戴维·麦克利兰，美国著名心理学教授，当代研究动机的权威心理学家。毕业于韦斯利安大学，在哈佛大学取得硕士学位，在耶鲁大学取得博士学位。他经常远赴欧洲、亚洲各国讲学并担任美国及外国政府机构的顾问。
麦克利兰对管理学的贡献集中在人的激励理论方面。在麦克利兰之前，精神分析学派和行为主义学派的心理学家也曾对动机进行了研究。以弗洛伊德为代表的精神分析学派用释梦、自由联想等方法研究动机，他们往往将人们的行为归于性和本能的动机，而且他们的研究方法和技术很难得出有代表性的结果、可重复性差、无法得出动机的强度。
当时，马斯洛总结出风靡一时的需求层次论，被普遍认为对管理工作有相当丰富的启迪意义和实用性。但是，麦克利兰在 1955年对马斯洛理论的普遍性提出了挑战，对该理论的核心概念“自我实现”有无充足根据也表示怀疑。麦克利兰认为马斯洛对动机的研究都带有一定的局限性，他注重研究人的高层次需要与社会性的动机，强调采用系统的、客观的、有效的方法进行研究。
麦克利兰和其他心理学家经过20多年的研究得出结论：人的社会性需求不是先天的，而是后天的，来自于环境、经历和培养教育；特别是在特定行为得到报偿后，会强化该种行为模式，形成需求倾向。麦克利兰归结出三大类社会性需要：对成就的需要，对社会交往的需要和对权力的需要。
麦克利兰写了很多著作，还发表了大量学术论文。其中著作有：《取得成就的社会》（1961）、《权力：内省经验》（1975）等；论 文有：《评马斯洛教授的论文》（1955）、《成就动机是可以培养的》（1965）、《渴求成就》（1966）、《权力的两面性》（1970）等。其中《渴求成就》和《权力的两面性》是麦克利兰的代表作。
麦克利兰认为，个人成就需要思想，作为领导者可以通过后天教育培养下属的成就感而使其获得激励，从而提高组织效率。领导具有积极权力思想：权力的获得可分为个人化动机和社会化动机，积极的社会化动机可帮助组织设立共同目标，并对被领导者施加有利影响，把被领导者当成动力而不是工具的完成任务。
一、麦克利兰的三种需要理论
充分的了解人性，了解组织中每个人的需要，一直是管理这门学问中不变的主题。麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：
（1）成就需要。即争取成功、希望做得最好的需要。极需要成就的人，对成功有一种强烈的需求，同时也十分担心失败。他们愿意接受挑战，为自己树立一个具有一定难度的目标，对待风险采用一种现实主义的态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况期望得到明确而迅速的反馈，一般不常休息，喜欢长时间地工作，遇到失败也不过分伤心。
麦克利兰指出，高成就的需求者通常都希望有能独立解决问题的工作环境，以便发挥这方面的才能。他们只要有了这种环境，不必再提供其他方面的激励，也能积极地进行工作。他们只有在靠自己的能力解决问题时，才会感到成就的满足。
麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人都渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关；社会风气也制约着人们的成就需要。
麦克利兰发现高成就需要者的特点是：他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。
高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不喜欢成功可能性非常低的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶然性的成功机会无法满足他们的成功需要；同样，他们也不喜欢成功的可能性很大的工作，因为这种轻而易举就取得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身努力才能达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。
