六西格玛是一种统计评估法，它是提高生产率、大幅度增加利润以及改善客户服务的核心。与其他有关六西格玛的书有很大的不同，本书用一个虚构的故事将一个复杂的话题大大简化，通过乔和拉里之间的对话，说明了六西格玛并不是人们所想象的那样高深莫测、难以理解。
“必读理由”
追求佳绩的高级管理人员的必备读物
实践证明的能使企业增加利润的超级管理工具
一学就会、一用就灵的管理法宝
“作者简介”
苏比尔·乔杜里，1967年出生于孟加拉，曾任通用公司的质量管理顾问，现在是六西格玛和质量认证的国际咨询和培训公司——美国供应商学会执行副总裁，被美国著名媒体誉为“优秀质量专家”和“21世纪质量代言人”。在领导质量管理和汽车工业方面的巨大贡献给乔杜里带来了诸多国际荣誉，他曾荣获汽车工程方面的亨利福特二世杰出奖，光荣的国会奖也是其荣誉的见证。乔杜里参与写作或编辑的书还有《Robust工程》、《QS-9000先驱者》、《21世纪管理》等。
“内容提要”
苏比尔·乔杜里以浅显易懂、生动有趣的方式阐述六西格玛，作者并非仅仅针对最高领导者，而是针对从高管到一线工人、工程师等所有企业人员写的书。本书以虚构的故事将复杂的话题简化，通过乔和拉里之间的对话，说明了六西格玛的原理和意义。
乔·米特是个年轻而有抱负的职员，对自己的未来充满希望。大学毕业后，他就和好友拉里·霍根在美国汉堡包公司工作，当时他们的理想是领导这家公司。乔因为工作出色很快得到了提升，但不久，乔所在的公司为了利润，盲目追随各种管理潮流，乔的职业生涯停滞不前。20年后，乔同其他一些忠诚的员工一起被停职，乔万分沮丧，开始思索着他的生活，期待职业生涯重新开始。
与乔的命运不同的是，当年乔被提升不久后，拉里就转到了公司的另一个部门——美国比萨饼公司。而今的拉里已成为经理，正游刃有余地管理着这家集团公司中最成功的分公司。乔被解雇后主动联系了多年未见的拉里。重逢时，乔知道了拉里与其领导的公司的成功之道——六西格玛质量管理法。
六西格玛是一种要求缺陷率为3.4/100万的统计评估法，它是提高生产率、大幅度增加利润以及改善客户服务的关键所在。六西格玛管理法对企业的改造是在各个方面全方位展开的。通过乔和拉里的对话，人们会逐渐认识到六西格玛的力量。
“核心理念”
作者强调了细节的重要性，认为魔鬼就在于细节。管理的要义在于能够迅速地建构一个有效的体制，将所有的细节都置于经理人直接或间接的控制之中。六西格玛管理法的提出，给了我们一个技术性很强、甚至有些唯美又人性化的管理模式。由于六西格玛的参与，世界上很多大企业包括项目的实施，都变得精确、鲜活而高效。
六西格玛管理法是一种统计评估方法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛管理实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做得很好”的思想。因为虽然过去确实已经做得很好，但是离六西格玛管理的目标还差得很远。六西格玛管理方法就是通过不断地改进质量以求最大限度地减少错误和浪费，从而追求最大限度的利益。在六西格玛管理法中，改善质量只是一种手段，绝不单纯为质量而改善质量，它的最终目的是提高客户满意度和企业利润。六西格玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
管理的细节首先着眼于品质。西格玛是一种测量方法，用于确定一个过程的业绩有多好或者有多差。换句话说，西格玛用来确定一个公司或者一个项目到底出了多少差错，无论这个公司是从事哪种行业的。六西格玛解决问题的办法是全新的，无论角度还是方式，对企业管理技术来说，无疑具有革命性的意义。管理的另一个细节是打造人与人衔接的链条。六西格玛的最重要的原理之一就是每个人都要起作用。对此，书中有非常精辟的论述：决不要告诉人们如何去做，只要告诉他们你想要他们做什么就够了。随后，他们会足智多谋地完成任务，并且令你为他们的出色表现惊叹不已。
