弗雷德里克·赫茨伯格，研究激励问题的知名学者，他与马斯洛、麦格雷戈同被视为20世纪50 年代人际关系学派的代表人物。赫茨伯格生于1923年，参加了第二次世界大战，被派往解放了的达豪集中营。事实证明，这一经历使他受益匪浅。返回美国后，赫茨伯格进入匹兹堡大学学习。在匹茨堡大学取得理学博士学位后，在美国公共卫生部门任职，从事他擅长的临床心理学，曾任美国凯斯大学心理系主任。在美国和其他 30多个国家，他多次被聘为高级咨询人员和管理教育专家。
赫茨伯格的激励—保健因素理论主要反映在《工作的激励因素》和《工作与人性》两部著作中。他发表的作品中，影响力最大的当数1968年刊登在《哈佛商务评论》上的一篇文章《再问一遍：你如何激励员工？》在该文中，赫茨伯格再次回顾了激励—保健因素理论出现的背景和该理论的内容，分析比较了在这个问题上各种理论学派的观点及赫茨伯格自己的理论所处的地位，由此又引出了职务丰富化的论题，介绍了职务丰富化的原则和实际应用。这篇著名论文在随后若干年里一直被评为《哈佛商务评论》上最受欢迎的文章，再版后共售出百万余册，该文对激励问题所做的分析至今仍有相当的借鉴价值。文章首创了 KITA一词（kickintheass的首写字母缩略，意思为踢屁股），并坚持认为“如果你有执行某项工作的人选，就用他。如果你用不上他就踢走他”。赫茨伯格还创造了一个现已流行开来的词组，那就是“职业丰富”。他相信只要商业组织能够做到解放自己，解放员工，摆脱数字束缚，它们就可能成为一股向好的方面推进的巨大力量，在员工的个人作用得到创造性扩展的同时，组织自身也得到发展。
一、保健因素与激励因素
20世纪50年代末期，赫兹伯格在担任匹兹堡心理学服务中心主任一职时，承担了研究人们工作态度的任务。赫茨伯格进行了一项大规模的试验研究，目的是验证下述假设：人类在工作中有两类性质不同的需求，即作为动物要求免除痛苦和作为人要求在精神上不断发展。试验研究的对象是美国匹茨堡地区各行各业的200名工程师和会计师，研究人员与他们逐个进行面谈，调查了解他们对待工作的态度。通过对这些工程师、会计师所进行的调查研究，赫茨伯格在1966年一书中首次提出激励因素—保健因素理论。他把企业中有关因素分为满意和不满意因素。
满意因素可以使人得到满足，如成就、赞赏、职业满意感、工作的本身、责任感以及个人成长与发展等。满意因素如能得到满足，可以激励个人或集体以一种成熟的方式成长，使工作能力不断提高。不满意因素是指缺乏这些因素时容易产生不满和消极的情绪，赫茨伯格观察到，如果这些因素低于员工认为可以接受的标准，员工对工作将感到不满。不满意因素包括公司政策与管理方式、上级监督、人际关系、工作条件、工薪福利、地位与安全、个人生活等。在实践中，职工的不满都是属于工作环境或工作关系方面的问题，如果改善这些情况，就能消除不满，维持原有的工作效率，但不能激励个人有更好的表现或提高劳动热情。一切涉及人的两种不同需要：一种需要来自人的动物本能，是一种抵御环境压力的内在动力，比如基本的生理需要，要挣钱等等；另一种需要是人所特有的成长需要，即取得成就的能力，以及通过成就来体验精神上的满足。
