无论是国有企业，还是民营企业，不仅可以通过产权多元化改革转变为公司，而且可以通过扩张组建集团。但是，这并不意味着这些企业已经转变为现代公司。通过一级法人治理结构与多级法人治理结构的比较，可以看出，公司或企业的集团化模式，往往导致其离现代公司越来越远。现代公司要求建立与完善的是一级法人治理结构，而不是多级法人治理结构。
一、不同法人治理结构的产权制度基础
一级法人治理结构与多级法人治理结构，是两种不同的法人治理结构。不同法人治理结构是由不同产权制度决定的，产权制度是法人治理结构的基础。
1.一级法人治理结构建立在母公司产权多元化基础上
母公司有多个股东，而且这些股东不是为了满足公司工商注册登记而变通出来的股东，而是为了获取资本回报以其出资而成为股东的。这些股东大多是自然人股东，产权量化到自然人名下，资本所有权是高度清晰的。为了获取回报，为了保护自己的利益，股东要在股东会上行使自己的权利。产权清晰到自然人，使资本追逐利润的本能通过资本人格化得以充分体现。任何一名股东，既不允许其他股东包括大股东损害自己的利益，也不允许公司经理人损害自己的利益。为了充分保护自己的利益，股东之间要达成规则；同时，股东还要求董事会、经理人遵守股东会通过的规则。股东会、董事会、管理团队之间的契约与规则以及严格按照契约与规则行为，建立了母公司层面的法人治理结构。这一法人治理结构不仅在母公司层面维护股东利益和公司利益，而且在子公司层面也维护股东利益与公司利益，子公司没有独立的利益，子公司的所有活动都是为了股东利益和公司利益。与此相适应，一级法人治理结构要求子公司尽可能是全资子公司或母公司绝对控股，子公司可以设立董事会，但仅仅是签署各种必备文件的机构，不是一个独立的管理控制层次。
2.多级法人治理结构建立在子公司产权多元化基础上
多级法人治理结构是因为有若干不同级次的子公司，每一级次的子公司都是产权多元化，因此，每一级次的子公司都组建股东会、董事会和管理团队，构建形式上的法人治理结构。与子公司的产权多元化相对应的母公司层面是产权一元化，公司的股东或实质股东只有一个。母公司的产权一元化，决定了母公司不可能建立法人治理结构，即使建立也是形式上的，股东会、董事会和管理团队的三个权力中心合而为一，公司仍是一个股东的决策与一个股东的行为。母公司的产权一元化同样可以表现资本追逐利润本能的人格化，但是，随着公司规模的扩张，产权多元化的各级子公司成为实质上的不同利益主体，子公司的内部人控制会不断损害公司利益。尤其是因为母公司法人治理结构及控制制度的缺陷，使母公司无法遏止子公司损害公司利益的行为。由此发展下去，往往因为失控而导致整个母子公司体系瘫痪。
二、不同法人治理结构的资源配置方式
建立法人治理结构，是为了提高资源配置效率。但是不同法人治理结构对应的是不同资源配置方式，产生的往往是不同的结果。
1.一级法人治理结构实行的是资源集中控制与授权使用的配置方式
与一级法人治理对应的是扁平组织架构，职能部门与事业部、子公司通过网络管理结构实行控制资源与使用资源的分工。总部职能部门在全球范围内集中控制母子公司体系内的货币资本、人力资本、品牌、技术、专利、销售网络、采购配送、管理等资源，事业部及子公司在授权条件下使用资源。控制资源与使用资源的职能分工，充分保证了按照母公司高级管理团队的战略决策统一配置资源。首先，职能部门按照战略决策保证对事业部及子公司的资源供应，同时，通过对事业部及子公司使用资源效率的考评，决定对某个事业部或子公司是增加还是减少，甚至停止资源供应。其次，事业部及子公司在授权条件下使用货币资本、人力资本、品牌、技术、专利、销售网络、采购配送、管理等资源，而且，事业部及子公司使用资源必须能够创造价值产生资产收益，只有达到总部的资产收益率要求，事业部及子公司才能得到总部的奖励；事业部及子公司要想使用更多的资源，必须创造出更高的资产收益率。无论是职能部门控制资源，还是事业部及子公司使用资源，都是为了贯彻母公司管理团队的战略决策。无论战略决策具体表现为什么内容，其实质是通过资源在全球范围内的统一配置提高资源配置效率。
2.多级法人治理结构实行的是资源分级控制与各自使用的配置方式
