设定考核目标有技巧
总经理用人的第一道课题是什么？就是借助目标管理以及绩效管理，用这两把利器协助企业发展，把一般人变得不一般，把平凡人变得不平凡。
什么叫目标管理？目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克在1954年的一本叫《管理的实践》（The Practice of Management）的著作里首先提出来的。目标管理，简称MBO，也就是Management By Objective的缩写。
到底目标管理是什么？很简单，目标管理是从管理循环来切入的。一位美国统计学家叫戴明，他从目标管理发展出了一套管理模式，叫管理的循环，就是PDCA，即Plan（计划），DO（执行），Check（检查），Action（调整改善）。
MBO等于Plan and Check，目标管理就是事先有目标计划，后有成果检查。
目标管理也就是执行力，执行力等于目标设定加绩效检查。那么目标应该怎么设定？就是遵循SMART法则。
目标设定技巧1：简单化、具体化
SMART代表什么？S代表目标设定时，要Simply（简单化），而且要Specific（明确化），绝对不能要求部属设一个目标是下个月准备做多少订单，员工说尽量做，努力做。我们不听努力，不听尽量，我们要的是明确化，就是明确下个月要做出多少业绩，说一个模棱两可的答案不行。
目标设定技巧2：能测量
SMART中的M是Measurable（可测量的），目标一定要可量测、可测评。拿具体可以测量的标准来考核员工的工作是否合格，没法测量就没有考核标准。
目标设定技巧3：可达成
目标一定要Achievable，即可达成。可达成的目标叫目标，不可达成的目标就是理想。我们不再追求理想，理想是非常遥远的，我们要追求的是中短期利益。目标设定出来要可达成，不要设一些高不可攀的目标，高不可攀的目标只是看上去比较美好，不能实现也就没有意义。
目标设定技巧4：能上下串联
目标一定要Relevant，要能上下串联。也就是目标由总公司能够分流到各部，从各部能到各单位，从各单位能分流到个人。目标是由上而下分流，很多公司导入绩效考核失败，是因为他们的目标是由员工自己定的，目标与公司大目标、大方向不相符，当然没有效果。
目标设定技巧5：有完成期限
最后一点，目标一定要Timely，要有完成的期限。员工不能告诉老板说这项工作什么时候做，哪天完成还不知道。比如让你研发一种产品，产品到底什么时候能够研制成功你也不清楚，老板不想听这样的话。准备开餐厅的人，如果事先不知道有谁要来吃饭，不知道要不要准备食材，那餐厅也赚不到钱。
不能告诉老板，订单在客户的公司，我怎么知道他要下多少？我们要有打算，要有企图心，要敢于把不可能变成可能，把看不见变成看得见，要给自己设定一个完成目标的期限。
KPI绩效管理的精髓
那么，要怎样从目标来导入KPI绩效管理？首先我们来了解一下什么是KPI，有一本书叫《平衡计分卡》，这本书出来之后大家才发现有KPI这个概念。但西方理论中的KPI跟我所说的KPI是完全不同的。
KPI是什么
我所说的KPI是Key（关键性的）Performance（绩效考核）Index（指标）。
要看一个国家的经济是好是坏，不用每个省都去考察，只要抓住五个重点就行了。重点就是Key。我只要把关键的绩效考核指标掌握了，就能够测评出这个国家的经济是好还是不好。这五个重点是：GDP（国民生产总值）、汇率、银行利率、股票的指数、CPI（居民消费价格指数）。只要掌握这五个关键数据，就能判定国家的经济是繁荣或者衰退。
要判定一个人是不是人才，是不是能做事肯做事又可靠，也只要掌握几个关键就可以了，也就是掌握这个人的KPI。
活用二八法则
KPI绩效管理的精髓就是二八法则。二八法则是意大利经济学家帕累托提出来的。有一年意大利经济非常萧条，政府准备增加税收，将税率从25%提高为40%。对这个政策首先跳出来反对的是帕累托，他说，这种加税的方法犹如从瘦鹅身上拔毛。寒冷的冬天，鹅本来就没有东西吃，都非常消瘦，又在瘦鹅身上拔毛，等于逼它去死。
