【编者按】邯钢经验有两点给人印象非常深刻。
首先是他们勇于将企业和企业中的每一个人推向市场，直接接受市场的检验。他们发明的成本核算公式：目标成本=产品的市场价格-目标利润，把市场作为考核企业、员工的基本标准，让所有人无条件地为完成市场成本指标而努力。他们知道，“市场不给你商量，效益不给你退路”。他们因此释放了员工的生产力，充分挖掘了企业的潜能，也因此获得了令人瞩目的绩效。
其次就是在落实上敢动真格。正如邯钢厂长刘汉章先生所言：“邯钢经验是十分简便易学的，但难在实行。”从某种程度上，管理思想、管理理论无新鲜事，关键应在于是否做实、落实。成本、质量、考核、效益、发展等是每个企业永恒的话题，而全面质量管理、ISO9000、业务流程重级等管理思潮一波又一波，但核心是共同的。而最后看你能否落实，看你敢不敢来真的。
因此，学习邯钢经验，对于华为来说，既是一件熟悉的事情，又给我们敲响了警钟。
说熟悉，是因为我们一直面临着市场的考验，为满足市场的需求尽自己最大的努力；是因为几年来我们不断在强调管理体制改革，强调管理的合理化与效果。而且在一轮轮的改革、改进中促进了公司的发展。
但是，邯钢人的实践也再度提醒了我们，在落实方面我们还有更多要做的，要做得更细致、更充分。比一比，看一看，我们自己提倡的做法是否在每个部门、在每个人的具体工作中落实了、做好了，是不是还有很多事情等待我们去做。回答这些总是会令我们汗颜，比起邯钢，华为在做实方面还远远不够。
做实，对于迅猛发展的华为已日益重要起来了。我们谁也不愿意看到，发展的大厦由于管理基础空漏、缝隙的积累而在某个时刻突然松动、坍塌。看看国内外诸多企业的经验教训，这样的担忧并不是多余的。
管理的制度、目标要从上开始推动，而做实则要求每个人从自己做起。我们认为，做实是每个人的事，并不会因为你官大了、权重了，你就不需要做实了。成本是否高了？工作和产品质量是否令人满意？工作和员工考核是否合理可行？自己的工作是否有助于公司的发展和整体利益？这样的问题多问一问，管理上做实也就真正开始了。（周学军）
邯钢经验，是邯钢人对我们时代的一个杰出贡献。它杰出在哪里？杰出在他们发展了市场经济的成本核算公式：
目标成本=产品的市场价格-目标利润
因为这个成本是由市场价格“倒推”出来的，并且是保证利润从而保证企业在市场的竞争能力的成本，故刘汉章又称它为市场成本。这个提法更能概括成本的实质与新意。
邯钢经验的全部内容可概括为两句话：模拟市场核算，实行成本否决。
刘汉章厂长用四句话做解释：市场价格确定成本，指标分解落实到人，按劳分配只看效益，当家理财都是主人。
这样一个机制给邯钢带来了什么？
1991年，实现利润5020万元，是这一机制推行前的1990年利润的20倍。1992年，实现利润1.49亿元；1993年，实现利润4.5亿元；1994年，在吨钢售价比上年下跌400元的情况下，实现利润7.8亿元；1995年，实现利润7.08亿元。
到1996年年初，邯钢资产负债率已从1990年的80%下降到39.5%。
怎样认识邯钢经验的价值？从这5年来邯钢的变迁，我们可以得出结论。1991年，冶金部推广邯钢经验：管好成本，降低消耗；1993年，国务院办公厅批转了国家经贸委的调查报告，号召全国学邯钢：加强管理，扭亏增盈；1996年1月，国务院批转的在全国学习的邯钢经验：“三改一加强”，实现经济增长方式的转变。
不同阶段对邯钢经验的不同概括说明，我们对“模拟市场核算，实行成本否决”经验的认识也在不断深化，其内涵也在不断地丰富起来。邯钢经验不只是一个成本核算方法的改变，它展示的是市场经济条件下国有企业全新的经营思想，是国有企业告别计划经济体制，走向市场，在竞争中发展壮大的可操作的模式。它通过市场成本这个非常具体而且蕴含着邯钢经验全部精髓的概念，使企业转变观念、转换机制、转变增长方式等改革与发展的一系列问题，实现了逻辑与实践的有效统一。
“主人”观念转变的杠杆
“我们是工人，只管干，不管算。算账是管理者的事。”
全心全意依靠工人阶级，发挥其主人翁作用，办好社会主义国有企业。改革开放以来，这个宗旨从来没有改变过。