（2）权力需要。具有较大权力欲的人对施加影响和控制表现出极大的关切。这种人一般追求领导者的地位、好辩论、健谈、直率、头脑冷静、有能力并善于提出要求、喜欢演讲。影响或控制他人且不受他人控制的需要。
不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。
（3）亲和需要。这是建立友好亲密的人际关系的需要，极需社交的人常从友爱中得到快乐，并因被某个社会团体拒绝而痛苦。他们关心保持融洽的社会关系、亲密无间、互相谅解、助人为乐。
高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
麦克利兰通过主题知觉测验来测量个体的动机。他对主题知觉测验进行了修改，增加了其客观化程度，并使之适合于团体测验。麦克利兰对主题知觉测验的评分也不像原来那样采用一套临床的计分系统，而是采用一种简单化的计分方法。麦克利兰认为使用主题知觉测验方法和使用问卷方法测量的是两种基本不同的人格特征。问卷方法测量的是被试者的认知而不是自发表现出来的动机，主题知觉测验的方法更适合测量内隐的、潜意识中的动机。
在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。
首先，高成就需要者希望能独立负责，他们向往可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。麦克利兰发现，小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者往往更容易获得成功。
其次，在大型企业或其他组织中，高成就需要者并一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。
再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他很有可能成功。
最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。
二、“A型动机”及其性格特征
麦克利兰对 450 名失业工人进行了仔细的研究。调查结果表明，大部分失业的工人都先在家休息一段，然后到就业总署去登记。可是也有很少数人行为方式与众不同：从失业的当天起就积极活动找工作。这些人不仅到美国就业总署登记，还到宾夕法尼亚州就业办公室登记；他们仔细阅读报纸上的招聘广告栏；他们去找工会、教会、各种兄弟会帮忙；他们想方设法参加训练班学习新的职业技能；他们甚至离乡外出寻找工作。
很明显，上述这两类行为方式大不相同的人所处的环境大体上是一样的，可是只有少数人积极主动地去闯，多数人却宁肯忍受失业的熬煎而不愿下大力去找职业。经过多年研究后，麦克利兰断定这少数人身上表现出的某种特定的人类动机比其他人强烈得多，他将这种动机称为“A型动机”。
麦克利兰的研究表明，如果有权自主确定工作目标，具有“A型动机”的人总是挑选难度适中的任务。例如，在套圈游戏中允许每个人自己选择站立位置即掷圈距离，多数人都是随意选定，有时站得近些，有时站得远些。但 A 型动机强烈的人却总是认真、仔细地计算自己的位置和距离，他们既不站得太近，以至太容易套上，又不站得太远，以至不可能套上。这些人选择的目标是难度适中的，也就是说要有挑战性。
显然，A 型动机的人重视的是个人成就而不是成功或报偿本身。这就导致了另一个性格特征：希望立即得到具体的信息反馈，了解工作的结果。所以他们喜欢当推销员或打高尔夫球，而不愿意当教师，因为后者的工作成果要多年以后才见分晓。
麦克利兰认为，富有 A型动机的人有三种性格特点：①自己设定挑战性的目标；②喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功；③要求立即得到反馈，弄清工作的结果。
三、成就需要与激励理论
A型动机强烈的人一有时间就会考虑如何能够把事情做得更好些。经常考虑把事情干得更好些的人显然有较强成就方面的需要，所以他们积极地寻找职业，主动地设定挑战性目标，不喜欢碰运气而喜欢从成功中体验到成就感的满足，并乐于从事容易看到改进效用和结果的工作。可是人们为什么会经常想到把事情做得更好些呢？事实证明，这种成就感来自后天的培养，并非与生俱来，如父母亲在家里为孩子们设立中等难度的成绩目标，并热情鼓励和帮助孩子达到目标。