“σ（西格玛）”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率。σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的。也就是说，每做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近于人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期满足顾客要求的能力就越强。六西格玛理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间。这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也是毫无意义的。六西格玛管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式，是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的增长及可观的收益。因而这一方法是卓有成效的。
“精彩篇章”
六西格玛的力量（节选）
“六西格玛是一套管理方法，它主要强调消除错误、减少浪费以及避免重复劳动。”他说。“这不是那种空喊‘要做得更好’的方法，六西格玛建立了可测量的方式，以获得并提供战略性的问题解决方案，最终目的是提高顾客的满意度以及大幅度提高公司净利。它指导员工如何科学地、根本地改善他们的经营方法，以及如何去保持他们新的业绩水平。它教给你规则、结构以及如何根据简单的统计做出可靠的决策；它也使你的投资回报最大化和人才回报最大化。”
“听起来不错，拉里，”我说，“但是，老实讲，所有这些管理方法听起来都很诱人。”
“我明白你的意思。”拉里说，“最初我也是这么想的，但我认为汶是很久以来我们看到的最好的方法。如果你还是我多年以前在收发室认识的那位能用所学知识解决问题的那个家伙的话，我认为你也是会信服的——如果你能给它一个机会的话。好，有什么问题你就提吧。”
“好。”我说，“但是关于这方面我还没有足够的知识去问一些非常深刻的问题。我首先要问的只是一些最基本的问题——事实上，我能想到要问的唯一的问题就是‘六西格玛的含义究竟是什么’。”
“这是一个很普遍的问题，”拉里说，“其实很简单，是一个希腊字母，看上去像个‘O’，顶部略带钩——有几分像带钩的‘Q’，它用于表示一个标准偏差值。”
我不知道标准偏差值是什么，还有它是如何起作用的。我并不在乎承认这一点，我想拉里感觉到了这一点。但是当他要讲这个问题时，我们的食物已经端上来了——时间是大约在我们点菜后的10分钟。本来我想问拉里，在午餐繁忙时刻，服务员怎么会这么迅速就把食物端上来了，但是我还是决定等到拉里把话说完再问。
看着我茫然的表情，拉里开始阐述他的观点。
“如果你想要了解标准偏差值的技术含义，那么标准偏差值就是衡量一个流程当中出现的偏差的度量值。”
“比如？”
“比如你有一个恒温器，你想让房间的温度保持在70华氏度。我们设定恒温器在67～73华氏度这个我们需要的范围内工作。事实上，恒温器是在68～72华氏度之间波动的。与要求相比，这个变化量是相当小的，所以，在这种情况下，恒温器的性能是可以接受的。但是，如果温度是在55～88华氏度之间波动，那么这个变化量就不符合要求了。这意味着恒温器的工作性能相对于我们的要求来说是不能接受的。”
“明白了。”我附和着，庆幸有机会摆脱无知的窘态。
“西格玛是一种测量方法，用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差；换句话说，西格玛用来确定一个公司到底出了多少差错，无论这个公司是从事什么行业的，无论它是炼钢公司还是投递晨报的公司。”
“事实上，”拉里说，“我们从没意识到我们每天都在对不同事情的进展状况做着评估。例如，每次你走进街角的商店时，你都会根据你以前去过的商店为你建立起来的标准来衡量你所选的商品、机构以及服务的质量。如果你连续三次在这个商店购物都没有发现你喜欢的苏打水，或者物品摆放杂乱无章，或者店员态度粗鲁，那么你就会在内心留下这些印象。长此以往，你会得出这样的结论，这个商店与你期望的或要求的相去甚远——它太不协调了，然后你会换个地方去购物。”
