1资金控制流程
公司资金控制制度大致包括以下内容：
为提高本公司经营绩效，统筹灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，除应按年编制年度资金预算外，应逐月编列资金预计表，以便达成资金运用的最高效益，特制定本办法。
（1）资金范围
本办法所称资金系指库存现金、银行存款。
（2）作业期间
①资料提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金预算外，应于每月24日前逐月预计次三个月及次月份资金预计收入与支付金额，资料送会计部门以利汇编。
②会计部门应于每月25日前编妥次三个月“资金来源运用预计表”按月配合修订，并于次月15日前编妥上月份实际与预计比较编制“资金来源运用比较表”各一式三份呈总经理核阅后，一份自存，一份送资金预算控制，作为预算控制的依据。
③会计应在各部门资金预计表上列入资金编号，并于每月25日前，将次月资金预计支出项目逐日逐笔汇总于“支出明细汇总表”一份会计自存，一份送出纳部门，供出纳人员每日资金调度的参考。
（3）内销收入
①营业部依据销售目标及各种销售条件与收款期限，预计可收取金额填列于“收支预计表”；
②已收票据的兑现金额，由会计科按实填列。
（4）退税收入
①退税部门依据申请退税进度预计可退现数编列；
②预计核退营业税虽非实际退现，但能抵缴现金支出，应视同退现。
（5）其他收入
凡租金收入、下脚收入、利息收入等由会计科预计。
（6）资本支出
①土地：经办部门依据购地支付计划提供的支付预算数编列；
②房屋：依据在建工程进度，预计所需支付资金编列；
③设备分期付款、分期缴纳关税：会计依据分期付款偿付日期予以编列；
④机器设备、预付工程定金：依据工程合同及进度，预定支付预算及外购L/C开立计划，预计支付资金编列。
（7）原物料支出
①原料：
采购依据产销计划预计各种原料耗用量，参酌最近库存量与在途量分别设订采购数量，并按最近单价预计付款日期列入原物料资金预计表；
如需外购时，应注明预计L/C开发日期，以为购料借款的依据。
②物料：
大宗及常备物料比照前项原料的预计方式办理；
小额与零星材料则依据以往实际发生数预计。
（8）薪酬支出
总务部依据产销计划等资料及现有人数与薪酬最近发生数，斟酌预计支付数编列全公司预算。
（9）经常费用
①外协费用：外协经办部门应参照外协厂商约定付款条件等资料，斟酌预计支付数编列。
②制造费用：会计部依据生产计划与参酌上月份实际发生数剔除异常部分予以预计。
③销售费用：
营业部门变动费用部分依据销售计划分别预计；
固定费用部分由会计部依据产销计划与参酌上月份实际发生数剔除异常部分予以预计。
④管理费用：会计部参酌以往实际发生数及管理部门工作计划的支出分别预计。
⑤财务费用：出纳应依据各银行贷款利率及资金调度情况，核算利息支付编列。
（10）其他支出
凡不属于上列各项的支出皆属之，包括偿还长期借款等。
（11）异常说明
会计应按月编制资金来源运用比较表，以了解资金实际运用情况，其因实际数与预计数比较每项差异在10%以上者，应由资料提供部门填列“资金差异报告表”列明差异原因，于每月10日前送会计部门汇编。
（12）资金调度
①本公司经营资金调度由财务人员负责筹划；
②出纳人员每日下班前应结算当日库存现金、银行存款结存及次日到期的应收应付票据金额以了解次日资金余缺情况。
（13）调度作业
①财务部每日下班前应编制“资金动态及调度处理表”；
②为使资金有效灵活运用，财务部应于每周五拟定资金调度计划，编制“资金调度计划表”。
（14）实施与修改
本办法呈总经理核准后实施，修改时亦同。
2目标成本管理流程
