沃伦·本尼斯，生于1925 年，美国当代著名组织理论家，倡导组织发展理论的先驱者，对于组织理论中关于组织发展新方向和传统官僚制的灭亡提出创新性设想。本尼斯受他的导师道格拉斯·麦格雷戈的影响颇深，后者是关于动机的 X 理论和 Y 理论的创始人，后来，本尼斯随他去了麻省理工学院，并获得美国麻省理工学院博士学位，毕业后在麻省理工斯隆学院执教多年，由于勤于著述（出版专著7部，发表论文逾250篇）而赢得普遍赞赏。
尽管本尼斯从事过多种职业，体验过多种生活，他始终与领导才能这一主题有着不解之缘。“几乎从我开始考虑问题时起我就在思考领导才能”。他在自传集《创新生活》中这样说道：“这也许是我自己作茧自缚，我的第一篇主要的文章写于 1959 年，是有关领导才能的。1985 年以来，我的绝大部分研究都围绕这一主题。”也正是本尼斯和其他学者的努力，使得领导才能这一很研究价值却曾被长期忽略的学术领域，终于在20世纪80年代重新得到重视。
本尼斯指出，组织是一种复杂的，追寻自己目标的社会单元。组织要生存下去，必须完成两项互相关联的任务：
（1）协调组织成员的活动和维持内部系统的运转。
（2）适应外部环境。
第一项任务要求组织经由某种复杂的社会过程让其成员适应组织的目标，而组织也适应成员的个人目标，所以这一过程被称为“互相适应”、“内适应”或“协调”。第二项任务则要求组织与周围环境进行交流和交换，被称为“外适应”或“适应”。
本尼斯认为，在当代社会里组织用以实现上述两项任务的工具正是“官制体系”（即官僚机制体系）。“官制体系”可以说是一个重要的社会发明和创造，在产业革命时期被用来组织和指导企业的生产经营活动，尔后又由德国社会学家韦伯在将其总结上升为理论。本尼斯指出，韦伯努力创造出的“官制体系”理论其实是科学上的无价之宝，它并不等同于许多辞书和字典里被列为贬义词的“官制”、“官僚”。从纯粹技术意义上讲，官僚制是到目前为止最有效、最成功和最流行的组织工具。这个组织工具在产业革命时期被用来组织和指导企业的生产经营活动，并日趋完善。
但是，本尼斯也指出，现在该是从理论上和实践上向官制体系提出挑战的时候。官制体系在此之前提供的“理想”而又实用的组织形式，今后不可能继续成为人类组织的主要形式了。因为官制体系组织用来对付内部环境和外部环境的方法及社会过程已经完全脱节，也因此，本尼斯预言在今后 25~50 年里，官制体系将被埋葬。
本尼斯从三个方面详细论证了官制体系的必然消亡和新组织结构的浮现：第一，官制体系实现内部协调的机制及其弊端，当代心理学家和组织行为学家解决协调问题的药方。第二，外部适应方面的问题和最新的理论进展。第三，未来组织的结构和条件。
一、官制体系内部协调的弊端
组织的内部协调或内适应问题可以追溯到160多年前就发端了的历史悖论：现代民主个人主义和现代工业文明这一对孪生兄弟。现代民主个人主义强烈要求宪法保护个人权利并非常看重个人感情和个人成长；而现代工业文明却要求组织活动的理性化和机械化。由此，技术的进步和企业的发展蚕食着刚刚赢得的个人自由，它让个人服从铁面无私的工厂纪律。随着理性和技术的高扬，人的热情和解放却被压抑了。随着组织效率的改进，人的工作却变得无意义和非人性化。矛盾的实质是究竟哪一面更重要：一面是个人的需要、动机、目标和成长，另一面是组织的目标和利益。
在此背景下，官制体系成为将人的需要同组织目标联系起来的惟一工具。实现这种联系的哲学基础是法规和理性而不是个人权威。它的逻辑在于被统治者同意服从是因为上司掌握正式职位的权力和具备相应的专长和能力。官僚制体系在理性和逻辑的旗帜下，批判和否定了产业革命初期依靠个人专制、裙带关系、暴力威胁、主观武断以及感情用事进行管理的做法。官僚制体系认为人类的希望在于理性化，这种理性化体现在组织中可以归纳为以下几个要点：
● 重要的是制度、法规和正式职务，而不是个性。
● 重要的是公事公办而不是个人关系。