许多政府政策和企业都有一个假设：如果受到压力，人们就不得不工作得更努力。这种假设并不全错，但它只有部分道理，从总体上看是使人误入歧途的。失业工人处于同样的压力之下，他们必须找到工作，但是只有成就需要强烈的人努力求职，其他人却并不努力，这是因为人们的需要不同，动机不同，行为方式也就不同。
在一次心理试验中，麦克利兰要求参加者选择自己的工作同伴，结果那些成就需要指数高的人宁愿选择专业技术水平高的人而不选择关系密切的朋友，那些社会交往需要强烈的人则宁愿选择朋友而不选择熟悉预定工作任务的专家。可见，后一种人并非缺乏动机，只是他们的动机不来自于成就需要，而来自于社会交往需要。
还有一种需要，即权力需要。成就需要和权力需要都会促使人们有“杰出”的表现。但二者还是有区别的。权力需要强烈的人对政治感兴趣，希望指挥和控制他人，希望掌握权力以便施加影响。这种人不像成就需要强烈的人那样关心改进自己的日常工作，力争做出成绩。
进一步的分析还证明，取得巨大成就的人未必成就需要指数都非常高，因为有些人的工作性质要求他们具有其他个性特点而不是成就感。例如，军队将领和政治家必须更关切权力关系，而不能过分计较个人成绩，科学家必须从长远研究利益出发而不能过分计较当前成果，等等。与此相反，企业经理人员，特别是负实际责任的经理或销售人员一般成就需要指数都较高。
通常来讲，作为一名企业家来说比较明显的是应具有高成就的需求者和具有较高的权力欲望，但社交需要的表现却比较低。小企业的经理具有很高的成就激励，大公司的总经理则较为一般，而追求权欲和社交的劲头却比较大。处于中上层的经理们的成就激励比他们的上司要高得多。这可能是因为总经理的职位已经到顶了，而他的下属还要向上爬的缘故。
但实际情况常常是，重视成就需要的人比不重视的人提升得快，不过，对其他主管人员除了成就需要刺激外，还需要有其他的刺激。例如具有较高的社交需要的人，对于人与人之间的协调就是一个重要的事情。
辨别清楚一个人的需要和动机属于何种类型并非易事，常识判断往往不准确，当事人自己的表白也未必可信。比如一位将军说他最强烈的愿望是取得成就，一位企业经理说他只对公司利润感兴趣，或者失业工人说他们都万分迫切地需要就业，可是经过仔细核查后就会发现，上述表白未必反映了实际情况，这些人真正关心的也许是完全不同的另一些事情，即所谓“内隐”需要或“内隐”动机。
成就需要可以造成富有创业精神的人物。成就需要强烈的人往往做出成就，因为他时时想着如何把工作干得更好。对一家公司来讲，如果员工中这种人很多，往往就经营得好，发展得快。对一个国家来讲，如果企业发展得快，往往整个国民经济也就增长迅速。正因为如此，人们发现如果一个国家流行出版物（如儿童课本）、流行歌曲等涉及成就感的内容愈多，那个国家经济增长就愈快。
四、培养成就感
认识到成就需要对个人和国家的重要性还不够，能够找到某种方法在人们和国家中培育成就感才是关键。1960 年以来，麦克利兰领导一批心理学家在哈佛大学以企业经理为主要研究对象进行了大量试验，创造了一种所谓“全压”训练班的办法来提高参加者的成就需要。
麦克利兰等为企业经理们举办的训练班有四项主要目标：
（1）教会参加者用成就感强烈的人惯用的方式去思考、交谈和行动。
（2）鼓励参加者为今后两年设定比较高但经过仔细推敲的目标，每隔6个月回访参加者以共同检查进展情况。
（3）运用各种方法让参加者更好地认识自己，如向集体解释自己的行为，共同分析自己的心理、动机，从而打破旧有习惯和态度，重新认清自己的成就目标。
（4）通过互相了解别人的希望，分享成功和失败，彻底改变周围环境和共同经历动感情的试验，让参加者增进团体意识和集体主义精神。
这种训练班已经为大型美国公司、墨西哥企业和印度企业的经理人员举行过多次。统计数字表明，受过训练的人在两年后取得的成就明显地高于条件类似但未受过训练的人，因为前者的主动性和创业精神普遍有所提高。
这种训练班可以帮助暂时处于困境、需要扭亏为盈的企业，因为这时候经理人员应当表现出更多的企业家精神。它也可以用于欠发达国家或者发达国家的贫困地区，以帮助人们，特别是低收入阶层，开发和培养成就需要及成就动机。例如，美国的下层黑人一般都极少有成就感和上进的动力，因为社会历来有意压抑他们争取成就的努力；现在，当黑人在社会里上升的障碍已经拆除了的时候，有必要帮助他们建立起追求成就的动力以充分利用展现在他们面前的新机遇。
