心理学家蔡格尼克曾做过一个有趣的实验。他要求一些参加实验的人去完成20件指定的工作，其中半数工作最终允许其完成，而另一半的工作则人为地加以阻止，使其无法完成。当这些人完成实验任务后，要求他们对所做的工作进行回忆，结果发现，参加实验的人，对未完成工作的回忆要优于对已完成工作的回忆，前者的回忆量几乎是后者的两倍。
这个现象在心理学上称为“蔡格尼克效应”，它是指人们对于尚未处理完的事情，比已处理完成的事情印象更加深刻。
为什么人们对未完成的工作的回忆，会优于已完成的工作？有人认为，这是由于未完成的工作引起了情绪上的震动。此外，人们对于尚未处理完的事情，会有较强烈的去完成它的动机，所以记忆自然也会较为深刻。
这的确符合人们的记忆规律：人的大脑总是记住一些需要加工的内容，将之放在工作记忆中，就像电脑的内存一样，对于已经完成或将要完成的内容，大脑则会有意地去遗忘。另外，人类似乎都有一种追求完美的倾向，有时甚至是强迫自己追求完美。有时我们确实会有这种倾向，无法容忍一些没有完成的事情，以至于让那些没做完的事给自己造成压力。
根据人的这种心理特点，管理者在工作中可以给下属留一个“缺口”，可以更好地促进下属的工作效果。
一位著名企业家在作报告，一位听众问道：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”。台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单，我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，相反，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
留一个“缺口”给下属，正是体现了一个重要的理论——“目标-手段”论。领导的最佳方式是上级把握目标，下级提供手段，而下级的手段，又转化成更下一级的目标。一个领导的过程，就是这样一个目标与手段传递的过程。
中国台湾某电子企业获准在上海投资。一位MBA毕业生荣幸地被选作大陆方面的二把手。在公司落成典礼之后，按照行程，老总要接见各方面的人员，但是有一些重要的见面最终被取消了。当这位新人对老总提出建议时，老总拍拍他的肩膀说：“那这件事就委托给你了。”这位MBA带着这份重托信心十足地开始了行动。很快，在这种“不完美”的答案中，各位相关人士认识并且接受了这位年轻的新人。随后的工作，就变得水到渠成了。
目前中国很多企业的老总都是第一代创业者。这些人就好比是当年的马上皇帝，自认为是文武全才，在各个方面都争强好胜，结果造成拒人于千里之外的局面。
湖南某机顶盒企业老总周某是一位很了不起的人物。作为20世纪70年代成都电子科技大学的毕业生，不乏优秀知识分子的智慧，而在商海中从餐饮业转战到IT销售再到房地产，然后是机顶盒OEM，每一步的成功都体现了他作为一个商战高手的勇气和魄力。这样的人的确有理由自信，但是过分的自信正逐渐让他的企业远离发展的轨道。用他的话说，自己“求贤若渴”，但是长久以来形成的习惯，使他很难在自己的工作中留下一个“缺口”，让下属去完善。所以，他常常挂在嘴边的一句话就是：“累，真的很累，没有值得信赖的下属。”
可靠的下属往往不是招聘来的，而是培养出来的。没有机会锻炼，一个再好的人才也只能纸上谈兵。即使谈得再好，在实战的时候，也会像赵括一样一败涂地。所以，留下一个“缺口”让下属去完善就显得异常必要。
事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往会事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，习惯把责任推给管理者。情况更严重的，会导致员工即便工作出现问题，也不愿向管理者寻求帮助。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限且片面的。
由于蔡格尼克效应，管理者为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们才会画得更好。管理者多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。