● 重要的是技术专长而不是心血来潮，一时聪明。
● 重要的是逻辑和预见性，而不是非理性的感情和不可预计的后果。
这种“理性化”的官僚制组织具有如下特点：
● 在职能专业化的基础上进行劳动分工。
● 严格规定的等级层次结构。
● 明确责权的规章制度。
● 人际关系的非个性化。
● 系统化的工作程序。
● 以业务能力为选拔和提升的惟一依据。
尽管官制体系有效地解决了组织的内部协调和外部适应问题，它的弊端却相当明显，对它的批评从没有间断过。本尼斯总结出官僚制体系的10项缺陷：
（1）妨碍个人的成长和个性的成熟。
（2）鼓励盲目服从和随大流。
（3）忽视非正式组织的存在，不考虑突发事件。
（4）陈旧过时的权力和控制系统。
（5）缺乏充分的裁决程序。
（6）无法有效地解决上下级之间特别是各职能部门之间的矛盾冲突。
（7）内部交流沟通（和创新思想）受到压制、阻隔和畸变；内部沟通和创新思想受到压制、阻碍和畸变。
（8）由于互不信任和害怕报复而不能充分利用人力资源。
（9）无法吸纳新的科学技术成果或人才。
（10）扭曲个性结构，使职工变成阴郁、灰暗、屈从于规章制度的所谓“组织人”。
其实官制体系的创始人韦伯本人后来也开始批评他建立的这一组织工具。他感到，官制体系虽然不可避免，但它确实可能扼杀企业家精神和资本主义精神。他说，早晚有一天世界上会充满了齿轮和螺丝钉式的芸芸众生，他们紧紧地抓住自己的职位，处心积虑、不顾一切地渴望沿着官制化的等级层次阶梯往上爬，一想到这种可怕的前景就令人不寒而栗。
对待个人需求与组织目标之间的内部协调问题，学者与管理者有三种不同的态度：第一种是尽力缩小或否认问题本身，断言他们之间不存在任何根本性矛盾。第二种是承认存在矛盾和利益冲突，但明确站在某一方的立场上要求对方彻底服从和投降（例如个人利益服从组织利益原则），这实际上依然是逃避矛盾，因为它否认相互适应和协调的必要性，企图排除或消灭矛盾。
本尼斯对上述两种观点都持否定意见，因为第一种态度视而不见组织内部的基本矛盾，把组织成员在自己岗位上的行为一概当成其内在个性的反映和折射，或者是其潜意识动机和幻觉的副产品。第二种态度则企图走极端，用矛盾的一方完全制服另一方面———或者把组织看做绝对非个性化的系统，或者把组织看做许多不同独立个性的集合。但是矛盾是无法回避的，它反映在一系列组织的两元命题中：个人与组织，个性与金字塔结构，民主与专制，参与式与等级层次，理性与自然，正式与非正式，机械论与有机论，人际关系与科学管理，外向与内向，关心人与关心生产，如此等等。因此本尼斯提出自己的命题，即不能回避矛盾，只能正视矛盾，分析矛盾，解决矛盾，这就是第三种态度。
最近几十年，许多研究组织问题的学者包括巴纳德、西蒙、梅奥、利克特、杜拉克等都认识到这一两难问题，并从理论和实践两方面提出各种解决办法，大幅度地修改甚至重塑了官制体系的基本特征。本尼斯总结出10种不同的理论观点，它们在各方面都千差万别，但是有一个共同的基础：明确承认个人需要与组织目标间存在着矛盾冲突。
第一，巴纳德和西蒙的“诱导—贡献交换理论”。
这是一种均衡模型，非常类似于经济交易的均衡理论。其内容是，组织提供各种诱导以换取成员的贡献。诱导物包括工资收入，服务等；成员对组织的贡献则是自己的工作。在二者的均衡点上，组织中的个人会觉得去留均可，持无所谓态度；在诱导低于贡献一定程度时，组织成员的不满会驱使他们离去。
第二，利维森的“心理契约”理论。
另一种解决组织与个人协调问题的均衡模型，但不是使用价值的均衡，而是潜意识中的动机、情绪和心理均衡。组织和个人都应当履行心理契约规定的条件。个人向组织贡献精力、工作和责任感、义务感。组织则通过移情机制向雇员提供社会结构方面的安全保护，个人成长和发展的机会，以及情感和智能的寄托。
第三，梅奥的“管理者精英”理论。
