大集团战略是国有企业改革进程中的一个重要阶段，是依托行政力量而实施的大公司战略。由于实施大集团战略，我国在短时间内组建了一批大公司，其中一些大公司的资产规模与销售规模已经进入世界公司500强之列。与大集团战略相伴而生的是各个大公司庞大的多层次组织体系，这种组织体系表现为母子公司架构。在母子公司架构中，无论母公司还是各级子公司，都是在工商局正式注册的独立法人。受严格限制独资公司（尤其是法人注册公司或母公司的子公司）规定的影响，各级子公司（一级子公司、二级子公司、三级子公司、四级子公司……二十二级子公司）不仅要有两个以上的股东，而且还要设立股东大会、董事会、管理团队，因此，各级子公司都建立了法人治理结构。与母子公司架构相对应的是各级子公司的多级法人治理结构。一、大集团战略实施中的大公司组建方式
大集团战略的目标是在最短时间内产生能够充分参与国际市场竞争的大公司，但在实际操作中，各级政府及各行业行政主管部门，往往只看重如何拼凑成大公司。由于对大公司战略理解的不同，组建大公司的方式也不同。
1.以行政划拨为主导的大集团公司组建
这种大集团公司的组建方式，往往是依托一个行业的行政主管部门，通过颁布行政文件把某一行业的所有国有控股公司、国有企业拼凑成一个集团公司，与此相应，行业行政主管部门由局（委）变成某集团的母公司。由于众多公司、企业隶属同一行业、同一级政府，在划拨组建大集团公司中，往往不需要剥离人员、债务，也不需要进行资产交易。划拨以后，各公司、各企业往往依据原来的规模甚至是行政级别，变更为隶属集团公司的不同级次的子公司，有的是一级子公司，有的是二级子公司，各个子公司在一段时间内往往仍然是独立的人权、财权、物权以及各自为政的生产体系、销售体系。
随着大集团公司组建后效益的下降以及总部贷款担保额的上升，越来越多的集团公司意识到并着手上收各级子公司的人权、财权、物权，而这种整合措施几乎遭到了所有子公司的反对。各级子公司对抗公司总部上收权力的方式多种多样：有的采取两本账，让集团公司搞不清家底；有的采取关联交易，把子公司搞成亏损；有的采取收入体外循环的办法，截留利润等。在博弈中，越来越多的子公司意识到，要从根本上抵御母公司上收权力的行为，必须进行产权多元化改革。因此，越来越多的子公司进行产权多元化改革，并建立股东会、董事会、管理团队，股东会、董事会的决议成为抵御集团公司总部上收权力的有效手段。与此同时，对于上收权力的集团公司总部而言，由于是由行业主管部门转变而来的，总部职能部门人员的意识与行为还没有完全市场化，总部职能部门没有形成一个控制与配置资源的职业经理层队伍，权力上收以后的资源配置与使用效率更低。可以说，这种大集团公司组建方式短时间产生了大公司，但是大公司并没有充分的市场竞争力。因此，绝大多数大集团公司的经营业绩不佳。
2.以收购兼并为主导的大集团公司组建
这种大集团公司的组建方式，往往是依托一个核心公司或核心企业，通过这个大公司或大企业的收购兼并而形成一个大集团公司。作为购并主体的核心公司或核心企业，一般都具备某个行业中的充分竞争能力，有一个或几个主导产品并占据了一定市场份额。核心公司或核心企业的购并有几种方式：同一行业并隶属同一级政府的企业，往往是由本级政府颁布文件划拨；不同行业但隶属同一级政府的企业，也通常由本级政府颁布文件划拨；同一行业和不同行业而不隶属同一级政府的企业，往往是通过支付资金的形式收购。虽然这类大集团公司的组建也由政府划拨企业，但是划拨的企业往往能够促进核心公司或核心企业的发展。无论是政府划拨的企业，还是收购的企业，都变更为核心公司或核心企业的子公司，核心公司或核心企业成为集团公司的母体。
这种以收购兼并为主导的大集团公司组建，虽然还不是完全意义上的市场购并行为，但是，对于某个核心公司或核心企业在短期内扩张规模并增强竞争力还是发挥了重大作用。一般而言，对于划拨或购并的目标公司或目标企业，往往要进行产权多元化的改革，实现目标公司或企业的经营者和员工持股。因此，这类大集团公司中，无论母公司改制与否，子公司基本上是产权多元化的公司，并形成了各级子公司层面的多级法人治理结构。
二、母子公司架构中产权链条的无限衍生