1990年，邯钢生产的28种钢材有26种亏损，企业到了难以生存的地步。刘汉章也是从“主人”这个概念提出问题：工人阶级是企业的主人，要全心全意依靠工人阶级，但邯钢为什么还赔钱？
他找出了自己的答案：主人，在政治上是一个翻身的概念，而在企业，则要通过理财来当家。当家就要知道“家底”，当家就要知道柴米贵，当家就要盘算着过日子。然而，市场竞争已经在企业的墙外喧闹了10年，大墙内的人们却还过着计划的日子。市场一吨铁水的价格已涨到840元，而分厂用它时仍按每吨450元的计划价格与总厂结算。“分厂报盈，总厂报亏”，总厂的领导被市场逼得走投无路，分厂领导和职工的日子太平依旧。
计划体制的公式是：产品价格=产品成本+5%的计划利润，产品的价格是由产品的成本而决定的。
这种核算办法，就像一堵墙，把市场挡在企业的外面，除了最高管理层，分厂的领导和职工都看不到市场的风云，感受不到市场的怒潮，意识不到主人翁的责任。让主人在每一个岗位上当家，让市场的风吹到每一个岗位。改变成本核算的办法，让市场价格成为成本的主宰，即市场成本=产品的市场价格-目标利润。
目标利润以企业的最高水平和同行业的最高水平为参数而确定。
这绝不只是一个技术性的操作。它意味着企业生产目的的改变，意味着企业和市场关系的改变，意味着企业管理从数量型到效益型的改变。
推墙入海，市场的风吹进来了。市场成本被邯钢人层层分解，在企业中换算为10万个经济指标，落实在2.8万名职工的肩上。
“我们是工人，只管干，不管算。算账是管理者的事。”平时，人人都说自己是主人，可是，让职工当家理财，他怎么又那么不情愿？邯钢领导分析的结果是，我们没有把主人的责、权、利统一起来，多年的“大锅饭”吃掉了主人翁的责任感。
“成本否决”就这样形成：完不成市场成本指标者，否决全部奖金；节约了，按节约额的5%～10%提成奖励。按劳分配与市场成本指标结合在一起，这个“劳”字就有了市场经济的内涵：它不再仅仅是物质产出量的多少，而且是效益的多少。按劳分配的实质是按“效”分配。
主人翁的责任感和市场意识，就这样通过由市场成本导出的按“效”分配的原则，在职工头脑中树立起来。5年来，职工收入差距最大拉开10倍，对效益好的分厂的厂级干部，总公司奖给本单位平均效益奖是效益差的7～10倍。刘汉章有句话，邯钢职工听了就提气：给国有企业干，照样发财致富。
到邯钢，你可以耳闻目睹很多“当家理财”的真实故事。邯钢职工买计算器，都买12位数的，为了给小数点后面多留几位。
计划经济也有成本管理，但成本的前面是计划，可以调高调低；承包制也有指标，但指标的前面是发包人，可以讨价还价。但邯钢的市场成本，前面是市场，后面是企业效益。市场不给你商量，效益不给你退路。有的分厂厂长几次找总厂，要求下调指标。刘汉章的回答是：我们的成本指标是从市场价格中推算出来的，市场不为邯钢调价格，总厂就没法调指标，否则，企业就亏损了。面对从市场来的成本指标，谁还能讲出企业“亏损有理”的话来？
计划经济的等、靠、要是几十年计划经济的实践形成的，市场经济的竞争意识也只能在市场经济的实践中建立。市场成本就是这样一个在市场经济的实践中撬动职工观念转变的杠杆。市场成本，使市场对企业职工的硬约束，转换为职工的主人翁意识和自我约束、自主创造的动力，能不能完成市场成本指标，成了一个人能力和价值高低的标志。
衡量企业转换机制的标尺
对旧的规则要有破有立，遵循市场现实要求。
对于企业转换经营机制，目前有两种观点：有的企业认为，外部条件不改善，企业机制难转换；政府认为，企业的环境已经得到了不少改善，企业应该有所作为，不能等一切理顺了再来转换机制。
邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”，在企业经营中引入市场成本这个概念，给企业立足自身、转换经营机制提供了一个可操作的突破口，同时它又是衡量机制转换效果的一个标尺。
机制转换要改变传统经营方式，但不是说，只要改变了传统经营方式就是机制转换了。有些在社会上曾轰动过的企业经营机制的转换，最终效果不够理想，重要的一个原因是：旧的破是破掉了，立起来的新的却不一定符合市场要求。经营机制转换的意义是使企业的经营行为、组织行为、个人行为符合市场规律。那么，符不符合市场规律又有什么标准呢？