“对，那么六的意思是什么？”我问。
“六就是我们努力达到的西格玛的完美程度。”拉里说。
“可不可以解释一下。”我说。
“好。假如你的公司在1σ等级的情况下工作，就意味着每100万次机会会出现70万个缺陷。”“那太糟糕了。”我毫无犹豫地说。
“是的。”拉里哈哈大笑。“在1σ的情况下，你所做的工作只有30%是正确的。2σ要好一些。如果你在2σ的情况下工作，每100万次机会将出现30多万个缺陷。大部分公司是在3至4σ的状况下工作的，这就意味着每100万次机会中，它们各自会出现大约67000个或6000个缺陷。如果你在3.8σ的状况下工作，那么就意味你所做的工作中99%是正确的。”
“那么，你总不可能做得比这更好了吧。”我回答说，希望自己表现得很在行。
“大多数人会同意你的看法，”拉里说，“但是，实践证明即使出现1%的缺陷也会导致大量的差错。即使99%的工作是正确的，也等同于每小时丢失2万封邮件，每周做错5000例外科手术，大机场每天发生4起事故！”
“我明白你的意思了。”这一次我是真的听明白了，“我想，平均来讲，我们每个汉堡店每天做坏一打左右的汉堡。”
“但是，你应该看见的是，1天12个做坏的汉堡将使你失去12位终身客户，且不谈那些经客户口头传出的不好的话。你可知道，1位满意的客户会影响到3个人，1个不满意的客户会向20个人抱怨。这样一来，就会有240个人听到这里的汉堡做得不好这件事！”
“当我刚开始在美国比萨饼公司工作时，”拉里会意地一笑，继续说下去，“如果我们持续在3.8σ的状况下工作，那就意味着1个晚上要做坏两个比萨饼——而实际上我们做坏的比萨饼要比这个数目多得多！实际上，我们可能会做坏十来个比萨饼，这大概是在3σ的状况下。但是当我们采用了6σ方案后，我们已经逐步达到了5σ。事实上，我们已经消除了坏的比萨饼，现在我们正在消除其他方面的误差。这样，你就明白我在谈论什么了吧。”
“我明白了，”我边说边大口吃着纽约式簿皮比萨饼。“顺便说一句，我不得不承认这种比萨饼的味道的确很不错。”
“你喜欢？”拉里问，看上去很高兴，“这种比萨饼是我们新推出的，希望不只你一个人这么满意。”
“咱们还是谈6σ吧。”我说，“每个人都想改善质量，我们也一直都在讨论这个话题，但只是提出一个要去实现的数字也是无济于事的呀。”
“不是这样的，”拉里说，“这只是一个开始！”
“想想看，当你实施减肥计划时，你会一边说‘我得减减肥，我得让我的体形变得优美一些’，一边梦想着达到最理想的体形吗？还是会说‘我现在是200磅，我要降到180磅，就这样决定了’？”我点点头，他一语中的。
“如果你要改善某件事情，首先你必须清楚事情目前的状况以及你要达到的目标，否则事情就不可能得到改善。但是当你不用数字而是用其他形式给目标下定义时，目标很快就会变得主观而模糊。然而数字却能带给你清晰而准确的目标。”
“试想一下，如果你想改善一件事情，而你又没有一个确切的数字的目标，这就会像不用磅砰做标准而又要减肥一样。”拉里解释说。“实施六西格玛的人常说‘如果你不能用数字来表达你想说的事情，大概连你自己也不明白你在谈论些什么’。在六西格玛中，每件事情都能被测量，也就是说，你要能够说明事情该如何去做并且什么时候能够完成。梦想不会成真，乔，但目标可以变为现实。当你写下目标时，它就是可以管理的了。”
“言之有理。”我不得不承认，不知不觉当中我居然停下了手中的刀叉，“所以，六西格玛的基本含意就是提高质量？”
“实际上，”拉里笑着说，“这正是六西格玛最容易被人误解的地方。六西格玛的最终目标是为了改善质量，但是在六西格玛中，改善质量只是达到结果的一种手段，并不是结果本身。这个目标并不是为了改善质量而简单地改善质量，目标是要使得顾客满意并使利润增加。如果改善质量的同时仍然使顾客烦恼或者使顾客受到损失，那么我们就已经失去了目标。”