上述两类因素有着明显的区别。“满意因素”即导致满意的因素多来自于工作任务本身，对于工作来说是内在的，这是适合人的心理成长因素。“不满因素”即导致不满意的因素则多来自于周围环境，对于工作来说是外在的。“满意因素”和“不满意因素”都反映了人们在工作中的需求，都是质量愈高（或数量愈多）愈好。但“不满因素”与环境条件相关，作用是预防出现不满，所以又称“保健因素”。而“满意因素”可以激发起人们在工作中努力进取、做出成绩的干劲，所以称之为“激励因素”。激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果。正如赫茨伯格所说：“保健因素排除了人类环境中破坏健康的危险，它所起的作用与其说是救治性的，不如说是防疫性的。与此相似，当工作前后关系中出现危及身心健康的因素时，保健因素所起的作用是带来消极的工作态度。改善提高这些保健因素将会扫清阻碍，带来积极的工作态度。”但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意，又不是不满意的中性状态。
从心理学角度来说，两种工作态度反映了两种需要结构：包含保健因素的事件能导致人们对工作不满意，是因为人具有避免不满意的需要；而包含激励因素的事件能导致人们对工作满意，是因为人具有成长和自我实现的需要。保健因素反映了人这种动物要不断地调整以适应环境，但是它们对于心理成长却毫无用处。
总之，赫茨伯格在这一研究中得到了两点基本发现：
第一，致工作满意感的因素与导致工作不满意感的因素是彼此独立而不同的。
第二，两种感觉不是相互对应的。即工作满意感的对立面不是工作不满意，而是没有工作满意感，工作不满意的对立面不是工作满意而是没有工作不满意。导致满意与不满意的因素的作用主要都是单方向的，即它们对工作不满意感的影响是很小的。
赫茨伯格对激励因素的研究得益于二战中他在孟加拉解放后的达豪集中营的工作经历，这显然对他影响深远。“我的工作动力源于达豪集中营的经历，我从此意识到当明智被荒谬所驱使时，社会就走向了荒谬。作为一个心理学家，我相信明智需要更多专业注意力去培养人性特征的内涵和道德，就像对不同的个体表示同情一样。荒谬同样需要关心和同情，但他们的荒谬行动绝不应被道德上的中立战略所加强。”
赫茨伯格指出，可以考虑两种心理调节方式。首先是针对环境的调节，这主要是一种保护性的调节；其次是针对个人的调节，它取决于一个人是否成功地实现了自我和心理成长。
人本身具有多种行为特征。众多的行为特征都可被视为是正常的，这取决于人们对不同文化的接受程度。由此，有关工作的激励理论扩展到了心理健康以及心理缺陷的概念。习惯上，心理健康一直被视为心理缺陷的反面，即心理健康仅仅是尚未发现心理缺陷。这种传统的观点把注意力大都放在心理缺陷上，比如忧虑及其机制，过去的挫折，孩提时代的创伤，令人苦恼的人际关系，恶劣的工作环境等等。所以实际上它完全忽略了心理健康的概念。
赫茨伯格的激励—保健因素理论在讨论心理调节问题时强调以下三点：
（1）心理健康和心理缺陷不属同一范畴，它们分别代表的是健康的程度和缺陷的程度。前者表明一个人对激励因素的反应，后者表明一个人对保健因素的反应。
（2）个人的激励—心理健康方面的调节长期以来在理论、研究和实际应用中遭到不公正的忽视。
（3）给心理缺陷赋予新的定义。引起心理缺陷的因素属于保健因素的范畴，它反映的是人所处的环境。缺乏这类因素，将引起心理缺陷，但却不会对心理健康产生什么影响。
激励—保健因素理论认为心理健康取决于个人的经历。一个心理健康的人的经历表明了他在自我实现中所取得的成功。与此相对的是，心理缺陷却取决于另一种形式的经历。一个心理不健康的人总要把自己与周围的环境联系起来，这种人在寻求满意感时主要考虑的是由客观现实，其他人还包括社会和文化所构成的种种限制。在通常的工作环境中，这些限制包括公司政策、管理制度、人际关系等等这类因素。这些追求保健因素的人也渴望满足，渴望心理健康，但是他们的行为方式却是“保护”性的。