经营机制是由经营目的决定的。选择市场成本核算方式，意味着企业追求利润最大化目标的确立。经营机制的转换便是自然而然的了。
市场成本，实现了市场对生产经营即原材料采购—生产—销售过程的全程约束。每年邯钢要根据市场的变化，对市场成本进行一至两次调整。企业、单位、个人的行为要围绕市场的变化不断调整。这种生产经营方式确立的本身就是新机制的建立。所以，我们说，邯钢从产品市场价格倒推出市场成本的同时，倒推出了一个新的体制。它是一个市场敏感机制、效益保证机制。
用人机制变了，分配机制变了，决策机制变了。
成本否决引进用人制度。企业在搬“铁交椅”时，也搞竞争上岗。靠演说、靠人事测评、评委投票。比起过去，这是一个进步。但因为有一些人为因素，容易产生不公平竞争和人事矛盾。而市场成本指标则提供了这方面一个统一客观的标准。任用和提拔人才，组织部是要全面考核的，但如果你所承担的市场成本指标没有完成，其他的就不再考核。1991年开始到现在，邯钢共免、降了6位中层干部，没有任何异议。完不成指标，就意味着他没有能力保证企业利润，无论是工人还是干部，都明白在这个位子上是不好干的了。
管生产的副总经理苏光贵说，当领导的对中层干部，谁完成的指标好就喜欢谁。因为他的指标影响着我的指标。反过来，这个机制也是对领导者的约束：中层干部的指标完成得好，就不能由自己的好恶随意任免。
成本否决引进了分配制度。完不成指标的，100%否决当月奖金；连续3个月完不成指标的，延缓内部升级。“不迁就，不照顾，不讲客观原因。”5年来，先后否决了79个分厂（次）当月全部奖金，69个分厂（次）被延缓内部升级。奖罚的标准在每一个人自己手里。收入差距拉开最大高达10倍，但没有人认为分配不公。
成本否决引进了决策机制。任何决策的最重要的依据是：根据市场判断，有利可得。亏损产品不亏损，盈利产品多盈利，否则，坚决停产。技改、基建全都如此：技改之前先算账，投多少钱、见多少利、多长的工期，然后进行委派。完不成这个核算的不委派，超过了这个成本的受罚。
市场成本把市场信号变为成本指标，企业内部的竞争超越人和人的竞争，成为人和市场竞争，自己和自己竞争。
邯钢存在所有国有大中型企业的共同难题：退休人员达5000人；社会负担重，从事非钢铁主业的人员1.3万人；5年前设备陈旧，大体和目前全国地方钢铁企业的设备差不多，有些地方甚至更落后；债务负担重，1990年时，资产负债率高达80%。
刘汉章认为，这一切没有一项妨碍“模拟市场核算，实行成本否决”，从自身做起，才能加快企业经营机制的转换。
企业自我发展的牛鼻子
抓企业效益、促企业发展千头万绪，但市场成本是把千头万绪打在一起的“结”。
让我们看一看邯钢1990年至1995年的发展：利润，1990年100万元，1995年7亿元；钢产量，1990年110万吨，1995年215万吨；全员人均年产钢量，1990年41吨，1995年81.2吨；增长质量，1995年钢产量占全行业的2.28%，而实现利润占全行业的8.3%。5年来，累计技改投资24.76亿元，但企业的资产负债率则由1990年来的80%下降到1995年的39.5%。
改革开放以来，有过不少这样的企业，在市场竞争中领一时风骚，但却是一道不长的风景线。为什么？效益不能持久。企业效益是经营的一个综合结果，单独采取某一项决策，可能见效一时，但并不能全面保障企业在市场竞争中的实力。
那么，能不能找到一个能够在生产过程中随时反映出或预测出未来效益的简化指标，以使企业及时发现问题，及时做出调整？邯钢人认为，这个指标就是市场成本。抓企业效益、促企业发展千头万绪，但市场成本是把千头万绪打在一起的“结”。千头万绪归在这个“结”上，从这个“结”能理出千头万绪。
抓住了市场成本，就抓住了企业经济效益的“牛鼻子”，抓住了企业自我发展的“牛鼻子”。
邯钢的发展是集约型的，而集约并不是不要规模。1990年时邯钢产钢量110万吨，如果只靠挖潜增效，能挖多少年？5年后钢产量增长了1倍多，而邯钢的人员没有增加，仅这一项，吨钢成本就下来不少。关键在于，我们要的规模是有效益的规模，降低成本的规模。
