“未来企业间的竞争，再也不是单一企业和单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。”企业如何在竞争中获得优势，就要看你这条链的磨合程度了。
当有人问戴尔公司[1]何以能处险不坠时，他们认为“关键在于拥有全球最高效的供应链管理系统和低成本的运作模式”。华为作为处于发展最迅速、波动最激烈的通信行业的一员，如何构筑这条价值链，以形成客户、公司、员工、供应商的“互赢利益共同体”？
有效的供应链既包括服务，也包括成本。服务的内容是多方面的，而成本只有一个目标：就是使整个链的成本最优化和增值最大化。
从产品价值的形成过程来看，我们可以把链分成前端同供应商、中间内部运作和终端与客户相扣的三环。现在分别来看一下各环的成本：
供应环是基础
“如果我们采购人员只会机械地讨价还价，而不能建立好与供应商的长远合作关系，就会葬送公司的明天。”
前不久，一位供应商给我司采购部写过一封信，主要内容是产品包装箱的设计浪费。为此，他中肯地说：“我司成本下降直接受益者应该是贵司”。
只有降低了供应商的内部成本，我们才能获得更大的采购竞争优势。而他们成本下降的驱动因素却正是我们的需求。
曾参观过一家PC的OEM[2]厂，在他们的设计室里，我们看到很多计算机的结构设计件，该室负责人自豪地说，PC厂家只需给出框图、构想，他们就能设计出完全符合要求的产品。
他的话给我们的印象很深，因为我们也考察过公司的供应商，而他们的抱怨是由于我们的非标件太多，他们生产准备的时间远远高出生产时间本身，而且我们有些设计还不到位，他们需重新返工图纸，这怎么能降低成本呢？
供应链管理已从以前单一企业包打天下的“纵向一体化”演化成链上各环专注于各自最擅长的核心竞争力的“横向联合”，如果我们的新产品开发还一味沉醉于自我创新上，我们可能会因为在自己的短处消耗过多的资源而丧失对市场机会的把握。
所以，供应环节成本优势的建立在于如何把供应商看成自己潜在资源和能力延伸的一部分，而不仅仅是单纯的物料提供者，并逐步建立长期稳定的伙伴关系。只有这样，供应链的前端才是坚实的。“如果我们采购人员只会机械地讨价还价，而不能建立好与供应商的长远合作关系，就会葬送公司的明天。”
内部环是核心
“我们现在学习的只是皮毛。”
目前，华为尚处于供应链管理的第二段，即改进企业运营，降低内部运作成本。但遗憾的是，当我们翻开各部门的KPI[3]时，却很难找到成本控制的绩效评价。
西门子公司在改善经营时实行了“销售利润率”管理法，即不只根据销售额，还要以利润为尺度来衡量企业的经营状况。并对企业各个业务环节再度优化整顿，进一步提高投入产出率，发展那些能够真正盈利和尚有潜力可挖的业务。
我们的成本管理为什么难？主要是大家缺少成本管理这根弦。
细分我们产品的价值链，也是它的成本链，就可以发现成本管理的重点在于：设计成本、生产成本、销售成本、安装成本和维护成本。
设计成本是源头，一般产品综合成本的70%～80%是由设计方案决定的。公司引进IPD[4]项目，就是使研发在一开始就考虑产品的成本定位及市场、生产等后续的成本，在产品初期就构筑起成本的优势。
生产成本的主要构成是材料，所以库存的管理就成了供应链三环的汇接点，它的高低标志着供应链管理成效的好坏，同时也需要三环的紧密配合。
公司曾经通过“小改进、大奖励”、QCC[5]、业务流程重整等项目，以提高公司的运作效率，但“我们现在学习的只是皮毛”。
所以，要真正降低运作成本还需要对流程的成本进行分析，如生产它的主流程是什么，主要活动是哪些？哪些活动是增值的，哪些是不增值的？不增值的活动是否可以取消，增值的活动其效率是否可以再提高？等等，只有这样才能形成内部运作的评价标准，并进行优化。
客户环是根本
客户环是供应链存在的理由和基础，也是供应链成本管理的关键。
降低客户的服务成本之路我们觉得应该从以下几步来走：
首先，同客户的关系要从纯粹的商务往来转向横向的合作。在IBM顾问给我司做采购项目指导时提出选择供应商的一种方法是竞争性评估，即将持续发展能力、技术支持水平、质量保证程度等长远目标作为选择供应商的条件，这样就可以避免单纯的价格战，并保证持续的服务能力。这样做虽然可能影响短期成本，但从持续发展的角度看，却是成本的最优化。
其次，整合运作过程，减少重复无效劳动。假如我们能在货物发出时把发货信息提供给客户，这样就可以节省客户接货后重新填制单据、入账重审和制定固定资产账等的时间，而这正是无效劳动成本增加的根源。
可见，客户化的产品还需客户化的服务来支撑。只有这样才能使我们的客户有机地配合我们的工作，达到双方工作效率的提高和成本的降低。
而实现上述的基础是相互的信息共享。正如戴尔公司，他们所有的交易数据都在因特网上，每天可与1万多名客户进行对话以平衡供需；同时他们还致力于实现同供应商机器与机器之间的连接，避免人为地重复劳动。正是这种信息的高度共享，使戴尔公司能在第一时间了解客户的真正需求，并迅速地向前端传递，使整个链路在最短的时间内作出反应，既满足了客户的需求，又把信息滞后而造成的损失或成本的增加降到最低限度。
供应链的管理不能一蹴而就，供应链成本优势的取得也需要各环的不断优化和互动，只要我们不懈努力，华为的供应链成本优势一定会展现出来。
（选自2001年8月26日第120期《华为人》报，作者成本管理部&ISC项目组）
注释：
[1]戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接的商业模式使得戴尔公司能以富有竞争性的价格，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
[2]OEM，英文全称Originl Equipment Mnufcture，指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。大多采用由采购方提供品牌和授权，由制造方生产贴有该品牌产品的方式。
[3]关键绩效指标（Key Performnce Indictor，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。
[4]集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准等七个方面。
[5]QCC是英文Qulity Control Circle的缩写，汉译过来名为“品管圈”。品管圈又名质量控制圈、质量小组、QC小组等。其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决与日常工作有关的问题。