需要重申的是，人具有两种需要：本能需要和心理需要。有一类因素可导致人痛苦，另一类因素可导致人愉快。那些只追求满足本能需要的人注定要生活在痛苦之中。但还有一种人比前一种人有更高层次的需要，他们除了不得不避免痛苦之外，还具有在自我实现中追求快乐的潜在能力。因此，只有在满足了本能需要以避免痛苦，同时又满足了心理需要而获得成就感之后，人才能得到快乐。
二、如何激励职工
1.“踢一脚”的激励方式
如果要一个人去干某件事，赫茨伯格认为最简单的激励方式是“给他屁股上踢一脚！”这便是所谓“踢一脚”的激励方式（KITA），它大致包括三类：
第一类是体罚，这在过去是经常采用的。显然这是很粗俗的，而且它彻底改变了企业在职工心目中的良好形象。此外由于体罚只作用于人的植物神经系统，所以它只会带来消极的反应———职工会反过来与管理人员发生暴力冲突。
与体罚相对应的第二类做法是靠实施心理压力来对职工进行激励，这种消极的心理压力方式对职工的影响似乎是无形的，而且是可以延迟的；其心理影响直接作用于大脑，所以身体上的强烈反应减少了；既然一个人所能感受到的心理痛苦几乎是无限的，所以可供实施心理压力的范围也更广泛了。但是第二类“踢一脚”的方式不会导致真正的激励，而只能导致机械的运动，因而仍然只能算是一种反面激励。
第三类可以称为正面的“踢一脚”方式，即对职工采用“拉”而不是“推”的方式。比如以奖金、地位等“诱惑”员工努力工作。一个企业如果想采用这种激励方式，必须有大量的“诱惑物”不断地在职工眼前晃动，就像要一条小狗跳起来，你必须不断地在它眼前晃动饼干一样。
为什么管理人员很快就看出反面的“踢一脚”方式不好，而几乎一致认为正面的“踢一脚”方式会产生激励呢？这是因为反面的“踢一脚”方式是强迫员工就范，而正面的“踢一脚”方式是诱使你就范。
2.关于激励的神话
如果一个人需要借助外界的力才动一下的话，那么他还会需要第二次、第三次外力。只有当一个人自身产生了动力，才谈得上是真正受到了激励。因为他不再需要外部的刺激了，他自己就需要那样做。只有依据这一思想，才可能出现下面这些后来出现的、同样属于正面“踢一脚”的激励方式，但实际上它们也并没有真正达到激励的目的。
（1）减少工作时间。有人认为激励人们努力工作的一个极好的方法是使他们脱离工作。所以在过去的五六十年间，人们一直在减少花在工作上的时间，甚至到了要求一周只工作半天的地步。
（2）开展工余娱乐计划。这一方法的核心思想是认为玩在一起的人，才能工作在一起。
（3）增加工资。这会产生激励吗？会的。而且它使人们去努力追求下一次的工资增长。
（4）提供福利待遇。在这方面，美国的企业已经花费了相当于工资的25%的费用，而人们还在为激励问题而抱怨。事实上，人们现在拿的钱多了，各种福利待遇多了，而工作时间却少了。那些附加的福利不再是奖励，而是职工所“应得”的了。所以，除非拿出越来越多的钱用于提供附加福利，否则工人们就会觉得工厂在延长工作时间。当企业家们认识到工人的经济欲望和懒惰欲望是无穷无尽的时候，他们才开始求助于行为科学家。在批评企业家们不知道如何对待人的问题上，这些行为科学家更多的是基于人性的习惯而不是科学研究的结果。
（5）人际关系训练。30年来的实践只是产生了一批费用昂贵的人际关系训练计划。可笑的是，30 年前要让工人做某件事只要说一个“请”字就够了，而现在则要加三个“请”字才能使工人对他的上司的态度感到满意。这一失败说明：领导者或管理人员在处理人际关系时竭力表现出来的和蔼可亲并非是发自内心的。这导致了一种新的人际关系激励方式———敏感性训练的应用。
（6）敏感性训练。敏感性训练中最典型的问题是：你真正理解自己吗？你真正相信别人吗？你真心与他人合作吗？而有人还是把这一方法的失败归结为未能真正实施正确的敏感性训练课程。