无论是哪种形式组建的集团公司，都形成了母子公司架构。母子公司架构中，在作为集团总部的母公司之下，有几十家或几百家子公司。虽然子公司大多是通过行政划拨而堆集到母公司属下的，但是从法律关系上来说，就是通过工商注册登记形成了产权纽带。产权纽带形成了母子公司的产权链条，这一产权链条无限衍生。各集团的母子公司链条无限衍生通常采取两种方式。1.以盲目扩张市场规模而衍生的产权链条
大集团公司无论是以何种形式组建后，都要迅速扩大市场规模，力求做大。因此，为了抢夺更多市场份额，纷纷在各省、市、县设立子公司，这些子公司有的是母公司全资设立的，有的是收购当地企业组建的。各地子公司级次越设越多，三级、四级、五级、六级乃至几十个级次，随着母子公司产权链条的衍生，众多与集团没有关联的非国有企业甚至也挂靠到链条上，这样的结果，是母子公司体系越来越大，产权链条越拉越长。可以说，在某一个阶段，集团总部可能搞不清自己有多少家子公司。产权链条的衍生，带来的是集团资产规模的迅速增长，与此相应的往往是净资产收益率的不断下降。
2.以子公司产权多元化改革而衍生的产权链条
通过政府推动的大集团战略而形成的集团公司，其母子公司体系中，母公司是国有独资或国有绝对控股，子公司可以实行产权多元化，往往是上一级几个公司成为下一级子公司的股东，若干法人持股或法人交叉持股，成为子公司产权多元化的主要形式。因此，集团公司的新投资项目或对外投资，往往是几个子公司作为股东对外投资，随着对外投资规模的扩大，子公司的级次越来越多。与此同时，新投资的子公司往往为了本级次利益群体的利益，又会以员工参股形式再投资子公司形成属于自己可以控制的“根据地”。可以说，各个子公司不断衍生出更低级次的子公司，无限拉长了母子公司体系内的产权链条。这种产权链条在理论分析时可以视为近似垂直的一条直线，但是，在实际操作后，导致的是上下交叉、左右交叉、多级次交叉的“模糊产权团”。子公司产权多元化改革导致了新的产权模糊。
三、母子公司架构中的法人交叉持股
母子公司架构中产权链条的无限衍生，必然要求各级子公司有越来越多的股东。而在母公司是国有或国有控股的条件下，自然人做股东合法而不合理。自然人不能做股东，只能是一个法人做多个公司的股东，从而产生了母子公司体系内法人交叉持股。法人交叉持股，实现了子公司形式上产权多元化，这种产权多元化导致了各子公司产权边界的不清晰。
1.为规避工商注册登记限制而实施的交叉持股
很长一段时间以来，国有独资是一种主要经济组织形式。随着国有独资企业弊端日渐显现，对国有独资组织形式指责的加剧，各级政府都严格限制独资公司的产生。与此相适应，工商注册登记不再允许设立法人做股东的独资公司。言外之意，只要是公司新投资再设立公司，必须是有限责任公司或股份有限公司，否则不给予工商注册登记。由此而来的是各集团公司新设立或组建的子公司，必须有两个以上股东。为了满足工商注册登记的要求，集团内部新公司产生，只能以已经注册成立的公司作为出资股东，有的是两个二级子公司共同出资设立一个三级子公司；有的是集团公司与一个三级子公司共同出资设立一个二级子公司；还有的为了达到某几个公司最低出资规模要求，实行相互持股、上下持股的交叉持股，当然也是为了满足工商注册登记的要求。必要的时候，为了能获取更多的贷款，交叉持股可以在集团公司体系内形成更大价值的供抵押的股权。当然，这些股权价值被重复计算了。
2.法人交叉持股而导致的产权交易成本加大
集团公司体系内各子公司间的法人交叉持股，有效规避了工商注册登记的限制。但是，这使得母子公司之间、不同级次子公司之间的产权关系进一步复杂化。从形式上看，各个子公司都已经产权多元化，具备了建立与完善法人治理结构的条件。但是，实质上仍然是产权一元化，因为，任何一个子公司的几个法人股东的终极产权仍隶属国有独资或国有绝对控股的集团公司。这种形式上的产权多元化，要求建立形式上的股东会、董事会、管理团队等，而各级子公司的股东会、董事会、管理团队难以真正发挥作用。但是，在涉及集团内部的资产重组与股权重整的运作时，股东会、董事会、管理团队还要按照法人治理结构的要求履行程序，出具相应的文件，从而导致了产权交易成本的加大。