技术改造是降低成本的一个手段，但工期长，停产时间长，投入过多可能使技改提高生产率的积极作用全部被抵消。所以，邯钢三轧钢，1993年下半年投资46万元对线材生产线进行增速改造，总厂要求必须在保证当年生产任务的情况下进行。这一来，1994年，三轧钢的产量从15万吨提高到22万吨，比目标成本降低了510万元，1995年又降了530万元，全部是纯效益。
连铸是钢铁企业优化产品结构[1]、提高产品质量的一个先进工艺。但他们量力而行，不搞越先进越好，自己设计制造安装，五台连铸机只投入了5700万元，比委托外部制造至少省一半钱，在中国冶金行业第一个实现全连铸。他们建60万吨的棒材生产线，除了主体设备外，辅助设备全用现有的设备改造而成，虽然简陋，但一不影响产品质量，二不影响生产效率。同样的生产钱，有的钢厂投入6亿元，而邯钢只投入2亿元，吨钢成本比别人低了很多。
从1991年到1995年，邯钢的产量从110万吨发展到215万吨，他们把税后利润的45%用于技改投资，使技改投资中自有资金的比例占到52%。“量力而行，梯度发展，滚动前进”，这是邯钢的技改方针。
对“不技改等死，技改找死”的说法，刘汉章付之一笑说：不技改等死是真的，技改不算成本，不算投入产出账，过度负债，该一年完成的两年还交不了工；1000万该完成的，2000万还不够；没有等你投产，利息就把企业压垮了，这样的技改怎么能不“找死”？“八五”期间，邯钢共投资搞了129个技改项目，没有一个是不见效益的。
市场成本当头，就必然抓质量；市场成本当头，就必须抓品种；市场成本当头，就必然抓降耗、必然抓产销率、必然抓资金运营效率。在这些方面，邯钢5年的实践都可以提供一笔笔惊人的细账。5年来在原材料不断涨价的情况下，邯钢吨钢成本则以平均每年超过4%的速度下降。就这么一项，效益即达8亿元，占5年利润总额的37.2%。
邯钢人的体会是，抓住了市场成本，就可以自觉地实现由产品经营到资本经营的过渡，从粗放到集约的转变也便是题中之意了。
刘汉章有句话说得可能让个别企业难堪：很多条件不错的企业经营亏损，能说出千条万条理由来证明亏得有理，但他能不能拿出他的经济指标来与同行先进水平、自己的历史最高水平比比？能不能按这个水平确定一个市场成本？如果在企业各项经济技术指标都达到先进水平的情况下，企业仍亏损，那时再来谈客观原因。
刘汉章说这句话有本钱：1995年，在冶金行业考证的43项技术经济指标中，邯钢在65%的指标中进入前3名。
愿邯钢天长地久
企业的领导人怎样才能做到敢？我们怎样才能保证让敢的人登上企业的领导岗位？
这是一份担心，更是一份祝愿。
采访邯钢前以及采访邯钢后，很多人问我们同样一个问题：离开了刘汉章以及邯钢目前这个团结进取的班子，邯钢会是什么样？
这个问题我们问过刘汉章，他说，那得看新上来的是什么样的人。
党委书记王国兴说，从厂长讲，看他有没有刘汉章的能力和觉悟；从班子讲，看这个班子能不能维护厂长的权威，厂长的权威也是一种资源。
对前去邯钢取经的人，刘汉章讲了这样的话：邯钢经验是十分简便易学的，但难在实行。邯钢经验能否推开，关键在于厂长以及班子如何面对这“五个敢不敢”：敢不敢“推墙入海”，让企业在市场竞争中求生存、求发展；敢不敢在“否决”上动真格的，不迁就，不照顾，不讲客观原因，坚决停产那些质次价高的赔钱产品；敢不敢下决心剥离和清除依附在企业身上的各类“寄生”公司；敢不敢从严治厂，坚决堵住各种弄虚作假的漏洞和资产流失的阴沟；敢不敢拉开分配档次，使那些工作突出的职工先富起来。
关键就在这里：企业的领导人怎样才能做到敢？我们怎样才能保证让敢的人登上企业的领导岗位？
只有加快现代企业制度的建立，从制度上保证企业真正实现自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束；提供良好的环境，加快造就有社会责任感、有竞争力、有凝聚力，责、权、利统一的社会主义企业家队伍。
（选自1996年11月20日第36期《华为人》报，作者王清宪、于绍良、程远）
注释：
[1]连铸技术是一项把钢水直接浇注成形的先进技术。与传统方法相比，连铸技术具有大幅提高金属收得率和铸坯质量，节约能源等显著优势。