书城管理总经理如何激励考核部属
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第13章 导入KPI能解决总经理第一难题(2)

KPI又是一面照妖镜,能够照出光说不练的人。以前有些人依靠咬老板耳朵混日子,现在这种行为是行不通的,现在老板要拿事实来评价。换句话,你做没做工作,不是靠嘴巴吹嘘就管用了。

那么,具体KPI是怎样来考核员工的呢?KPI考核三个方面的内容,我们接下来详细讲解。

KPI考核的三大板块和目的

假设所有考核总分为100分,其中分为三个层面:绩效层面、态度层面、行为层面,每个层面所占的比例如下。

绩效层面考核

这方面的考核占总分中的67分,主要通过月度工作计划表来考核。

考核方式

考绩的总分中有67分属于月度工作计划,要转入KPI考核表。这张表在美国也叫目标卡,也就是说,你下个月要做什么,在这个月月底前领导就跟你谈好了,你的工作早都安排好了,你下个月就按照这个目标卡去做就行了。

目的:一切用数据说话

这部分考核的目的是让绩效考核一切用数据说话,而且要绝对客观,做了工作,就得到绩效,没有做工作,就得不到相关的绩效。

为什么我们要把年度计划转成月度计划,不直接用年度计划,一年过完了,再来总结?这是因为一年的时间太长了,一年以后即便考核结果出来了,但是一年已经过去了,已经不可能改变了,即使发现问题也不能及时改正。

最好的考核方式是月度考核,基层甚至可以日清日结。“赢家”的“赢”字怎么写?上面是“亡”字,也就是忧患意识、危机感,一定要好好工作,如临深渊,如履薄冰,有一个地方没做好的话,客户就不埋单了。底下有一张嘴巴,就代表着口碑,口碑有好有坏,好的口碑是满意度,不好的口碑就是投诉。“口”字下边有三个字:左边是“月”字,中间是“贝”,代表贝壳,古代的贝壳也是一种钱币,右边是“凡”字。也就是每个月要结算每个部门的贡献,结算每个人的贡献度,算出他们对团队到底有没有帮助。这其中更重要的是要遵循平凡法则,平凡的人根据一些平凡的规范,坚持做下去,做久了就会变得不平凡。要让一个平凡人做出不平凡的事,一定要靠制度,要让一个平凡人变得不平凡,一定要靠培训。所以培训跟制度是老板带人做事、用兵用将最重要的武器,要懂得培训,更要懂得建立制度。

王永庆曾经说,宁可相信制度,也不应该随便相信人。你有没有因为相信人,最后对方过河拆桥,被对方摆一道?其实这是你不对,为什么要无条件相信人?要相信一个人是要有条件的,这个条件就是KPI。每个月用绩效来考核他,他做得越好,你信赖得越深,授权的范围越广,这就形成了良性循环。千万不要不看绩效只看脸,只听对方嘴巴说就相信了。

现在跟过去已经完全不同了,过去是疑者不用、用者不疑,现在是疑人要用、用人要疑。为什么是疑人要用?假若不用这个人,一时又找不到别人,当然要用,但是在用他的时候,要用制度架构起来,这个制度就是KPI。有了KPI这个探照灯、摄像机,没有人敢乱来。所以,与其危机处理,不如风险管理,事先就用KPI把人罩住。

一个人的改变,绝非一朝一夕的事儿。你把钱交给部属管理,如果一个月没有检查,两个月没有检查,一个季度没有检查,一年没有检查,将来这个员工很可能就会把钱花掉了,这是谁造成的?是你,因为你没有及时检查。有时候员工做坏事是老板姑息养奸造成的。及时考核就不会出现这种事了。

态度层面考核

这方面的考核占总分中的16分,主要通过综合素质能力考核表来考核。

考核方式

这16分是对综合素质能力的考核,属于态度层面。有这样一句话,态度决定高度,高度决定宽广度。一个人态度的好坏,决定了其发展成长空间的大小。领导能力是态度,企划能力是态度,成本管控能力是态度,与人配合能力是态度,协调沟通能力也是态度。

我们设了16个指标,从领导力、企划力、沟通力、谈判力、成本管控力,以及部属的考核能力等16个方面来考核员工。有些是按照数据考核,有些是按照特性考核。

比如,你买西瓜的时候,主要考虑的是重量还是特性?西瓜的特性是甜不甜,要是不甜,吃起来不爽口,买再大的都没用。一个人可用不可用,要看他的特性,个人素质能力的高低属于素质能力考核范畴。

每天下班之前要做什么工作,一定要cooling time,冷却时间,静下心来,坐在办公室里打印象分数。从上班到下班,员工里面有哪些表现得特别好,哪些表现得特别差,这就是管理者的印象。总经理是管例外,不要管正常,正常管理就交给部属来做。总经理主要抓两头,把表现最好的跟表现最差的人记下来,到下个月月初跟部属做绩效恳谈的时候,就能够依据事实来告诉他哪些地方表现好,哪些地方表现不好。