麦克利兰坚决相信人的需要和动机是后天形成的，是由环境决定的，因而也是可以改变、可以培养的。这项试验已经进行了大约20年，事实证明了它的潜力，但是迄今为止所取得的成果仍然是初步的，还有许多问题尚无答案，有待进一步研究。
五、权力的两面性
在为新的社会文明奠定经济基础方面，那些取得成就的创业型人物不愧是走在最前沿的带头人物，但他们当中很少产生率领众人前进的领导者。麦克利兰认为这是因为成就需要强烈的人习惯于单枪匹马地闯出自己的路，不喜欢有别人参与。一个有成就感的孩子在搭积木的时候不希望别人参与，因为他喜欢依靠自己的双手搭得尽可能的高，而且由自己来判断工作的结果如何。企业中的推销人员和小业主式的企业老板兼经理就具有与此类似的行为和性格特征。
在研究成就需要的过程中，麦克利兰遇到成就感解释不了的问题。比如，一个好的销售人员未必能当好销售经理，一个个人成就很大的人未必能领导企业取得成就，因为经理人员的责任是激励众人去取得成就，而不是只顾自己的工作成就。激发他人的成就感需要有完全不同的动机和技巧。
于是，麦克利兰对成就需要的研究逐渐转向了对组织环境气氛的研究：要创造出一种组织环境，使人们有机会取得成就，对有成就的人给予报偿。尽管成就需要强烈的人愿意单干，在现代企业里这实际上是不可能的，他们必然受到组织环境的制约，必然要由别人来管理、控制和领导。所以，更重要的是研究管理者和领导者的心理、性格特征以及需要结构。
由于管理者的首要任务是影响别人，对权力的需要显然是他们的主要性格特征之一。领导与权力是密切相关的两个概念，研究权力动机将有助于理解企业管理中的领导方式。如果说成就需要对应着创业精神，那么权力需要就对应着各种领导———企业领导、社会领袖、政治领导等等。
成就和权力这两种激励机制之间有着明显的区别。一般来说，人们都以富于成就感为荣，但不喜欢被人指为有强烈的权力需要。如果你总想把工作做得更好些（即有成就需要）或者总想多交朋友（即有社会交往需要），那是好事；但是如果你总想向他人施加影响或控制（即有权力需要），那就招人讨厌了。人们普遍对权力需要、权力动机以及行使权力持批判态度和否定态度。
麦克利兰指出，一般人看到的只是权力的消极面，这样看不全面、不完整。权力还有积极的一面。毕竟人们不可能不互相影响，组织内不可能不建立某种权力关系。
心理学家们曾使用所谓“唤起”试验法研究权力动机的特征及其对人类的影响。试验结果证明，权力需要的基本特点是希望影响他人。进一步的研究表明，有两种不同的权力观念，一种是“社会化权力”，另一种是“个人化权力”。前者以影响他人为核心，但出发点在于为他人着想，后者则以实现个人统治为核心。二者的行为表现大不相同。实质上这就是权力的两面性。
权力的一面是个人化的动机。头脑里充满个人化权力观念的人一心想击败对手。他们眼里的生活就是“零和博弈”：“如果你赢，我就输了”；最形象的比喻是所谓“丛林法则”：弱肉强食，你死我活，胜则为王，败则为寇。被推上统治地位而又感到备受威胁的人往往具有这种心理，其行为表现往往是炫耀权力，征服他人，要求特权，靠运气下赌注。如果这种原始的权力狂特征附着在政治领导人身上，其后果将是不祥的。权力的另一面是社会化的动机。通过竞选获胜取得公职的人往往具有这种特质。他们行使权力要以众人的利益为依归，而且经常处于矛盾心理之中———怀疑自己的个人力量，意识到每次取胜都意味着某些人的失败。这种人很适宜担任正式组织的领导工作和非正式场合的成员角色。
按照传统的社会心理学和政治学的说法，领袖人物应当具有超凡的魅力，让追随者感到必须服从他，忠实他，按他的话去做，为了他而献身；在被领导者心目中，领袖是具有超自然力量的超人，他的权威和权力压倒一切，无所不在。持这种传统看法的人认为希特勒和列宁都属于上述领袖人物之列。但是，在肯尼迪总统遇刺身亡后进行的“肯尼迪实验”推翻了过去对领导者如何影响被领导者的看法。
领导者不能依靠个人的魅力强迫自己的追随者服从；领导者必须帮助被领导者增强自信心和能力，激发他们的热情，认清自己的目标和使命。为此，领袖必须深切了解群众的需要和希望，形成共同的意志和目标，把大家团结起来。领导的过程不是强迫，甚至也不是说服，而是认识自我。