目标成本管理不是单纯的成本估计与成本控制体系，而是对成本与利润的综合战略规划过程。目标成本管理始于产品生产开始之前，在产品开发循环的早期便对成本进行规划，而不像传统的成本管理方法那样在成本实际发生之后再进行控制。目标成本管理的实施分为两个阶段：确立阶段与达成阶段。目标成本由市场驱动，因此确立目标成本需要综合考虑顾客需求、竞争者情况以及行业通行的报酬率等；而目标成本的实现则要求对成本目标进行分析，并将其分解到产品的零部件及相应的团队或人员。目标成本管理的实施要求组织对其内外部关系进行整合：在组织内部，需要建立跨职能团队负责产品开发循环，并对最终成本负责；在外部，不仅要关注顾客意见，还应与价值链各成员如供应商、经销商、回收商等建立长期合作关系，共同实现成本目标。目标成本管理的实施还需要信息与工具的支持，而获取信息与相关工具需要投资。最后，目标成本管理应在整个组织中部署并最终制度化，这一过程必须得到技术、行为、文化与政治四个方面的通力配合。
企业状况：
某企业原来是按实际成本核算企业产品成本，但由于企业内部物流，信息流传递不畅，使得该企业生产消耗的原材料不能及时传递给财务部，核算企业产品成本，产品成本每月波动较大，原材料购进后，原始单据又不能及时递交给财务部门，以至于该企业的库存材料和财务账核对不一致，财务们也不能正确核算企业产品成本，导致企业不知自己有多少原材料，该什么时候需购买，以至于需用的材料紧缺，采购成本增加，企业老总也不能根据市场需求确定自己产品的价格，贻误市场战机，企业经营不好，当然，也不可能进行成本考核。
诊断分析：
①公司物流信息流传地不畅。
②成本核算方法不能适应市场经济的发展。
③没有一套系统的预算制度。
③生产车间未能按当月实际实际耗费即时上报财务部门。
解决方案：
我们根据现场调研，确定企业亏损的内因后，对企业进行组织流程再造，明确信息传递流程，建立标准成本核算方法，以生产结果为核算对象，按标准成本实施控制，并在事后进行差异分析，简化企业。成本核算，为价格决策提供了成本标准，同时，企业对差异成本进行会计分析与技术分析，据此进行成本控制和成本考核，并对标准成本进行修订。
效果：
实施后，企业财务人员感觉此方法简单，并且比原来轻松，老总也能及时知道自己产品成本，可以更好的适应市场行情的变化。
3投资项目档案管理流程
为加强本公司系统各投资项目的档案管理，特制定本管理办法。
（1）“投资项目”是指
①因本公司参与投资或合作而产生的盈利性建筑工程；
②因本公司参与投资或合作而设立的生产经营性企业。
（2）建筑工程的各种文件资料
由房地产开发公司负责建档和保管，生产经营性公司的文件资料由公司总部执委会投资发展室负责建档和保管。以下各条规定均指第二类投资项目文件资料的管理。
（3）全部档案按类、目划分归纳
根据公司档案现状，设以下四类档案，并将各项目本身作为目。
①全资投资项目类；
②合资合作投资项目类；
③内地投资项目类；
④境外投资项目类。
（4）全资投资项目档案包括的必要文件
①新上项目预报表和可行性分析报告；
②给政府的请求报告和政府批文；
③公司章 程和董事会决议；
④总公司的法人营业执照和工商局批复；
⑤资信证明或资金来源证明；
⑥产权变更有关文件、材料；
⑦项目实际投资金额证明材料；
⑧历年经营业绩。
（5）合资合作投资项目档案包括的文件
①新上项目预报表和合资公司可行性分析报告；
②外商投资公司名称使用证和各方股东的政府批文；
③给政府的申请报告和政府批文；
④合资公司合同书；
⑤合资公司章 程和董事会决议；
⑥合资各方公司法人营业执照和各方法定代表人证明书；
⑦合资各方资信证明或资金来源证明；
⑧各方（中方）主管单位意见；
⑨合资各方委派的董事名单；
⑩进口设备、办公用品清单；
工商行政管理局批文和工商行政管理局营业执照；
产权、股权变更有关文件、材料；
项目实际投资金额证明材料；
历年经营业绩。
（6）内地投资项目包括的必要文件
