财务结算中心的成立使资金得以集中，公司以财务结算中心的名义向金融机构融资也变得相对容易，在一定程度上提高了公司清偿支付的能力，提高了公司整体的抗风险能力，但是公司最终的抗风险能力源于下属的每个事业部及子公司的财务健康状况，如若下属的每个事业部及子公司资金结算都出现险情，存在潜在风险，而财务结算中心没有及时发现，随着财务风险的积聚，即使财务结算中心资金再雄厚，母公司也难免陷入财务危机的泥潭。此外，由于所有的事业部及子公司的资金都集中于结算中心，一旦结算中心出现清偿危机，则意味着所有的事业部及子公司的清偿都将出现问题，涉及整个公司系统的财务危机在所难免，所有的事业部及子公司都将遭到毁灭性的打击。
为了防范该种状况的出现，许多公司采取全面预算管理的方式对下属事业部及子公司的资金使用进行事前计划，按照预算进行事中控制。实践证明，在全面预算管理相对比较完善的公司，财务状况就相对较好，但是，由于现实经济活动的复杂性和公司所处环境的多变性，即使实行了全面预算的公司仍然存在潜在的财务风险，财务结算中心在进行财务结算过程中无论是按照预算进行结算还是超过预算进行结算都面临着一定的财务风险。财务结算中心的职能部门必须时刻保持足够的警惕性。
一、按照预算进行结算而产生的财务风险预警
全面预算管理是公司内部管理控制的一种方法，对现代工商企业的成熟和发展起到至关重要的作用。全面预算管理的历史可以追溯到第一次世界大战，战争导致资本主义经济迅速滑坡，经济环境的突变让许多成长中的工商企业陷入困境，为了增强公司对环境的适应能力，减少环境变化对公司造成的损失，企业家们和管理学者不断地进行管理探讨和实践，全面预算管理产生了。全面预算管理的推行，使公司的高层管理者逐渐从繁琐的事务中解脱出来，将精力更多地集中于对公司的战略目标制定与绩效管理上。这一转变无疑也使公司的成长更具有长远性和战略性。由预算管理衍生出来的相关管理方法最终使现代工商公司走向成熟。资金预算作为全面预算管理当中的一个重要预算，在大型公司资金管理中起到重要的控制作用。凭借预算进行资金支付也就成为现代公司进行财务控制的重要手段，现代公司在建立资金结算中心以后，都采用了预算管理的办法。当然，仅仅按照预算进行结算仍然存在着巨大的结算风险，具体表现在以下两个方面：
1.母子公司经营没有达到预算要求而产生的正常结算风险
母子公司的经营没有达到预期的要求，但结算中心仍然按照预算进行资金支付，将对母公司带来结算风险。预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采用的一种风险补救和风险防范系统。既然预算建立在预测的基础上，其结果就难免具有一定的不确定性。现代公司，特别是大型公司，在预算编制过程当中都要考虑能够影响预算结果的各种因素，如下属事业部及子公司所在地的政治、经济环境，所在地的法律、法规、政策导向，所在地的行业发展状况、竞争对手情况，甚至所在地的自然环境变化规律。以上考虑的诸多因素本身就具有相当的不确定性，当这些因素综合在一起时，其对预算的影响就更具有不确定性。正是这种不确定性使得现代公司编制的预算并不能保证实际情况与当初的“预测”情形是完全一致的，甚至两种结果大相径庭。当总部对下属事业部及子公司的经营状况做出了过于乐观的估计时，往往在预算编制时期为其准备了大量的资金资源，而事业部及子公司的现金流入则可能由于受到各种现实因素的影响，远远低于预期值，此时，总部的结算中心如果仍然按照当初编制的现金预算进行资金支付，势必导致结算中心“入不敷出”，资金资源大量浪费或不能及时收回，必将严重影响公司的资金健康状况，对其发展形成潜在的财务风险，情况严重的，将直接引起结算中心资金链的断裂，导致母子公司体系的财务危机。因此，结算中心必须及时监控下属事业部及子公司的资金收支状况，一旦下属事业部及子公司的资金收支情况出现异常，应当及时要求其做出详细的书面报告，说明资金波动的原因，如果下属事业部及子公司不能就资金收支的异常情况做出合理的解释，仍然坚持要求结算中心按照原来编制的预算进行资金支付时，结算中心人员应当及时向管理团队请示，请求处理意见，从而决定是否变更下属事业部及子公司的资金预算。这样，结算中心就可以提早防范下属事业部及子公司可能发生的财务风险，并避免其风险向母公司的转移。
2.母子公司经营超出预算要求产生的结算风险
结算中心按照预算进行结算面临的第二个风险是事业部及子公司的预算资金不足，经营受到预算的束缚。如前所述，预算本身具有一定的不确定性，尽管决策者预算编制过程中通常会考虑影响预算结果的各种因素，如下属事业部及子公司所在地的政治、经济环境，所在地的法律、法规、政策导向，所在地的行业发展状况、竞争对手情况，甚至所在地的自然环境变化规律，但是事业部及子公司的经营和预算相比仍然会有一定的偏差。当事业部及子公司的经营前景比预算乐观时，比如，事业部及子公司所在国或所在地区的经济环境突然好转，该地区大量相关的法律、法规、政策的出台都明显有利于事业部及子公司的经营，为其发展提供了良好的外部环境，或者新技术、新发明、专利的创造，为事业部及子公司赢得了超出一般公司的市场竞争优势甚至垄断优势，或者竞争对手的突然出现的内部危机，市场占有率突然下降，市场出现了大片的真空地带，事业部及子公司如果能够利用这样一个良好的契机迅速地抢占市场份额，则能赢得在该国家、地区的市场竞争优势。