梅奥认为缓解组织与个人冲突的一个可能的办法是“合作”。但是，实现这种合作必须训练出一批精英管理人员，他们摆脱了先前的偏见，深刻理解组织中的人性方面和社会方面，并且掌握业务和技术知识，有能力通过实质性的持久合作，系统地提高组织的效能。
第四，利克特的“工作集体”理论。
利克特认为组织管理的关键是形成内聚力强的工作集体，这种集体本身能够满足组织成员的社会需要，起到激励作用；各个集体之间则依靠所谓“连接销”即双重身份成员来联系，以形成紧密交织的组织整体。利克特主张参与式管理和就近决策，给工作集体以自主权，这同梅奥在组织理论上强调“精英”型经理的作用是不同的。在利克特提出的模型里，个人与组织间的矛盾冲突主要通过各层工作集体来缓解和协调。
第五，阿吉里斯的“人际（关系）能力”理论。
这种理论的出发点是官制体系的价值观念以非人性化、非人格化为特点，人与人之间的关系肤浅、空洞、不真实，互相缺乏信任，群众关系也常常出现矛盾。所以，必须在经理层中大力培养人际能力，建立新的价值准则，允许和鼓励表达每个人的情感、独立个性，并形成互相信任、互相关心的气氛。
第六，布莱克和穆顿的“管理方格”理论。
这实际上是一种研究领导风格的模型。依照“关心人”和“关心生产”这两种不同的倾向对领导风格分类，可以得知各种领导风格的主要特征及适用场合。最好是既非常关心生产又非常关心人。布莱克和穆顿称这种理想组织发展与官制体系的命运的模式为“团队管理”。显然，这样的分析和研究有助于解决组织一个人间的两难矛盾。
第七，谢泼德、伯恩斯和斯托克等人的“有机结构”理论。
谢泼德等人认为，韦伯的官制体系组织最严重的缺陷是把组织当做毫无生命的机器，所以内部结构处处表现出“机械”式的特点。有机系统是取代机械式系统的最自然的结论。其特征是同时满足组织内部系统和外部环境的需要，强调群体关系而非个人技能，强调互相信任而非绝对服从，强调协作和共同担责任而非等级层次或严格分工，强调了解情况的群体就近决策而非集中决策。在这种有机组织中，个人的地位及与组织的关系与官制体系的情形大不相同。
第八，杜拉克和麦克雷戈的“目标管理”理论。
这种管理方式试图通过“一体化”把组织的目标与个人的需要结合起来。经理人员和下属共同努力，经过相当复杂的交流反馈过程，解决组织目标与个人目标间的矛盾。其效果在很大程度上取决于个人的自我控制能力和成熟程度，也取决于上级与下级之间的合作关系。
第九，莱维特的“任务管理”理论。
这种理论强调组织必须适应任务的要求，而不是让任务适应组织。组织及其管理必须围绕着任务展开，在组织的某些部分，有必要实行独裁专断式的管理，不必提倡职工参与，组织一个人间的矛盾应当按照有利于组织的方式解决。但是，莱维特并不主张在组织中到处采用这种与潮流大相径庭的管理方法。他认为组织并非统一整体，组织的各个子系统可以采用不同方式管理。
第十，汤普森和图登的“决策管理”理论。
汤、图二人根据决策事项的性质将组织结构划分为4类，各适合于不同的决策场合。如果决策任务很清楚，大家都相信决策的逻辑，同意决策的结果，那就可以采用“计量”战略，一切取决逻辑分析和推理，组织上则应采用官制体系结构。如果大家对决策结果态度可能一致但在因果关系分析上不一致，“多数决断”可能是好办法。反过来，如果在因果分析上一致而对决策结果可能褒贬不一，答案是“讨价还价”和“折中”，以及代议制结构。在两方面都不存在一致意见时，结构只能是“杂乱”的，战略则要靠“灵感”。
本尼斯进一步分析道，这些修正理论都表现了对于某些人道和民主价值观念的倾向性态度，或赞成，或反对。总的来说，它们在判断组织效能的时候，不满足于单纯从经济指标去看问题，力图将人的因素、人的标准补充进去，如职工满意感、个人成长等。但是所有这些理论都着眼于组织的内部系统及其人性方面，不考虑外部关系和环境问题，所以是内向型的。具有讽刺意味的是，虽然从表面上看批判官制体系必须牵涉伦理—道德态度及其社会构造根源，但真正给官制体系以致命一击的力量却是来自一个完全预想不到的方面———环境，因为官制体系没有能力适应环境的迅速变化。