①给政府经济协作办公室的申请报告；
②公司去内地兴办工商企业的章 程；
③合资、合作的经营合同或合资意向书；
④公司成立或变更时的政府批文；
⑤公司法人营业执照副本的复印件；
⑥派出负责人的法人授权委托证明书；
⑦会计师事务所的验资报告；
⑧当年或上一年度的财务决算表复印件；
⑨银行开具的资信证明；
⑩公司已经在内地投资的经营效益情况；
政府主管部门批文；
工商局批文；
外出兴办公司当地政府批文；
外出兴办公司当地工商局批文；
外出兴办公司工商营业执照复印件；
项目实际投资金额证明材料；
历年经营业绩。
（7）境外投资项目档案包括的必要文件
①给外汇管理局及经发局的申请报告；
②可行性研究报告；
③海外公司合同、章 程；
④投资方的政府批文、营业执照及法定代表人证明书；
⑤投资方资信证明、创汇证明、资产负债表及历年经营业绩；
⑥海外公司在投资国的注册登记证明；
⑦项目实际投资金额证明材料；
（8）项目档案的收集和保管
①投资发展部设建档员负责项目档案的收集整理，总公司各下属公司应认真配合其工作，主动、及时地将项目档案整理上交投资发展部，投资发展部建档后将档案原件移交总经理办公室，并保留两套完整复印件；
②各项目负责人将项目文件交给建档员时，建档员应及时登记文件交付日期、名称、原件或复印件、交付人，并由文件交付人签字认可；
③文件登记后由投资发展部经理或执委会主任签字，按性质进行编号、归档；
④项目档案保管期（原件和复印件）一般为永久保存。
（9）项目档案的查阅
①总公司人员因工作需要查阅或借用项目档案时，在投资发展部办理应查阅或借用手续；
②集团内各单位因公需要查阅项目档案时，须出具本单位领导的批准证明。经执委会主任或投资发展部经理同意后，方能由建档员接待查阅；
③外单位人员因公需要查阅项目档案时，应持有单位介绍信，经执委会主任同意后，方能由建档员接待查阅，并由建档员详细登记查阅项目档案人的工作单位、查阅档案名称及查阅理由；
④项目档案一般不得带出档案室外，如有特殊情况，需带出室外或复制时，必须经执委主任批准，由建档员详细登记，借用人签名后才可外借，并限期归还；
⑤查阅人违反借阅规定时，建档员有权对其提出批评以至停止其借阅。
（10）项目档案的保管
所有资料均应放入有锁的柜子里，钥匙由建档员专人保管，建档员因工作失职使文件丢失或毁损，应追究其责任。
（11）项目档案的移交
由于建档员的变动或机构的改变等，项目档案需要移交时，须办理交接手续，并由监交人、移交人、接收人签字或盖章。
4财务分析报告流程
财务分析报告流程一般分为三个主要方面：
（1）主要经济指标完成情况
①各指标的计算口径和格式按附表和公司财务分析表进行。
②表中的计划数指各公司每年度的承包指标数。
③工业生产企业应揭示工业产品销售率及上年同期对比的增减水平。
④投资收益率指标只限于年度分析填列。
（2）财务状况分析
①生产经营状况分析。从产量、产值、质量及销售等方面对公司本期的生产经营活动做一简单评价并与上年同期水平做一对比说明。
②成本费用分析。
原材料消耗与上期对比增减变化情况，对变化原因做出分析说明；
管理费用与销售费用的增减变化情况（与上期对比）并分析变化的原因，对业务费、销售佣金单列分析；
以本期各产品产量大小为依据确定公司主要产品，分析其销售毛利，并根据具体情况分析降低产品单位成本的可行途径。
③利润分析。
分析主要业务利润占利润总额的比例（主要业务利润按工业、贸易和其他行业分为产品销售利润、商品销售利润和营业利润）；
对各项投资收益、汇总损益及其他营业收入做出说明；
分析利润组成情况及其原因。
④资金的筹集与运用状况分析。
存货分析：
根据产品销售率分析公司产销平衡情况；
分析存货积压的形成原因及库存产品完好程度；
本期处理库存积压产品分析，包括处理的数量、金额及导致的损失。
本期账款分析：