麦克利兰认为过去对领导者的印象和描述反映了个人化权力动机和个人统治的特点：即个人统治对于非常小的群体也许还是有效的，在大型组织里则必须使用更社会化的方法来施加影响。而社会化权力和社会化领导方式包含着一个似乎自相矛盾的命题：真正有效的领导者必须把每一个被领导者转变为自觉的领导者，即自己领导自己。
权力的消极面或者说个人化的权力，其主要特征是“统治—服从”关系。这是一种原始的、幼稚的权力表现，其具体形式往往是征服，侵犯他人，把被领导者看成工具而不是动力。自认为是工具的人只能被动地遵守命令，用处不大；统治这些人只能给领导者带来肤浅的满足。这方面最极端的例子是奴隶劳动，而奴隶制度显然是人类历史上最没有效率、最差的劳动形式。
权力的积极面或者说社会化的权力，主要特征是帮助群体确定共同的目标，并主动提供达到目标的途径，让群体成员感到自己是强者，有能力实现目标。社会化权力的行使者在施加影响的时候，目的是为他人或众人谋利。他们把被领导者当做动力而不是工具。即使是最独裁的领导者也要让自己的追随者感到有力量为了最终目标奋斗，否则不可能成功。
麦克利兰强调，在实际生活中，个人统治和社会化领导之间并没有一道鸿沟，二者的区别有时相当微细。有些领导者在不同场合交替表现出两种权力观念。更主要的是，任何领导者都要采取主动行动和发挥主导作用，否则不成其为领导者；但是如果主动和主导作用过强，又容易滑向独裁者的模式。这种危险性对于那些有能力为群体确定共同目标和激发群体成员热情的领导者特别严重。因为在这样的条件下，领导者和被领导者双方都有可能逐渐形成偏见；只有领导者最正确；于是领导者的作风也就不知不觉地由民主型转向了独裁型。
防止出现上述转变的措施，一是领导者要警惕，注意尊重群众，尊重群众的愿望和要求，不把群众当成被统治的工具；二是建立民主制度监督领导者，一旦他们不再代表选民利益便及时予以撤换。
在这种情况下，领导者很难真正行使领导权。首先，领导者必须非常小心，不能过分发挥主导作用，否则会被指责为权力狂。其次，领导者都得明白自己没有全权，领导者要办成一件事都必须同分掌权力的各个方面打不胜其烦的交道。再次，由于普遍实行轮换制以防个人长期掌权导致专权，领导者任期有限，他们必须操心自己在短短任期之前和之后的工作和生活，无法集中精力实施领导。
由于这些原因，优秀青年很少有志成为领导者。第一，这要归之于权力确有消极、阴暗的一面；第二，社会过于警惕滥用权力的做法也加剧了这种倾向。
麦克利兰认为，有必要纠正这种过于偏执的倾向，否则社会的前进就会因缺乏有力的领导受到阻碍。他建议从三个方面采取措施解决上述问题。
其一，改变美国的现行体制。美国的分权制度过于极端，领导人太容易遭受各种力量的攻击和限制，使得实施领导变得极度困难，领导职位毫无吸引力，结果只有玩世不恭的人才有兴趣从事领导。领导权有必要相对集中，领导者有权不受那些不负责任的批评和攻击的干扰，只有这样才能涌现出大批优秀领导人物。
其二，强化权力的积极面即正面。麦克利兰指出，许多研究人员和实际领导者都错误地理解了实行有效的、社会化的领导的方式，经常把它混同于个人统治。而一般人更是普遍认为领导者的基本职责在于“决策”，即独断专行地凭借个人权力和威势“拍板”，这完全是一种误解。社会化的领导者应当是教育者，其职责是帮助被领导者确立共同目标，与集体的成员（群众）广泛交流沟通，寻找实现目标的适宜途径，并激发下属的自信心，使大家感到自己是强者，有能力达到目标。
其三，推广成人心理教育。美国心理学界的主流历来主张人的基本性格结构形成于早期生活，以后很难改变。成年人心理惯性极重，几乎无从加以影响。但麦克利兰坚持认为，实践已经证明成年人可以在短期内转变思想，办法是经过特殊的心理教育和培训。总之，领导者并非生来就是领导者，要靠后天的培养和环境的支持。这一点之所以重要，因为明天的世界能否继续保持和平与繁荣有赖于今天的社会能否找到有效的领导者。
麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。由于其广阔的应用空间，麦克利兰的动机理论受到了众多管理者的推崇。