多级法人治理结构对应的是垂直组织架构，各级次的子公司是一个独立管理控制层次，每一级次的子公司都可以既控制资源又使用资源。子公司的控制资源的权力表现为独立的财权、物权、人权等。在子公司可以行使资源控制权力的条件下，资源的使用具有极大的随意性，子公司不仅不能严格按照总部的要求配置资源，而且还可能产生资源使用中的浪费甚至是挥霍现象。分级控制削弱了母公司统一控制与配置资源的能力，在外部经济环境比较好的条件下，子公司的分级控制与母公司统一调控的矛盾不是十分尖锐，但是，当外部经济环境恶化时，总部根据市场变化而进行调控的措施会受到子公司的抵制甚至是公开反对。如果因意外因素在母子公司体系中出现部分危机，其他子公司往往会趁机通过控制权损害公司利益而获取个人私利。资源分级控制与各自使用，强化了子公司的权力，这种权力无限扩大会直接危及母公司的生存。
三、不同法人治理结构的财务管理方式
公司在市场竞争中的危机与风险，集中表现为财务风险。法人治理结构的完善首先表现为对公司财务风险的有效防范与控制。不同的法人治理结构防范与控制财务风险的方式不同。
1.一级法人治理结构实行的是财务由总部统一管理与控制的方式
财务由总部集中统一管理，表现为总部实行统一财务控制与统一收支结算。总部对货币资本、人力资本、品牌、技术、专利、销售网络、采购配送、管理等资源实行集中控制，尤其是对货币资本的集中控制力度更大。通过一个遍布全球的金融网络与公司总部的结算中心，完成母子公司所有收入与支出的统一结算。在某种意义上，事业部及子公司不能单独结算，事业部及子公司不需要进行收入与支出的管理。每一个事业部、每一个子公司的高级管理人员没有划拨资金的权力，基于经营所产生的支出结算，通过总部的内部结算中心和外部结算网络完成。网络的延伸以及信息系统的联网，保证了总部可以及时完成事业部及子公司经营所要求的结算。总部的统一财务管理，不只是简单地控制资金结算，还要控制财务信息。任何一个事业部或子公司，无论在何地，其经营行为的所有环节都表现为财务信息，或者说，真正的财务信息可以反映事业部或子公司的经营行为。因此，总部要通过扁平化的网络管理结构，实现对事业部及子公司财务信息的跟踪及管理。总部不仅要能够建立一个有效的财务信息系统，而且能够对反馈的信息进行分析并做出准确的判断。统一的收支结算与统一的财务信息系统，保证了总部对母子公司的财务进行统一管理与控制，实现资金正向与逆向的双向封闭流动。
2.多级法人治理结构实行的是财务由母子公司分级管理与控制的方式
在多级法人治理结构下，每一级次的子公司、每一个子公司都有独立的财权、人权、物权等。与此相适应，各子公司管理层分级行使财务管理与控制权。为了保证财务分级管理与控制不损害母公司利益，总部都要制定一套完整的财务管理制度，子公司的财务人员按照总部的要求进行管理与控制。甚至在某些情况下，对一些规模较大的子公司或财务管理达不到要求的子公司，由总部派出财务管理人员。与此同时，为了让子公司严格执行总部的财务管理制度，总部都要定期地对子公司的财务管理进行审计。在审计与监督力度较大的条件下，相当一部分子公司能够按照总部的要求实行财务管理与控制。但是受多级法人治理结构下的子公司内部人利益的驱使，子公司的管理人员尤其是核心管理人员往往采取更高明的手段，突破总部制定的财务管理制度的限制，挥霍资金或挪用资金。对于这样的行为，通过总部的定期审计可以发现，但是，由于是滞后的发现，已经给公司造成了损失甚至导致了更大的风险。在分级管理与控制条件下，无论总部制定的财务管理制度多么严格与科学，都不能从根本上有效控制公司财务风险。
民营企业是与中国市场化进程相伴产生的，市场化进程是逐步推进的，民营企业从小到大也应该有一个逐步成长的过程。但是，许多民营企业实现了跳跃式的发展与成长，这种跳跃式的发展与成长的形式表现为组建民营集团公司。到目前为止，已经产生了一批规模较大的民营集团公司。许多正在发展甚至刚刚起步的民营企业，其战略规划第一阶段的目标就是组建集团公司，绝大多数民营集团公司，其产权形式、治理结构、组织架构基本上就是对国有集团模式的复制。尤其是大多数民营集团公司对多级法人治理结构的复制，使其从一开始就孕育了公司经营的巨大风险。与跨国公司相反，中国民营集团公司往往是规模越大，其风险越大，出问题的机率越高。