分析金额较大的应收账款形成原因及处理情况，包括催收或上诉的进度情况；
本期未取得货款的收入占总销售收入的比例，如比例较大的应说明原因；
应收账款中非应收货款部分的数量，包括预付货款、定金及借给外单位的款项等，对于借给外单位和其他用途而挂应收账款科目的款项应单独列出并做出说明；
季度、年度分析应对应收账款进行账龄分析，予以分类说明。
⑤负债分析。
根据负债比率、流动比率及速动比率分析公司的偿债能力及财务风险的大小；
分析本期增加的借款去向；
季度分析和年度分析应根据各项借款的利息率与资金利润率的对比，分析各项借款的经济性，以作为调整借款渠道和计划的依据之一。
⑥其他事项分析。
对发生重大变化的有关资产和负债项目做出分析说明（如长期投资等）；
对数额较大的待摊费用、预提费用超过限度的现金余额做出分析；
对其他影响公司效益和财务状况较大的项目和重大事件做出分析说明。
（3）措施与建议
①通过分析对所存在的问题提出解决措施和途径。
根据分析结合具体情况，对公司生产、经营提出合理化建议；
对现行财务管理制度提出建议；
总结前期工作中的成功经验。
②财务分析应有公司负责人和填表人签名，并在第一页表上的右上方盖上单位公章，如栏目或纸张不够，请另加附页，但要保持整齐、美观。
③各公司财务分析应在每月10号前报财务管理部，一式两份。
各项财务指标说明
应收账款周转天数=应收账款平均占用额×30本月销售收入（或营业收入）；
流动资金周转天数=全部流动资金平均占用额×30本月销售收入（或营业收入）；
存货周转天数=存货平均占用额×30本月销售收入（或营业收入）；
销售利润率=销售利润（或营业利润）本月销售收入（或营业收入）×100%；
产品销售率=本月产品销售收入∑各产品产量×销售单价×100%；
负债比率=负债总额资产总额×100%；
投资收益率=税后利润实收资本（或上级拨入资金）×100%。
以上各项指标的平均占用额，指该指标的月初数与月末数的平均数。
年度财务分析则将上述公式中的30改为360，销售收入以全年累计数计算，各项指标的平均占用额则指该指标的年初数与年末数的平均数。
目的：对采购过程进行控制，以确保采购的产品符合规定的要求。
范围：各类生产性物料、辅助性材料采购及外发加工件均适应。
职责：副总经理（或以上级别）负责确认“月份订购期货汇总表”和“物料请购单”。
采购部负责采购及跟进采购进度。
定义：无。
程序内容：
采购行动于下列情况下执行：
根据“月份订购期货汇总表”和各部门“物料请购单”（详见《生产性材料采购工作指引》《非生产性材料采购工作指引》）；
根据“生产通知单”（详见《成品外发工作指引》）；
根据“外发加工单”（详见《电镀及半成品外发工作指引》）。
采购部根据以上情况发出采购单。
发出采购单前，先检查《合格供应商清单》，确保采购对象于清单内。
采购单至少包括以下内容：
a 采购单编号；
b 供应商名称；
c 物料编号/名称；
d 采购数量；
e 价格；
f 送货日期。
当我方或顾客拟在供方处进行验证时，验证的安排和产品放行方式应在采购单中予以明确。
采购单由采购部负责人审核后，经副总经理（或以上级别）批准后，发出给供应商。
采购部应不定期跟进采购产品的交货进度情况，并根据供应商交货进度作为供应商业绩评估的依据。
采购产品的验收按《来料检验和试验管理程序》执行。
当采购/外协的合格供应商无法满足本公司的要求时，可实行例外采购，对例外采购的供应商应按《供方管理程序》进行选择（详见《供方管理程序》）。
外发加工的要求与其他物料采购一样，由采购部以“采购单”的方式传达至供应商。
相关文件：
来料检验和试验管理程序 文件编号：××××
供方管理程序 文件编号：××××
生产性材料采购工作指引 文件编号：××××
非生产性材料采购工作指引 文件编号：××××
