制定的绩效目标必须恰当而合理，目标定得太高，会使员工觉得如空中楼阁难以达到；制定得太低，员工轻而易举地便能达成。目标制定得过高或过低，都起不到相应的激励作用。
2.1制定出的目标别让员工跳起来也够不着
在企业中，目标制定不合理的现象并不少见。以销售目标的制定为例说明，在未对企业内外部环境进行充分分析的情况下，仅凭粗略的估算，便给销售部门下达的任务，如销售目标力争增长20%，待年底考评时，发现实际绩效离年初制定的“目标”相去甚远。
一家知名电脑经销公司的总裁经常会制定一些富有挑战性的目标来激发员工的工作热情。他曾经和一个女业务员打赌：如果她能连续几个月都创下60万美元的业绩，就将赢得一部宝马车。事后，这个女业务员比以前更加努力工作，最终不但赢得了这部宝马车，而且还创下了每个月100万美元的佳绩。
部门目标来自于企业战略目标的分解。管理者要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。
需要说明的是，无论是定量目标，还是定性目标，都要符合适度的原则，何为适度？通俗地理解就是制定出的目标为让员工跳一跳能够得着。
2.2案例：从一则试验说目标设定
篮球是一项风靡全球的体育项目。试想，如果把篮球架做成两层楼那样高，普通大众不依靠其他辅助平台或工具，别想把球投进篮筐，那谁还来玩？反过来，要是篮球架高度设置过低，谁都能伸手灌篮，那也就没什么意思了。它告诉我们，一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动人的积极性，就应该制定这种“高度”的目标。
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个试验：把6只猴子分别关在三间空房子里，每间2只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的两只猴子也死了。只有第二间房子的猴子活得好好的。
究其原因，第一间房子的2只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽作了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活地饿死了。只有第二间房子的2只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，2只猴子只有协作才能取得食物，这样，它们每天都能取得够吃的食物，很好地活了下来。
目标具有非常强的激励作用，充分发挥其激励作用，能调动员工工作的能动性。但倘若目标设置过低，成员为了获得更大的利益，团队内部容易发生冲突；反之，目标设置过高，员工再努力也是枉然，便会失去斗志。故企业管理者应结合企业实际及员工能力，制定出合适的绩效目标。
2.3微管理：绩效目标的制定与分解
绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否将其从上到下进行了合理的分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。那么，企业管理者如何才能做好绩效目标的制定工作呢？
（1）制定绩效目标。绩效管理是为企业战略服务的，故企业管理者要善于从企业的发展目标中分解出本部门的目标。制定目标看似一件简单的事情，但如果上升到技术层面，目标制定人员必须学习并掌握SMART原则，具体内容如下：
①S—Specific，即具体、明确，用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
②M—Measurable，即可衡量，制定的目标应该是可量化的或者是可行为化的。
③A—Attainable，即制定的目标具有可达成性，是指目标是在付出努力的情况下可以实现，能够被执行人接受的。
④R—Relevant，相关性，即设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。
⑤T—Time-based，时限性，即目标的完成是有时间限制的。
（2）绩效目标分解。有了部门目标，才能够进一步将其分解至每个员工，形成“千斤重担千人担”的局面。
（3）将绩效目标形成书面化的文件。在绩效目标制定之后，管理者要与员工进行沟通，就制定的绩效目标达成共识并以书面的形式确定下来。
微管理小窍门：
1.在绩效目标分解的过程中，企业需避免出现如下两种情况：一是目标出现偏离，二是目标之间相互冲突。
2.企业管理者在为下属设定目标时，还需考虑目标达成所需的相关资源、条件是否具备。
2.4微思考：于细微处每天进步一点点
·作为部门的主管，你是否为成员制定了清晰的绩效目标？
·制定出的绩效目标是否在员工的可控范围之内？又是否具有较强的激励作用？