与此相反的情况是，如果事业部及子公司不能抓住稍纵即逝的机会，这样一个市场将很快被其他的竞争对手占有，在“只有第一，没有第二”的市场规则下，事业部及子公司丧失的可能不仅仅是一点市场份额，有可能被直接清扫出所在区域的市场。因此，在面临突然出现的市场机遇时，事业部及子公司必须保持机敏的反应速度，及时招聘新的人员，提高生产、服务能力，加强营销力量，并做好售后服务保障工作，迅速做好抢占市场的准备。结算中心控制着下属事业部及子公司的资金资源，当下属事业部及子公司的市场环境出现超出预期的乐观趋势时，如果仍然严格按照当初制定的预算进行资金的调配显然不符合实际，不利于整个公司的利益。所以，结算中心应当密切关注下属子（分）公司的预算资金的实际需求状况，对于具有良好发展前景的公司，按照一定的程序及时为其供给足够的资金资源，保证其市场扩张计划不会因为总部结算中心的资金制约被耽搁。
二、超出预算进行结算而产生的财务风险预警
大多数公司在实际过程当中不可能完全按照预算经营，事业部及子公司通常会因为各种原因通过正常的程序获取额外的预算资金以保证正常经营或赢得更多的市场份额。尽管结算中心是按照公司程序履行其职责进行预算外资金的支付，但是其仍然需要关注超预算结算存在的财务风险。超预算结算可能导致的财务风险包括超出预算的正常经营而产生的结算风险以及超出预算的非正常经营而产生的结算风险。
1.母子公司经营超出预算的正常经营而产生的结算风险
母子公司的经营超出预算的正常经营而产生的结算风险主要因为事业部及子公司超出预算的正常经营导致的相关资源的同步占用，后续经营期间事业部及子公司会不断出现“预算饥渴”症状，不断加大对结算中心的资金占用额度，从而导致结算中心的财务危机。具体表现在以下几个方面：
首先，超出预算的正常经营会加大后期工资成本。事业部及子公司提出增加预算开支的原因往往是市场规模扩张。当下属事业部及子公司进行市场规模的扩张时，必然会增加诸如营销人员、生产人员以及相关管理人员的招聘，由此必然会增加招聘费用、培训费用。很显然，招聘费用和培训费用只是冰山一角，更大的费用支出是在此之后需要不断发生的人工费用。在事业部及子公司申请前期的招聘费用、培训费用时，后期持续发生的费用并没有在当期支付，这些前期费用可能并不会影响结算中心的支付，但是，后期的人工费用在将来必然会发生，而且这笔费用也必然是预算外的资金，这些相关的“未来费用”的支付将有可能给结算中心带来潜在的资金支付压力。
其次，超出预算的正常经营会加大后期市场配送成本。除了事业部及子公司扩张带来的后续直接成本———“人工费用”的增加之外，事业部及子公司扩张还可能带来后续“间接费用”的增加，如市场配送成本。在公司实行“统购统销”后，通常由专门的公司负责物资的采购以及产成品的配送，原材料和产品配送成本必然会陡然上升，而这些费用并不包括在事业部及子公司增加的预算开支里。如果结算中心不对这些相关的费用进行提前估计，一旦大量的产品开始生产，后期产生的大量配送费用必然会给结算中心带来巨大的资金支付压力，对其构成潜在的财务风险。
最后，除了事业部及子公司扩张带来的后续人工成本、配送成本之外，超出预算经营也会导致后期服务保障成本的提高。公司的后期保障服务的设施规模都是与销售或服务规模保持正相关的，存在一定的荷载量。如果超过这个荷载量，后期服务保障可能就无法顺利进行甚至突然瘫痪，如果要保证后期服务保障能够顺利开展，就有可能在后期增建后期保障的设施。该种成本也是在将来才能体现出来。这种后期产生的费用如果结算中心没有充分估计到，将会影响到后期的资金支付。
以上举出的三种情形都是在按照正常程序增加当前的预算资金支出可能引起的风险。主要根源在于当期增加的预算会导致后期一系列的“预算外支出”，这些潜在的资金支付必须引起结算中心的高度重视，当下属事业部及子公司提出增加预算支出时，结算中心需要考虑将来可能出现的各种预算外费用的支出规模，最终决定是否批准本次预算外支出。
2.母子公司经营超出预算的非正常经营而产生的结算风险
结算中心超出预算进行资金结算产生的风险还有可能来自母子公司的非正常的经营。当母子公司的经营是非正常时，结算中心仍然批准增加下属事业部及子公司的预算，必然会增加结算中心的风险。
事业部及子公司的非正常经营具体表现在：事业部及子公司错误判断市场导致销售不畅、存货积压、资金周转缓慢，收入与开支增长不同步。该情形是结算中心最应当关注的，在下属事业部及子公司提出增加预算申请时，结算中心就应当预测下属事业部及子公司后期的资金面情况，至少应当设定三种情形：乐观的、悲观的、正常的。在下属事业部及子公司使用预算外资金过程当中，结算中心还应该随时关注其财务状况，包括其销售状况，资金回款状况，存货状况，一旦该事业部及子公司的资金状况出现险情，结算中心应当立即对其经营提出警告，如果其资金状况始终没有好转，存货积压，资金周转困难，需要结算中心不断提供新的预算外资金的支持，结算中心应当立即停止对其预算外资金的支付，将风险降低在最低限度内，保证结算中心资金的安全性、流动性、收益性。