成品外发工作指引 文件编号：××××
半成品外发工作指引 文件编号：××××
附件：
物料请购单；
外发加工单；
采购单；
合格供应商清单；
生产通知单；
月份订购期货汇总表。
6采购验收与退货管理流程
采购是任何一个销售类的企业或者部门无法避免的事情，看似简单其实不然。也许很多人认为采购不就是把东西买回来吗，有什么难的？先不说东西怎么买回来，东西买回来验收也是一项复杂的事，先来看看采购验收流程图：
供方选点时机：
因本公司新产品开发，产品更改需增加新的供方，且已初步确定外协、外购产品的工艺路线时。
因本公司调整配套体系，需对在供产品增加新的供方时。
原有供方因出现以下情况，产品供应发生困难或存在潜在危机时。
发生重大产品质量事故。
多次不能及时交付产品。
生产能力已无法满足本公司的要货计划。
已有的工艺手段已不能满足本公司工艺文件所规定的规范。
其供货价格已明显失去竞争优势。
因本公司内部自制加工能力受限，需委外工艺协作或采购时。
供方选择原则：
备选供方必须经本公司质量部、采购部、技术部先进行企业概况调查，再经现场考察合格，或者为本公司顾客所指定的对象，且业绩较好，质量稳定，有较完善的质保体系作保证。
备选供方在开发新产品或新工艺过程时，必须首先向本公司保证有能力开发和制造符合所有工艺要求的产品并具有相应的供货能力。
备选供方必须有能力制定，执行和保证为本公司提供产品的质量和可靠性的书面规程（产品图纸、工艺文件和检验文件，质量保证手册，材料规格，试验报告等）。
备选供方为本公司供应的产品价格必须具有一定的竞争优势或同等价格质量优势明显。
对于本公司已经批量生产的产品外购、外协件，原则上应选择两家或两家以上合格供方同时供货。
供方选点，定点流程。
拟定外协、外购件产品路线和产品特性等级。
根据新产品开发计划，由本公司技术部初步拟定外购、外协件产品工艺路线。
确定初选对象：
根据待外协或采购产品的性质和工艺特性，优先从已有合格方名录中挑选优秀供方，同时按选点原则再挑选1～2家有针对性的待开发供方作为备选对象。如已有合格供方正在提供类似的外协或采购产品，且有生产能力的，可直接进入到价格投标。
初选对象概况调查：
通过“企业概况调查表”或采取组织考察小组（通常由本公司采购部、质量部、技术部、派员组成）主动上门走访的形式，对备选供方各方面的信息作进一步深入了解，充分掌握供方的基本概况（主要包括企业性质，投资规模，员工人数，设备配置，现有产品的种类，价格和其出产能力以及相应的质量保证体系等），并及时整理归档。
通过概况调查，将符合条件的初定对象纳入下一步现场考察和进行商务谈判的范畴。
现场考察：
由本公司质量部组织，采购部、技术部等相关部门人员参与，主要对备选供方进行现场质量体系评定。可用下面的方法。
评定方法采用分项目现场评分的形式，标准如下：
a 10分：整个项目得到控制且完全满足要求。
b 8分：整个项目得到控制，基本满足要求，只存在较小的偏差。
c 6分：关键项目得到控制，大部分满足要求。
d 4分：关键项目部分失控。
e 2分：关键项目失控，只有个别项目满足要求。
f 0分：无任何控制。
根据上述对各项项目打分结果计算总计得分：总计得分在70分以上者为评定合格，得分在60～70分者，待整改后重新考察。
具体计算公式如下：总计得分=总计得分总和÷计分项目数×10
价格投标：
经对备选供方现场考察，成绩评定为合格者，进行相应产品的投标报价，价格作为下步商务谈判的依据。
商务谈判：
主要就本公司委托开发产品在开发周期，供货价格，供货数量以及质量保证能力和出产能力上，双方进行友好磋商。
选点审批：
在商务谈判双方达成一致共识的前提下，由本公司采购部填写“供方初选审批表”，经质量部、技术部、财务部就质量、技术、价格等主要项目审核，会签后报请公司总工予以审批。
签订开发协议和质量、技术协议：