（7）交流沟通。许多研究交流沟通的专家被请去参加这种管理计划以帮助职工理解管理人员为他们所做的事情。但是依然没有产生激励的效果，这使得专家们想到也许是管理人员不知道职工们在想什么。
（8）工作参与。尽管工作参与本不是理论上的发明，但它却常常成为“给工人一顶大帽子”的代名词。比如在生产项链表的装配线上，某个工人的工作是每天上1万个螺母，然而人们却说他正在造世界上最著名的表。工作参与的另一种形式是使工人在一定程度上感到他能对自己的工作做主，其目的是给工人提供一种成就感，而这不是真正的成就，因为真正的成就取决于工作本身能否真正提供成就感。所以这一思想还是没能产生激励。
（9）与雇员谈心。这一形式最早应用于 20 世纪 30 年代初在西方电气公司所进行的霍桑实验。当时，谈心只是一种让职工通过向人诉说自己的困难而减轻心理负担的方式。这一做法后来遭到非议，其原因是干扰了企业、组织的正常工作，因为参加谈心的顾问们想着手解决他们听到的问题，而忘记了自己的责任只是充当倾听者。但是，有关心理咨询方面的谈心却没有受到这种消极影响，而且随着进一步完善而日益兴旺。不幸的是，这类计划同以往的那些计划一样，都没能真正解决“如何激励职工”的问题。
既然反面“踢一脚”的方式只能导致短期效果，正面“踢一脚”的方式也走到了尽头，继续采用这些做法只会徒劳地增加费用。所以，惟一的出路显然是另辟新径。
三、职务丰富化
激励—保健因素理论不是通过使工作合理化来提高效率，而是认为只有丰富工作内容才能有效地利用人力资源。这种方式实际上是用调整激励因素的方法激励职工。赫茨伯格选择“职务丰富化”这个词来代替以往的“职务扩大化”，这是因为：职务丰富化为职工提供了精神满足和成长的机会，而职务扩大化只是使工作在结构上扩大了。
在职务丰富化的过程中，管理人员常常只是成功地分解了职工的个人贡献，而没有在他们熟悉的工作中为他们创造成长的机会，这实际上只是职务扩大化。它已经成为早期职务扩大化计划中的主要问题，因为它只是增加了工作的无意义性。其典型做法包括：提高对职工的定额要求，对他们发出挑战，这等于零乘以零；增加毫无意义的日常办公室工作，这等于零加上零；把一些本身需要进一步丰富化的工作重新组合一下，这等于用一个零代替另一个零；去掉工作中最困难的部分，使职工得以轻松地完成更多的不那么有挑战性的工作，这等于减掉了职工更多的完成工作的希望。
赫茨伯格指出，管理人员在实施职务丰富化时应遵循如下步骤：
（1）选择进行丰富化的工作，该工作应具备这样的特点：①进行丰富化后不会导致成本的大幅度变化；②职工对该项工作的态度很糟；③花在保健因素方面的成本越来越高；④激励将导致职工不同的工作表现。
（2）应当深信这些工作是能够被改变的。
（3）尽量多地列出可能使职务丰富化的新主意，而先不要考虑其可行性。
（4）审查这些新主意，剔除包含保健因素的建议，保留真正的激励建议。剔除那些笼统的概念，比如“给他们更多的责任”这类话，因为在实际执行中很少真的能这样做。应当彻底摒弃只要形式不重实质内容的做法。剔除一切水平方向扩大职务范围的建议。
（5）对那些职务范围将进行丰富化的职工，应当避免他们直接参与这一计划的制定。因为这会由于人际关系方面的保健因素而影响职务丰富化的过程。创造动机的是工作内容，至于是否参与工作设计并不会产生动机。职务丰富化这一过程会在短期内结束，然而正是职工从此做什么工作将决定他们的动机，所以参与只会导致短期的效果。
