晋升是指有等级之分的职务、职称等从低级别向高级别的升迁。晋升，是对员工的卓越表现最具体、最有价值的肯定和奖励方式。晋升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化精神，能够激励更多员工努力和增强士气。人员晋升一旦操作不当，不但不能激励员工，反而可能导致晋升后的不胜任进而造成员工的离职，严重的还会影响公司的发展。
人员晋升是职位管理系统的一部分，要从战略发展需要、全局责权平衡、员工整体激励的角度进行系统规划，稳妥实施，不能仅凭总经理个人的喜好圈点或是滥用人事权力。业绩、品德、态度、管理、学习力、离场测试、群众基础、忠诚度等都是总经理在晋升人才时需要考虑的问题，对这些问题要综合评量。
本章要点
1.业绩3.态度5.学习力7.群众基础
2.品德4.管理6.离场测试8.忠诚
企业要的是业绩，而业绩的实现要靠人，所以现在很多企业的领导人晋升员工是以工作业绩为基础的。
1.以业绩为导向的晋升方法
以业绩为导向的晋升方法，是指以确立具有挑战性的目标，并为实现该目标而付出种种艰辛的过程。它是在适当的、能够实现的目标下，对为实现此目标而进行的不懈努力和得到收获的评估与衡量。
以业绩为导向的晋升方法是以员工过去工作中的业绩成效为最重要的依据，其他条件都是次要的。一个人在前工作岗位上的业绩，将被作为预测他将来表现的指标之一。
晋升是为了更好地发挥员工的才能，而不是要展示他的个性。在以业绩为导向的晋升方法下，员工的个性、性格等此类因素将不会成为晋升的依据，所以以业绩作为晋升员工的依据是最为公正和实用的办法之一。
例如，全球咨询业的霸主麦肯锡公司的晋升制度就是以业绩为标准的。
麦肯锡是世界咨询业的霸主，该公司实行一项著名的“Up or Out”（晋升或出局）制度，此制度以业绩作为考核员工晋升最重要的指标。制度规定：刚进入公司的新员工从一般分析员做起，2年后通过业绩考核可晋升为高级咨询员，再经过2年后通过业绩考核可升至资深项目经理。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，在麦肯锡，一个勤奋、努力、有业绩的人在6～7年里可以做到董事，但是，在员工的每一个晋升阶段，如果业绩考核未达到要求，就要Out（离开麦肯锡）。
即使是麦肯锡的管理者、老板、董事，也同样要进行业绩考核。这些公司最优秀的员工，将接受麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成的评审小组对他们的业绩进行考察，如果未达到要求，同样要被请出局。只不过合伙人的考察期限会稍长一些而已。
以业绩为导向的晋升虽然简单明了，但是许多企业的管理者往往做不到。很多时候，晋升一个员工往往是因为领导人喜欢他的性格和作风，以下3种情况就是如此，这也是领导人应当避免的情况：
（1）领导是快刀斩乱麻的人，他就愿意晋升那些干脆利落的员工；
（2）领导是个十分稳当、凡事慢三拍的人，他就乐意晋升性格审慎小心的员工；
（3）领导是个心直口快的人，他就不喜欢提升那些说话婉转、讲策略的人。
另外还有一点，主管普遍喜欢晋升性格温顺、老实听话的员工，对性格倔强、独立意识较强的员工大多不感兴趣。这样的结果很可能造成用人失当。现实情形是，被晋升者很听话，适应领导脾气；工作却不会有多大起色，而且会让有真才实学的员工无用武之地。
2.完全以业绩为导向的晋升方法的缺陷
完全以业绩为导向的晋升方法尽管具有诸多优点，但在实践中也存在一定的缺陷，致使最终降低了企业效率。主要表现在以下4个方面。
（1）忽略了管理的独特性。完全以业绩为导向的晋升方法在设计思想上是基于这样一个假设，即一个人在目前岗位上成绩突出，就一定能在更高岗位上有所成就。因此，它忽略了管理工作的独特性，进而导致其牺牲了企业效率。
实际上，职位晋升意味着管理层次的提升，而管理工作不同于一般技术性工作，不同层次管理者处理问题重点不同，对其技能要求也不一样。
高层管理者：主要任务是谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展方向和发展战略等具有全局意义的大政方针的能力。
中层管理者：是上下级之间信息联络的桥梁，工作重点是人际沟通，与上级沟通以明确其工作意图，与同级沟通以利协作，与下级沟通以提高其积极性，顺利完成任务。
基层管理者：主要完成具体工作，对员工进行指导、控制并保证工作质量，因而需具备相关专业知识与技能。
（2）造成事实上的不公平。完全以业绩为导向的晋升方法的另一种假设是，根据可测成果选拔人才，对晋升者及其他员工都是公平的。其实，这往往是以表现的公平为代价，造成了事实上的不公平，从而牺牲了企业效率。对晋升者来讲，从熟知的、最能发挥特长的岗位，调到一个较陌生的、工作中会处处遇到障碍却可能无力解决的岗位，这也许不是奖励而是惩罚。因为，为优秀者提供良好工作条件，促使其有良好职业发展前景才是最好的奖励，比如给科技专家一个大的科研项目，往往比给他一个脱离其本行的行政职位所产出的效益要大得多。