二、官僚制体系外部适应的弊端
迄今为止，官僚制体系在适应外部环境方面似乎并没有问题，因为它是将人类活动纳入常规轨道的理想工具，即使是在竞争性很强的环境，只要稳定和无差异，组织的任务非常规范化，金字塔习惯势力的官僚结构和高层“精英”人物集权体制便能适应环境条件使组织有效地运转。
可是，现在情况已经起了变化，三个方面的进展正在深刻地影响着组织环境的结构和面貌。它们是：
● 科学的飞速进步。
● 智能技术的发展。
● 研究开发活动的增长。
这些新进展从许多角度重塑了环境。
首先，环境变革的步伐正在加速。由于环境的复杂程度急剧增长，一向稳如泰山的大型组织也开始让人捉摸不定了，它们不再能随心所欲地取得成功，被迫开始系统化地研究环境所能提供的机会，否则就无法实现组织的目标。
其次，各类企业经营的“边界条件”变了。经理人员现在必须同8个相关的环境要素建立复杂而积极的联系，其间的关系模式亦与前大不相同。这8个方面是：政府、分销商、顾客、股东、竞争对手、原材料和能源供应商、人力和人才市场、工会组织和企业内的各种社会群体。
再次，各种环境力量之间的因果关系变得越来越不稳定和具有扰乱性。上述8种要素是相互作用、相互影响和相互依存的，社会的经济方面和其他方面如法律、公共关系等也千丝万缕地联系在一起。同时因为科学技术领域进步的加速，研究开发领域的重要性也日益提高了。企业与企业之间不再各自为战，它们之间的合作正在加强，因为它们面临的命运基本是相同的。
所有这些动态因素都使得以往的官僚制体系组织陷入严重的问题之中。官僚制体系是在竞争和确定性条件下发展起来的，那时候环境是稳定和可预见的。现在的环境结构却经常处于变动状态，各种力量之间的因果机制变化无常，一切都无法预期。环境的变化给官僚制带来的问题是不可逾越的，这预示着它的末日来临了。
通过分析官僚制在组织的内部协调和外部适应中的弊端，本尼斯认为对官僚制的挑战将会来自两个方面：第一就是官僚制无法解决个人目标和组织目标的矛盾冲突，找不到协调的办法。虽然有许多人从人的成长和人的满足等伦理道德出发来充实组织，纠正那种只注重生产效率的偏向，但也只是有缓解作用。第二也是更严重的挑战来自于环境，科学技术革命引起的环境变革要求组织具有很强的适应能力，其结果必然是官僚制的逐渐崩溃。
现在很多研究组织理论的学者正在寻求对付环境压力的办法。其中有些人特别注意分析科研单位、医院和大学等专业性（专家型）组织的经验。这一努力的方向无疑是正确的，因为未来的组织肯定会反映甚至模仿这类机构的许多特点。
三、对未来组织的展望
本尼斯对1966年之后的25年至50年的组织生活从环境、总体的人口特点、与工作相关的价值观念、企业的任务和目标、组织结构、自由结构等六方面进行了具有一定前瞻性的展望。
1.环境
如前所述，由于科技进步的加速环境将变得越来越不稳定，差别化；各种环境要素交织在一起，互相影响和依存；企业之间的合作范围扩大，巨头对抗和政府控制的格局，导致大企业的优势地位和不完全竞争。
2.总体的人口特点
杜拉克把当代社会称做“教育社会”，本尼斯认为，这正是时代最重要的特征。他指出，50 年内，美国人口中的 2/3 都会接受高等教育，成人教育特别是高等院校的在职管理人员培训教育会蓬勃发展。50年前，教育被当做不创造价值的额外投资，专业人员的工资被列为“管理费用”，可是今天企业的成功却在很大程度上取决于智力的开发。
另外一个实质变化是人员流动的频率将加快。因为人们需要更有动力的环境，而且迁徙也比先前容易多了，这对于我们理解未来组织的性质同样是重要的。
3.与工作相关的价值观念
由于教育和职务专业化，人们会变得更加理性，更重视智力、技能方面的投入。由于社会的产业化，人们会更加注意“他人”，在暂时的同事和邻居中寻找伙伴而不是依赖长久的亲友关系。由于未来的工作岗位要求独立承担更多的责任和教育程度提高导致对自主权的需要，人们在工作中将希望更全面地参与和授权。