我反复琢磨着，以前我们曾经实施过许多的质量规划正是这样的结果：最终失去了目标。许多人也曾大声疾呼改善质量和为顾客服务的重要性，但是他们从不把这些同利润联系起来。他们似乎是教会了我们去打赢每一场战斗，但却让我们输了战争，因为我们投入所有的时间和资金使顾客满意，与此同时却增加了成本。好，此时这正是我向拉里提及此事的良机。“改善质量需要资金，拉里，这就是为什么我们经常在、一些项目上赔钱的原因。你怎么能够在改善质量的同时又节省资金？”
“这正是第二件最容易被误解的事情！”拉里哈哈笑着说，“你问得好！”
“你看，大多数公司认为改善质量需要资金，所以他们要在他们的客户和他们的财务人员之间权衡。他们扪心自问，我们能够在提供给客户良好的质量的同时还能挣到钱吗？但是一些六西格玛公司解决了这个问题。这些公司已经懂得，质量好可以节省资金，这是因为浪费更少、维修支出更少并且退赔更少，从而达到了增加公司利润的目的。”
“你我都知道，高级管理层几乎总是偏爱财务部门而且注重结果，而六西格玛首次把财务部门和质量部门放在了同一个团队中，这两个部门在一起工作，不再相互抵触。现在高级管理层看到了质量有助于赢利，所以他们对六西格玛深信不疑。”
“由于某些原因，”拉里补充道，“我认为美国汉堡包公司的人还是没有明白这个道理。”
的确如此，我想，在这一点上，拉里并没有过分刻薄我以前的老板。
“但是，我猜想，很少有人能够看到这一点。”拉里安慰我说。“很奇怪，为了吸引客户，我们花费了多少钱，然而在我们获得客户以后，真正能留住的客户却很少。人们往往只对没光顾过自己的商店的客户做出很大的努力，但是却不再关注已经是自己客户的人！我们已经得到他的信任，他已经上钩了！其实，所有我们要做的正是我们在广告中宣传的那样，在惊喜的价格上提供一种美妙绝伦的产品和极其周到的服务。留住那个客户，并且进而赢得他的朋友，这样做，你就不需要再做那么多广告了。在美国比萨饼公司，我们决定将重点放在客户的持留量上。”
“精彩评价”
该书会成为那些想了解和成功实施六西格玛者的消息源代码。
——密执安大学商业教授戴维·乌尔里奇
该书是对六西格玛概念、其收益以及实施挑战的有力阐述，它是那些追求取得佳绩的所有高级管理人员的重要读物。
——伦敦商学院院长
苏比尔·乔杜里是“新生代”组织顾问中的佼佼者。他做了一件令人难以置信的工作，即用简洁明了、引人入胜的手法阐述了一个强有力的概念。
——《金融时报》“知识论坛”执行主任马歇尔·古德史密斯苏比尔·乔杜里不仅捕捉到了我们在ABB伏特克，格雷公司推广六西格玛的经验的本质，而且他还传播了一套推广六西格玛的方法，他的方法使所有的人都能理解六西格玛。
——ABB伏特克·格雷公司客户质量部副总裁弗兰克，阿达梅克它符合以顾客为中心，以利润为导向来减少缺陷的工作，目的是减少循环周期并改进供应链。
——希捷技术公司六希格玛推广部副总裁史蒂文，岗瑟苏比尔·乔杜里向我们提供了有关关键成功因素的概括性结论，这是理解并运用六西格玛的力量所必需的。这本书是考虑将这种最新管理观念用于自己组织的人士的必读本。
——普华永道公司六西格玛咨询部合伙人迪克，史密斯六西格玛已经成为事业成功的核心部分，每个人要想获得成功，必须懂得并且将这些原则应用到他们的组织中。《六西格玛的力量》一书会令各种企业竞相购买，这是因为它将一个复杂的话题变成易于理解且阅读起来令人快乐的故事。该书会成为那些想了解和成功实施六西格玛的人的信息源代码。
——密执安大学商务学教授鼓维·乌尔里
“延伸阅读”
六西格玛管理法的应用
世界著名的顶尖企业，诸如通用电气、联合信号、摩托罗拉、索尼、卡特彼勒、柯达、福特等等，都采用了六西格玛管理法。
通过采用六西格玛管理法，美国通用电气公司（GE）受益匪浅。该公司自1995年推行六西格玛管理模式以来，所产生的效益每年呈加速度递增，每年节省的成本为：1997年3亿美元，1998年7.5亿美元，1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。在此之前，韦尔奇是不敢想象这个喜人的结果的，可见六西格玛的威力之大。
“推荐阅读”
《六西格玛的力量》
【美]苏比尔·乔杜里著
朱健郭仁松译
电子工业出版社，2005年版