（3）员工并未得到自己合适的位置。完全以业绩为导向的晋升制度的直接后果是，在其他方面有能力的人被提拔到不能正常发挥其能力的岗位，而这方面的合格者却因为在与自己能力不匹配的工作中未取得好的成就而被排斥在外。每个人都未得到自己合适的位置，最终结果是使企业整体上处于管理混乱、效率低下的状态。
（4）管理行为短期化和本位化。从实际操作效果看，这一制度还造成管理者为争夺稀缺职位，在工作中产生管理行为短期化（注重部门短期成果，忽视长远发展）和本位化的结果（部门之间缺乏相互沟通与配合的协作精神，只考虑部门内部利益而忽略整体效益）。
3.如何建立有效的业绩晋升制度
要建立有效的业绩晋升制度，首先要求企业把注意力集中在员工以往的工作业绩上，也就是谁的工作业绩好，谁就是晋升的候选人。另外，正是由于完全以业绩为导向的晋升方法存在上述种种缺陷，所以企业还要同时考察候选人的其他一些条件，比如品格和相关项目及要素，即他各方面的能力是否符合要晋升的职位要求。具体而言，建立一个有效的业绩晋升体系，要注意做到以下3个方面。
（1）建立科学、系统的考核体系。企业应当建立起一套科学、系统的考核体系。在工作之前，企业和员工进行沟通，制定每个人和每个部门的工作目标，让员工清楚地知道自己需要发展的空间，一年或一个季度以后，会根据工作目标，对员工进行针对性的评估。
有的企业是一年考核一次，有的则是一个季度考核一次。评估是考核员工业绩的重要方式，对于业绩特别出色的，总经理要根据他们其他各方面的情况考虑其下一步的发展。
例如，GE公司通常会从业绩表现位列前20%的员工里，评估哪些人更有潜力、更有领导素质，然后再进一步去发展他们、培养他们。GE培养领导人的方式是多种多样的，他们会根据每个人的教育背景、经历和阅历来制定不同的方案。
（2）晋升之前要培养。业绩晋升制度常常会使企业遇到这样的尴尬：一些业务能力突出的一线人员一旦转换到管理职位，战斗力便严重退化。虽然有很出色的业务能力，但管理经验的缺乏使得他们在新的管理岗位上不能很好地适应，同时新的工作任务使得其原本擅长的业务操作也受到一定影响。这是因为，当要将一名普通员工提升到主管职位时，他有一个从依靠自己完成任务到通过他人达到目标的过程，这称为是从职员到主管的“断奶期”，教会他一些管理技能比换一个有管理才能但业绩不明显的人承担主管管理职责，风险要小得多。
因此，当发现一个员工有潜力时，除了在业绩上给予肯定的同时，还应给予他管理能力上的培养。上海美联在这方面已经做出了先例。
上海美联物业公司配合公司2007年“管理层内部提升”的人力资源策略，成立了上海美联第二梯队，即储备主管训练营，旨在为前线输送优秀的管理人才、补充企业因大力扩张将出现的管理层空缺。
美联针对自身的发展及第二梯队人员的特点，研制出一套独具美联特色的管理课程。课程包括了部分分行管理、角色认知等先进的管理课程内容，不仅帮助第二梯队队员系统地梳理专业理论，强化其业务能力，同时着重培养这些业务出色人员的管理技能。帮助其从一个出色的执行者，变身成为出色的管理者。
第二梯队的成立，不仅仅帮助美联优秀的一线业务人员完成了从优秀业务人员到出色管理人员的变身成长。更重要的是，第二梯队的发展成熟，为上海美联2007年的急速扩张提供了充分的人事保障。
（3）双管道晋升体系。事实上，在业绩导向的晋升体系下，有些业绩很好的员工被提拔到管理者的岗位后，并没有达到预期的理想效果。一方面，被提升的人员每天感觉心里很累，找不到开展工作的方法，等压力得不到释放时，有些晋升人员就选择辞职或者消极怠工；另一方面，有管理才能的人员，没有得到晋升，在思想上受到打击，产生抵触情绪。
正是由于晋升了不该晋升的人员，又把该晋升的人员推到门外，最后导致企业人浮于事的现象十分严重。因此，企业在设计晋升体系时，可以采用双管道晋升体系，即根据企业员工的职业规划，分成两条职业晋升管道：一条是技术管道，让表现良好的员工升迁；另一条是管理管道，让绩效优秀又有管理才能的员工晋升。
有时企业会碰到一些不适合管理岗位的人员想进入企业的管理管道，在这种情况下该如何处理呢？
我们可以设置企业的升迁门槛：第一道门槛先选择业绩优秀的员工，进行业绩评估；第二道门槛是管理潜能的测试，测试合格者才能晋升管理职位。
当然，那些被淘汰下来的员工，也是业绩很优秀的人员，管理者不可以对其忽视、不理不问，那样会打击他们的积极性。这时可以根据员工的实际表现，升迁技术岗位。业绩好的人员不一定能适合管理岗位，但一定适合技术岗位。同时，企业的薪酬体系，要支持这两条晋升管道，否则上升的工作经验得不到薪资的保障，最终前期的工作将会完全失败。
着重员工现在和关注员工的未来表现，正是以业绩为导向的晋升，但应注意建立公正、明确、系统的考评标准，以公正的考核为依据，要将员工的知识、技能、经历、态度等在待晋升的岗位上加以价值量化，以绩效考核结果来晋升职位；同时设计适当的培养体系，根据员工的具体情况对要晋升的人员进行一定的培训；还要注意考虑员工的需求，可以设计双管道晋升体系。
工具 员工业绩考核的原则
由于工作业绩考核与员工切身利益密切相关，在实施工作业绩考核时必须要符合部门实际情况，并且做到公平、公正、公开。否则，不但达不到预期效果，还会引起员工的反感与不满，结果适得其反。在业绩考核中，应注意贯彻以下5个原则。