4.企业的任务和目标
企业的任务将变得更加复杂、更技术性和更难以事先计划。单个领导人将无法处理全部问题，必须依靠各方面专家共同努力。这时企业领导人重要的不是行使权力，而是认识问题和解决问题的能力。企业的目标将变得更加多元化和更加复杂。只讲“增加利润”或“提高生产率”显然过于简单化。达到企业的目标将有赖于适应性、创造性和革新精神。由于专业化分工和专业人员的增多，在制定企业目标的时候还会出现更多的矛盾和分歧。
5.组织结构
未来的组织结构将是有机性-适应型组织。它将具有下列特征：
———临时性，组织将变成适应性极强的、迅速变化的临时性系统。
———围绕着有待解决的各种问题设置机构。
———解决工作问题要依靠由各方面专业人员组织的群体。
———组织内部的工作协调有赖于处在各个工作群体之间交叉重叠部分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以上的群体。
———工作群体的构成是有机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，无论他预定的正式角色是什么。
具备上述特点的组织结构或许可以称之为“有机性—适应型”结构。关于这种组织，本尼斯做了进一步分析。他认为组织行为的激励最终是为了以恰当方式把人结合进组织的系统中使其高效运转，官制体系结构在这方面显然是无能为力的。在有机性—适应型组织里，由于工作任务变得更有意义，更具专业性，也更令人满足，专业人员可望受到更多的激励，从而导致组织目标和个人目标的吻合，从根本上解决内部协调问题。当然，专业人员把自己的业务工作和专门技术放在过分突出的地位也会带来一些问题。一般来说，他们对于专业技术的热爱可能影响他们对于组织的忠诚。此外，另一可能出现的问题也值得注意，即工作集体的凝聚力会逐渐削弱，人们对于工作集体的责任感也会降低。
有些人预言未来的人们将把消闲活动而非工作当做生活的主体和情感及创造性的寄托，技术发展会放慢，社会性流动将趋于稳定。本尼斯不赞成这种观点。他坚持认为技术的发展将创造出一个“按电钮的社会”，但工作不会减少，而会增多；人类的主要活动和任务仍将是解决各种问题；组织适应环境的过程本身就会给人以强大的感染力；因此，未来社会的主要特征之一是大量涌现从事服务工作的有机性—适应型结构的组织。本尼斯认为“有机性—适应型”结构必将逐步取代官制体系，他估计，未来的社会里将有40%的人在上述有机性—适应型组织中从事技术性工作，20%的人在官制体系的老式组织中工作，另外 40%的人则为服务型组织进行社会协调方面的工作。
6.自由结构
有机性—适应型组织提倡思想的自由。当人们由于充分认识自然而得以理性地驾驭自然时，没有必要时时提醒他们自省和自我控制。因此，限制和压制不再是未来组织的特征，科学和理性的成就将把人们的奇思妙想变成合理和正常的个性表达。
四、本尼斯定律
集体和领导者的关系是本尼斯研究的基本问题，“伟大始于伟人。没有伟大的领袖，就没有伟大的集体。然而长期以来有这样一个观点，认为成功的组织是某个伟人影子的延长，这同样是错误的。还不能说生活简单到依靠个人的力量就能解决大部分重大的问题。”
实际上，那种将领导者视为无坚不摧的英雄的观点已经不适用了。“我们用一种为取得创造性成就而采用的新模式取代了个人解决问题的方式。我们用一种为取得创造性成就而采用的新模式取代了个人解决问题的方式。”本尼斯认为领导是全方位的，领导位置对所有人敞开。
本尼斯的发现（或称为再发现），促使他提出了本尼斯定律，即领导能力并不是罕见的才能，领导者是后天培养的，而不是先天的，他们通常是些普通人，或者看上去很普通，并不具有上天赋予的魅力，领导才能并不是专属组织最高层的，它与各个阶层都相关。本尼斯认为领导才能并非指控制、指引或操纵。