国家想要增加财务收入并不困难，只要抓住“双B四个师”就够了。什么叫双B？这个人如果开车，开奔驰或开宝马肯定是高收入，一定把这样的人盯紧，不能让他逃税漏税。四个师，第一个是会计师，上市公司每年的财务要签报的时候一定要经过会计师审核。会计师的收入很高，按上市公司年度营业额的比例来收费。比如上市公司今年的业绩是150亿元，会计师就可以收1.5亿元。第二个是建筑师，你要盖一座房子，要由建筑师先规划，规划的费用是按照整体造价的千分之几来收的，所以建筑师也是高收入人群。第三个是私人医师，也属于高收入人群。第四个是律师，他们的收入也很高。国家只要把这些人盯住，不要让他们逃税漏税，国家的经济收入就会逐渐增加。
带人做事也可以把员工按照271法则分类，哪些是优秀员工，哪些是试用员工，哪些是合格员工，分清侧重点就能更好地用人。
KPI绩效管理的口诀
K（考核）得一针见血，P（批）得毫不留情，I（爱）得永不释手现在，在企业里导入KPI已经成了一种趋势。“K（考核）得一针见血”，是说通过KPI考核员工做没做工作一清二楚，一针见血，不能光凭嘴巴说。“P（批）得毫不留情”，是说下一流程的人管控着上一流程，你的表单交给我的时候，我要遵循三不原则：不接不良、不做不良、不传不良。我要先检查你给我的表单，如果符合要求我就继续用，不符合要求我就退给你。发现有错误就要严格按照规定办事，毫不留情。“I（爱）得永不释手”，是说导入KPI之后，每个人的素质能力提高，基本每个人都在加薪。很多老板说，这套东西害我每个月多花了不少钱。我说，这套东西保证你不会多花钱，你现在多花的钱是从他们的损耗，从他们丢在地上的钱中捡回来的，一部分分给他们，绝大部分分给你了，KPI导得越顺畅的企业会越赚钱。
假若拿老板的钱直接给员工那是罪恶，员工没有绩效，你也给钱，员工有了绩效，还要给一点奖励，那才真是多花了钱。
拿成绩换考绩，拿考绩换薪水，拿薪水换新职位
奖励不是毫无条件地奖励，而是要拿成绩换考绩，拿考绩换薪水，拿薪水换新职位。要拿你的工作成果换考绩，考绩再转化为薪水。考绩好的人薪水要增加。比如，你的考绩在91分以上，增加50%的工资，考绩在59分以下，那就只能给固定薪水，不能给变动薪水。一定要想方设法把员工的薪水切成两半，一半固定，一半变动，比如按6∶4的比例，60%的固定薪水，40%的变动薪水。变动薪水要跟着绩效高低来变化，绩效越好领的奖金就越高，薪水就越多。
用人遵循“赛马不相马”法则
用人要遵循“赛马不相马”的法则。在起用新人的时候，因为之前没有用过他，必须要“相马”。“相马”要从哪里入手？从他的经历，从面试官跟他的交流去“相马”。但是新人招聘进来，在三个月的试用期结束之后，就要把他导入KPI，那就要“赛马”，不再“相马”了。这样企业才会稳当。
台湾有很多企业在我们刚开始讲KPI的时候，还没有意识到这个问题，在《劳动法》发生变化以后才意识到这个问题。有的企业导入了KPI，有的企业没有导入KPI，结果是导入KPI的企业不怕《劳动法》变化，没有导入KPI的企业被大浪给淹没了。机会是留给有准备的人的，对企业也一样。
KPI是一个目标导向
KPI是一盏智慧的灯，目标导向往哪里走，每个员工都要清楚。每个员工都有办法自动自发工作。日本人认为没有能够自动自发的人，我对此持反对意见。实践是检验真理的最好标准，我有办法让员工自动自发地工作，而且老板还可以在其中扮演一个关心关怀员工的角色，让员工不要太辛苦地加班。
但员工却很清楚，自己没有做完工作，绩效没有出来，薪水就会受到影响，所以为了保住薪水，必须全力以赴地做事。导入KPI前老板要员工做事，员工都不想做，导入KPI之后，员工是不得不做事。
KPI是一个上下流程
KPI又是一条串联散落珍珠的线。把每一个环节的产、供、销、人、发、财全部系统串联起来，为什么要这样系统串联起来？因为下一流程管控着上一流程。我要采购，一定要有请购单，没有请购单就采购不了，但是拿来请购单的时候，一定要注意先扣除仓库的库存，如果不扣除库存，可能会买多了。
KPI可以让每个人的眼睛变得很亮，每个人额前都有一盏智慧灯。假若一家企业里，我点你的灯，你点他的灯，大家一起点，一起亮，这样企业的整体水平绝对可以超过同行同业。企业没有不景气，只有不争气，当企业不景气的时候，就是员工展现自己最好的时机。
KPI要网罗所有资源
KPI又是一张网，网住了内外部所有的资源，能够把企业里所有的资源都涵盖起来。导入KPI之后，企业有哪些资源，缺哪些资源一目了然。
KPI能够淘汰光说不练的人