力资本存在和扩张的场合，使企业核心技术和知识在特定的时间内释放出来，把智力资本转化为解决问题的新方法。
——微软中国区总裁唐骏
它对各种思考都一视同仁，并能参与和有所贡献，波诺的思考方式使各种想法发生碰撞并很好地协调起来。
——联邦快递公司
德-波诺使我们将注意力集中于激发员工的创造力上，用他的方法可以提高服务水平和更好地理解客户。
——英国航空公司
学习了六顶思考帽后，我们发现以往复杂棘手的问题现在变得简单起来了。
——朗讯科技（中国）公司人力资源部
六顶思考帽可以切实有效地解决企业的问题，我们现在的会议不会再出现因争论而延误时间的问题了，而我们的研发部门认为这个课程使他们得到了很大帮助。
——伊莱克斯电器（中国）公
“延伸阅读”
《六顶思考帽》被誉为“全球创新思维训练第一书”。六顶思考帽这种思维模式被全世界54个国家和世界500强企业争先引进，曾为1984年洛杉矶奥运会带来了1.5亿美元的利润。北京奥组委以及中央电视台也引进了这一方法，并受益匪浅。
作为思维工具，六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程，同时也被世界许多著名商业组织所采用，作为创造组织合力和创造力的通用工具。西门子公司在欧洲的37万员工都接受了德·波诺思维课程训练，几乎人手一册，随之产品开发时间减少了30%。在日本，调查显示，平均每10个商务人士中有4个都曾阅读过本书，而且排名前100强的企业几乎半数以上参加过波诺培训课程。在中国，波诺的影响力也已通过一些跨国公司在中国的分支机构体现出来微软、摩托罗拉、朗讯、伊莱克斯等家喻户晓的著名企业都在利用波诺思维进行员工培训，效果非常好。一个对300个城市高级官员进行的试验表明，六顶思考帽的方法使其思维创造力提高了493%。
“推荐阅读”
《六顶思考帽》
[英】爱德华·德·波诺著
冯杨译
北京科学技术出版社，2004年版