（6）在开始实施职务丰富化计划时，进行一次可控试验。至少选两个相似的组，在一段时间内对试验组系统地提供一些激励因素，而对照组则不变。在试验过程中，两个组的保健因素相对稳定。有必要在事前和事后进行工作表现和工作态度的调查，以检验职务丰富化的效果。为了把职工对工作的看法和他对周围所有保健因素的感受区别开来，有关工作态度的调查应只限于激励因素的影响。
（7）对试验组在头几个星期内可能出现的工作质量下降应有所准备，因为对新工作的适应会导致暂时的低效率；要预见到一线管理人员可能会对变革产生忧虑和对立的情绪。忧虑是因为他们害怕变革会给他们单位带来更糟的工作表现。而对立则是由于职工的自主性强了，失去监督责任的管理人员可能会觉得无事可做。但是，如果试验是成功的，那么管理人员就会发现许多过去被忽视了的或是未曾想到的新的监督和管理责任。所以，以职工为中心的管理方式不是通过对管理人员的教育而是通过改变他们所做的工作来实现的。
职务丰富化不是一次性的计划，而是一个持续不断的管理功能。不是所有的工作都能丰富化，也不是所有的工作都需要丰富化。但是今天花在保健因素上的一小部分时间和金钱，当初如果能够用于进行职务丰富化，那么在人际关系的满意程度上和经济上取得的收益可能会大得多。
四、雇佣保健因素追求者的结果
为了使管理人员了解公司雇佣了保健因素追求者会产生什么结果，赫茨伯格对这类人的特点进行了讨论。
首先，追求保健因素的人与追求激励因素的人是正相反的，他们受到的激励来自工作环境而不是工作本身。他们对工作中保健因素的不满意感是经常的，而且日益加重，因为这是他们的生活中心。所以，这类人对保健因素的改善极为敏感，你给他提一次薪他就会觉得你是天底下最好的老板。但是，保健因素的满足是短期的———当然这种暂时的满足对追求激励因素的人也是需要的，因为这毕竟是动物的天性。
其次，追求保健因素的人很少能从工作成就中体会到满足，而且他们对自己工作的种类和性质漠不关心，因为他们只是为了求得保护和不受伤害。他们如何能对生活抱积极的态度呢？他们不求从工作经历中获得业务上的进步，他们惟一所求的是一个更舒适的环境。即使能用像工资、工作条件那些暂时的满足激励他们，他们也不会产生自发的动力。所以，很多公司感到只好不断地激励他们。
再次，追求保健因素的人是极端个人主义者或是极端保守主义者。他们机械地照搬管理信条，为了这一点，他们在工作中可以做得比总经理还像总经理。但随之而来的问题是：他们在工作中取得成功是由于他们的才能吗？答案是两方面的：第一，如果在追求保健需要的人所担任的工作中才能是最重要的话，那么这些人无疑会使企业破产，因为这些人只会在得到外在奖赏之后的短时间内受到激励，当公司出现了突然情况，而无暇顾及保健需要时，这些占据了关键职位的追求保健需要的人就会束手无策。第二，追求保健需要的人把自己受激励的方式逐渐灌输给了他们的下级，他们就能够在自己所控制的部门中形成一种追求外在奖励的气氛。由于他们具有的这种才能，使得他们对控制这种气氛有较大的影响力，但这不能等同于长期有效地管理企业。
所以，追求保健需要的人担任领导对管理人员的发展必定是有害的，因为发展的目的是使下级人员获得个性成长和自我实现的机会。
赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。
双因素理论促使企业管理人员注意到各种激励因素的区别，赫茨伯格的理论对公司的奖励和报酬一揽子计划产生了相当大的影响。太多的组织相信薪金与业绩挂钩、职工持股计划、年终分红等经济因素是激励员工工作的惟一因素。用对待老鼠的办法对待知识财富无法使人的长处得以发挥。赫茨伯格提出了一套本质上更为细致的方法。“自助”利益的趋势越来越明显，人们可在一定的范围内选择自己想要的利益类别。实际上他们可以选择他们自认为可以提供激励的因素。