本尼斯在领导才能方面最著名的研究包括对 90位美国领导者的分析。入选的人物包括首位登上月球的宇航员尼尔·阿姆斯特朗、美国洛杉矶的一支著名足球队教练、乐队指挥家和商人，如麦当劳公司的雷·克罗克等。本尼斯说道：“他们或是左脑发达，或是右脑发达；高矮不分；胖瘦不一；或伶牙俐齿或笨嘴拙舌；或过分自信或缩手缩脚；或西装革履，意气风发或蓬头垢面，失魂落魄；或相信群众或推行独裁。他们的共同点是他们显示了对当时纷繁复杂状况的把握。”
从90位领导者身上发掘到的共同点是：他们都具备引导注意力的能力、把握含义的能力、赢得信任的能力、对自我的积极评价和自我管理的能力。
本尼斯说，领导者的第一种能力，即引导注意力，实际是一个眼光的问题。因此，他采用的关于领导的定义是：“具备设想一个令人注目的前景并付诸行动逐步实现的能力。”成功的领导人能使自己的设想为其他人所信服，并把它当做自己的奋斗目标。
设想是一回事，将它转为成功的行动又是另一回事。本尼斯选择的领导者都做到了第二点，即掌握传达意义的技巧———沟通。如果一幅前景藏在一本洋洋洒洒400页的书中或被塞进塞满纸张的书桌里，只能发出几声咕哝的话，那它的实际用途就太有限了。本尼斯坚信，明喻、暗喻等方法的运用、栩栩如生的描述及感情、信任、乐观和希望是有效管理的生命线。
本尼斯指出，领导的第三种能力是赢得信任。他说：信任是“把下属与领导黏合在一起的情感胶水”，领导在人们心目中的形象必须始终如一。
领导者对自我的评价是积极的，本尼斯称之为“情感的智慧”。它的非常之处在于它使领导者不在乎别人有这样或那样的毛病；能以现实的态度看待事物；能对任何人———包括亲近的人———彬彬有礼；能相信人，甚至有时冒着危险；能在意见暂时不统一，暂时得不到承认的情况下坚持不懈。
本尼斯所研究的 90 位领导者的最后一个共同点是“自我调度”。领导者不需淋漓尽致地表现非凡的领导才华，也不认为成功就是亦步亦趋地完成任务。与之相反，他们看重的是坚忍不拔的精神、自身的学识、勇于冒险、承担责任和面对挑战。重中之重是知识的学习。本尼斯说：“善于学习的人期盼失败或犯错，最糟糕的莫过于成功过早，因为它失去了在逆境和困境中学习的机会”；“善于学习的人正像史蒂夫·乔布斯和沃尔特·迪斯尼那样的人，他们在领导一个集体的同时发现了其自身的价值。他们是实用主义的梦想家，具有独特的但却是很现实的设想。具有讽刺意味的是，只有当其他人能够自由地做与众不同的工作时，领导者才能实现他的梦想。一般地来说，领导者会使他的设想看起来易于理解，富有魅力，并以此吸引新的成员。领导者必须创立一种适合这个群体的领导风格。常用的模式，特别是命令与控制，是不会起作用的。作为领导者，必须行动果断，但决不能刚愎自用。他们在作决策的时候不应限制其他参与者的自主权。创造并保持一种人人都能参与的气氛才是富于远见的做法。”
此后，本尼斯又把注意力转向集体动力学的研究。他喜欢用“集体”这个词，而不喜欢用更为流行的“团队”：“人人都在谈论团队，写了一大堆无聊的废话，我不知道这对企业家有什么好处。你从杰出的集体中学到的东西要比从平庸的集体中学到的多得多。我们中没有一个人的智慧能胜过我们所有人的智慧之和。有些特殊的集体有着共同的抱负，这个集体由一群充满生气的梦想家组成，例如施乐公司的帕罗阿托研究中心；1992 年后的克林顿竞选小组和发明原子弹的曼哈顿计划。”
时间的车轮跨进了一个新的世纪，本尼斯的预言正一一变成现实，本尼斯的领导的特征在后来被证明是较全面的，同时他的关于新型组织（有机性—适应型组织）的构建在管理实践中也同样变成了现实，让人们不得不惊叹于他那伟大的远见和准确的洞察力。
有机性—适应性组织结构不仅解决了组织适应环境的问题，而且解决了组织目标和个人目标的矛盾冲突的问题。愈发显得以压抑和控制为主要管理手段的官制体系成了多余的东西，不再是有用的工具了。有机性—适应型系统正在成为一种自由结构，从而允许人们自由表达自己的想像力和自由发掘工作带来的新乐趣。