如今的市场环境使企业的管理者不可能做到面面俱到，管理者只需要把自己的决定告诉下属，至于具体怎么做，应交由下属去完成。
9.1不要过度干涉员工的工作
企业中的部分管理者不愿放权给下属，是出于“别人做得没有他做得好”或是其他原因，在此我们不予细究。总而言之，他从任务的制定、解决方案的设计到具体执行的进度，都要一一过问，还经常事无巨细地向下属发号施令。这样的结果是：下属因为得不到信任要么离职，要么只听吩咐而不主动做事，最终导致整个团队的竞争力严重下降。
思科公司的总裁约翰·钱伯斯认为，最优秀的领导者并不需要大包大揽、事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排。
在钱伯斯的“分权”理论指引下，整个思科的管理方式都有了极大的变化：他们摒弃了“指令性管理法”，采用“目标管理法”。任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚，管理者只能够大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。这样一来，在目标的确定上，由上下级共同讨论、商议完成；在目标的实现上，员工会有很大的灵活范围来采用具体方法。每个人没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，员工自己的方式也许会将工作完成得更快、更好。
“用人不疑，疑人不用”是企业管理者所熟知的一项准则，一个人的能力是有限的，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。因此企业管理者要善于放权。通过对员工授权，调动员工的积极性，使其为企业贡献聪明才智，从而推动企业的发展。
9.2案例：华为的用人之道
放权对于管理者而言尤为重要。当我们把某个任务或某方面的工作交给下属时，我们就要信任这个下属，把应该放的权力放出去，这样不但能提高下属的办事效率，还可以节省我们的精力，集中力量解决更重要的问题。
华为作为一家高科技的公司，员工近90%都是大学以上的学历。这样一群高素质、高学历的员工具有高度的成就感和强烈的事业心、独立性。对于这部分人，任正非足够地信任他们，并委以重任。
因而，我们也见证了任正非让一个还没有毕业的实习生李一男主持数百万美元的项目研发；让一些年轻人挑起大梁，放心地将大客户交给那些刚走出校门的小伙子进行管理；让那些不到30岁，没有任何海外市场经验的技术和市场人员到异国他乡开拓市场……
正是华为总裁任正非有着充分授权的意识和用人不疑的胸怀，才让更多的华为人敢于冒险、艰苦奋斗，仅用10年时间就奠定了华为的国际品牌地位。
9.3微管理：有效地实施授权
管理学大师德鲁克说：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”那么，企业管理者该如何进行合理的授权呢？下面从三个方面对这一问题进行了说明。
（1）看准人再授权。在挑选被授权人时，企业管理者必须根据事实，对被授权人进行客观公正的评估，视其能力授予相应的权限。
（2）进行有效的沟通。企业管理者需与员工就工作任务、拥有的工作权限、工作进度等事项进行沟通与说明。
（3）工作检查。授权后，企业管理者需定期或不定期检查员工工作执行情况，并针对存在的问题给予指导。
微管理小窍门：
1.授权应在直接领导与他的直接下属之间进行，不能越级授权。
2.授权的同时，也要赋予责任，让员工对他们的决策负责。
9.4微思考：于细微处每天进步一点点
·在指派员工完成某项工作时，你是否授予了其相应的权限？
·在实施授权后，你是否对下属的工作进展进行了有效的监控，并为其提供了相应的指导？