经本公司选点审批通过后，双方签订开发协议和质量、技术协议，并由本公司采购部发给相应的正式试制用图及相关的标准，备选供方按要求组织样件试制。
样品送样及评价：
备选供方按预定计划向本公司免费提供每次不少于三件合格的委托开发产品的样件，并随附全尺寸检验报告和相关的检测、试验报告。
本公司质量部对样品按级别进行相应的物理、理化、性能试验和尺寸检验，并出具检验和试验报告，对其做出初步评价。
本公司技术部根据质量部出具的检验和试验报告，对样品的合格与否进行判定，并对其工艺水平、外观、关键尺寸等进行综合评价。
样品评价完成，由本公司采购部、质量部、技术部共同填写“供方产品样品评价报告”，同时向备选供方通报评价结论。
样品评价结论为不合格者，备选供方应按本公司的整改要求，重新组织送样，并由本公司进行再评价。对同一产品提供的样品连续三次评价不合格者，取消其备选资格。
小批试供：
样品评价合格后，供方按本公司采购部下达的小批要货计划组织供货。
小批试供未通过的，本公司采购部将要求供方进行整改，各供方必须根据小批试供及产品试用信息反馈整改情况。
整改通过，进行第二次小批试供，两次小批试供未通过的，取消其备选资格。
小批试供通过，由本公司采购部、技术中心、质量部与供方签订质量、技术协议和供货合同，进行批量供货。
定点审批：
批量供货连续3次，合格率、到货及时率达到90%以上的供方由本公司采购部填写“供方定点审批表”，经质量部、技术部、采购部、财务部、总工会签后报总经理审批。
供方定点认定并归类：
推荐的定点供方经总经理审批通过后，即由本公司采购部将之列入合格供方名册，并向供方下发定点认定通知，纳入正常管理范畴。
供方撤点：
供方在日常供货时未能按本公司原先约定的事项，出现下列情况时将撤消合格供方：
a 发生重大产品质量事故；
b 经常不能按计划及时交付产品；
c 对下达的要货计划无法满足，生产能力跟不上本公司需求；
d 供应的产品价格无法与市场竞争，失去优势。
撤销不合格供方，由本公司采购部填写“供方撤点审批表”，经质量部、技术中心会签后报总经理审批。
8报销流程
为了加强公司内部管理，规范公司财务报销行为，倡导一切以业务为重的指导思想，合理控制费用支出，特制定报销制度，本制度根据相关的财经制度及公司的实际情况，将财务报销分为日常办公费用、工薪福利及相关费用、税费支出、工程相关支出及专项支出等，以下分别说明报销相关的借款流程及各项支出具体的财务报销制度和报销流程。本制度适用公司全体员工。
（1）日常费用报销制度及流程
日常费用主要包括差旅费、电话费、交通费、办公费、低值易耗品及备品备件、业务招待费、培训费、资料费等。在一个预算期间内，各项费用的累计支出原则上不得超出预算。
（2）费用报销的一般规定
报销人必须取得相应的合法票据（相关规定见发票管理制 度），且发票背面有经办人签名。
① 填写报销单应注意：根据费用性质填写对应单据；严格按单据要求项目认真写，注明附件张数；金额大小写须完全一致（不得涂改）；简述费用内容或事由。
② 按规定的审批程序报批。报销5000元以上需提前一天通知财务部以便备款。
（3）费用报销的一般流程：
报销人整理报销单据并填写对应费用报销单→须办理申请或出入库手续的应附批准后的申请单或出入库单→部门经理审核签字→财务部门复核→总经理审批→到出纳处报销。
（4）报销时间的具体规定
为了协调公司对内、对外的业务工作安排，方便员工费用报销，财务部将报销时间具体安排如下：
① 财务报销：公司财务部每周四为财务报销日。若当月的最后一个报销日在该月的28日以后，为了便于财务部集中时间月末结账，该报销日停止财务报销。
② 借支及其他业务的不受以上的时间限制，可随时办理。
本制度解释权归公司财务部。
本制度经总经理办公会议讨论通过并由董事长或其授权人签字后生效。