目的:展现主管的威望和价值地位

这个考核的过程是相对客观的,目的在于展现主管的威望和价值地位,很多公司只考核目标卡,不考核其他方面。

员工只要按目标卡做完了,就会像农业社会一样,日出而作,日落而息了。白天去田里耕作,晚上就回家休息,管好自己的事就好了。这种考核方式,就等于把员工拖到了本位主义,拖到了孤立自己的境地。

21世纪是靠团队而成功,不是靠个人英雄主义。必须用这16分的考核把人们拉回来认祖归宗,没有这16分的考核要求,员工根本不会在乎这方面。这部分考核可以体现出主管的威望跟主管的价值地位。

更重要的是,我们还要了解,现在是知识经济时代,每个人都要变成知识工作者,以知识为基础,用信息当工具,不断追求创新与效率展现出来的行为模式。

你一定有过这种感觉,某个员工在的时候工作很顺畅,一旦他离开了,他的工作就没人承接了,也没有留下这个岗位的任何历史资料文件。这就是因为你不懂得知识管理。现在导入了KPI,你就不再怕任何人走了,无论谁走了,都可以很快有新人顶上。

行为层面考核

这方面的考核占总分中的17分,主要通过知识管理防错漏提示单来考核。

考核方式

知识管理防错漏提示单,这是下一流程对上个流程开出来的表单。如果上一流程给的原物料或者半成品有问题了,下一流程就可以打回去。打回去的时候就要开一个防错漏提示单。这个单子有什么用?以后生产同样产品的时候,在生产之前,要把生产上一批次产品中发生过的状况拿出来做教材。以前在开发新产品的时候曾经发生过哪些状况,把这些来当历史教材,这样,新人上岗就不再摸索、不再磨合,可以直接进入状态。

这张防错漏提示单是整个企业升级、使企业立于不败之地的最好药方。下一流程对上一流程开单,直接主管给部属开单,能够监督上一流程的完成情况。

不相干的就别开单。国外倡导360度考核,很多企业导入360度考核之后沾沾自喜,我认为那是“吃毒药”。你负责采购,除了主管、相关联内部的仓库、仓储单位、生产单位来考核你之外,还有客户来考核你。客户就是供应商,供应商来考核你的时候,你会怎么样?会不会妥协?很可能会在有争议的时候各让一步,最后握手言欢。这么考核非但没有办法呈现出真正的事实,到最后反而会混成一团,有些人为了取得好的考核成绩而出卖企业利益,这种考核就没有意义。

美国式的管理是先相信人再怀疑人。要进入美国,去办签证时,会先问你在美国有没有亲戚,你有没有在美国读过书……假若你填的都是没有,被查到有,下次你再申请去美国就会被拒绝,他只相信你一次。而我们是一个多情而且善于讲道理的民族,觉得这种情况好像太刻薄、太尖酸了。我们都是被摆了一道之后才会清醒,被蒙骗之后才知道原来自己这么傻。

所以,别先入为主相信人,一切按照制度来,制度怎么规定就怎么做,这是最安全的,靠人靠不住,靠制度最安全。

下一流程可以对上一流程开单,下一流程是上一流程的顾客,主管可以直接给部属开单,部属不能给主管开单。每开一单,开单人得到1分考绩,被开单人扣1分考绩,开单的主管得0.5分考绩,被开单的主管扣0.5分考绩。

这么做能够帮助企业找到能发现问题的人和能改善问题的人。别人开了单子,被开单人就马上改正。

刚开始采取这种考核方法的时候,规定前3个月到6个月之内,第一次犯错误,开单人得分,被开单人不扣分,开单人主管得0.5分,被开单的主管不扣分。6个月之后就按正常考核方式,开单人得1分,主管得0.5分,被开单人扣1分,被开单的主管扣0.5分,逐渐实行末位淘汰。如果你的部属一天到晚制造麻烦,一天到晚做错事,你会不会想方设法把这个人淘汰出局?肯定会。如果没有这一套考核标准,每个人都做“滥好人”,企业只会更烂。

目的:让员工自主管理

这么考核的目的是让员工进行自主管理,自动自发,走向“品质三不,进度三追”,“品质三不”就是不接不良、不做不良、不传不良,“进度三追”就是向前追索,向自己追索,向后追索。

什么时候单据要给我,什么时候原料进来,不要等到了时候再追,事前就要追;向自己追索,自己什么时候给别人单据,一定要进行自主管理,假若延误了,可能就会被批评,一定要加快速度做好;向后追索,我的东西交给别人,一定要做售后服务,让对方满意。如果有问题我负责任,来协助改好。

把考核的三个板块凑起来:第一个板块67分,是谈数量化,是结果导向;第二个板块16分,谈的是特性化,是过程导向;第三个板块17分,是知识管理。