【内容提要】
本章主要阐述组织变革的理论模型，分析组织变革的阻力和动力，介绍管理变革的类型与方法，阐述管理创新的过程及作用。
【本章重点】
1.组织变革的动力和阻力。
2.管理变革的类型与方法。
3.管理创新的过程及作用。
第一节组织变革的原理及动力
在今天高度复杂的社会中，组织为了生存和发展就必须不断地适应新环境。组织发展的最新趋势是转向学习型组织，它是组织不断变革和成长的结果。学习型组织以实践为基础并使每位员工都参与到解决问题和不断改善之中。
学习型组织要同时经历两类计划性变革：运营变革和组织转型变革。前者是指以组织改善基本工作和不同业务领域的组织过程为基础的变革；后者是指对整个组织进行重新设计和更新的变革。
一、组织变革的理论模型
组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导。管理心理学对此提出了行之有效的理论模型，适合于不同类型的变革任务。其中影响最大的有：Lewin变革模型、系统变革模型和Kotter变革模型。
（一）Lewin变革模型
Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。
1.解冻（unfreezing）
这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使广大员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本组织的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀组织或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。
2.变革（changing）
变革是一个学习过程，需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。
3.再冻结（refreezing）
在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。
（二）系统变革模型
系统变革模型是在更大的范围内解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
1.输入
输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。
2.变革元素
变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。
3.输出
输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
（三）Kotter组织变革模型
领导研究与变革管理专家Kotter认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：建立急迫感；创设指导联盟、开发愿景与战略；沟通变革愿景；实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。Kotter的研究表明，成功的组织变革有70％～90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于管理部门的努力。
（四）Bass的观点和Bennis的模型
管理心理学家Bass认为，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。
他认为，评价一个组织应该有三个方面要求：一是生产效益、所获利润和自我维持的程度；二是对于组织成员有价值的程度；三是组织及其成员对社会有价值的程度。
Bennis则提出，有关组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。
当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度。这样，适应能力、问题分析能力和实践检验能力是反映组织效能的主要内容。在此基础上，Bennis提出有效与健康组织的标准：
1.环境适应能力
环境适应能力是指解决问题和灵活应付环境变化的能力。
2.自我识别能力
自我识别能力是指组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等。
3.现实检验能力
现实检验能力是指准确觉察和解释现实环境的能力，尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力。
4.协调整合能力
协调整合能力是指协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。
二、组织变革的动力
组织变革的动力，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。
（一）外部变革推动力
组织变革的外部环境推动力包含政治、经济、文化、技术、市场等方面的各种因素和压力，其中与变革动力密切相关的有以下几方面。
1.社会政治特征
国家的经济政策、企业改革发展战略和创新思路等社会政治因素是最为重要的因素，对各类组织形成强大的变革推动力。国有企业转制、外资企业竞争、各种宏观管理体制改革、加入WTO和开发西部地区，都成为组织变革的推动力。
2.技术发展特征
机械化、自动化，特别是计算机技术对于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。由于高新技术的日益采用，计算机数控、计算机辅助设计、计算机集成制造以及网络技术等的广泛应用，对组织的结构、体制、群体管理和社会心理系统等提出了变革的要求。尤其是网络系统的应用显着缩短了管理和经营的时间与距离，电子商务打开了新的商业机会，也迫使企业领导人重新思考组织的构架和员工的胜任力要求，知识管理成为重心。
3.市场竞争特征
全球化经济形成新的伙伴关系、战略联盟和竞争格局，迫使企业改变原有的经营与竞争方式。同时，国内市场竞争也日趋激烈，劳务市场正在发生深刻的变化，使得企业为提高竞争能力而加快重组步伐，大量的裁员和并购，管理人才日益成为竞争的焦点。
（二）内部变革推动力
组织变革的内部推动力包括组织结构、人力资源管理和经营决策等方面的因素。
1.组织结构
组织变革的重要内部推动力是组织结构。由于外部的动力带来组织的兼并与重组，或者因为战略的调整，要求对组织结构加以改造。这样往往还会影响到整个组织管理的程序和工作的流程。因此，组织再造工程也成为管理心理学与其他学科研究的新领域。
2.人员与管理特征
由于劳动人事制度的改革不断深入，管理者员工来源和技能背景的构成更为多样化，企业组织需要更为有效的人力资源管理。管理无疑成为组织变革的推动力。为了保证组织战略的实现，需要对企业组织的任务作出有效的预测、计划和协调，对组织成员进行多层次的培训，对企业不断进行积极的挖潜和创新，等等。这些管理活动是组织变革的必要基础和条件。
3.团队工作模式
各类组织日益注重团队建设和目标价值观的更新，形成了组织变革的一种新的推动力。组织成员的士气、动机、态度、行为等的改变，对于整个组织有着重要的影响。随着电子商务的迅猛发展，虚拟团队管理对组织变革提出了更高的要求。
第二节组织变革的阻力
一、组织变革的阻力
组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。
1.组织因素
在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力的主要因素。这是指组织在面临变革形势时表现比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素很多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良和文化陈旧等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。
2.群体因素
组织变革的阻力还来自群体方面。研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。Lewin的研究表明，当推动群体变革的力量和抑制群体变革的力量之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。
不平衡状况“解冻”原有模式，群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。
3.个体因素
人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，从而对组织变革产生抵制。
二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。
对具体的人来说，变革意味着利益的重新分配，旧的利益分配平衡被打破，需要建立新的利益平衡格局。一般地说，如果变革带来的预期收益，包括显性收益与隐性收益、物质收益与非物质收益，扣去变革所分摊的成本后大于原来的收益，人们便会支持变革。否则，便会反对变革。在两者平衡的情况下，则采取中立态度。对于普通员工来说，如果变革成功可以分享到变革后增加的收益，不过那是远期的、间接的，而变革所带来的成本是即期的、直接的，如岗位变动，权力削弱，工作负担增加，甚至可能下岗失业，等等，许多员工感到缺乏安全感，权衡利弊得失后会选择宁愿维持现状。
变革的阻力可能以两种方式发挥作用。一种是积极地阻挠变革的进行，他们公开发表反对意见，与变革者展开争论，有时还可能掺杂个人情感，表现出对抗性或攻击性的行为。另一种则消极地阻挠变革，他们虽不公开表示反对，却采取不合作的态度，甚至采取扣压、延误或封锁消息的方式。不论何种方式，对变革都是有害的。
二、克服对组织变革的抵制
管理者确定变革阻力的原因以后，可以采取以下措施予以克服。
1.参与和投入
参与涉及变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显着减少。参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用比较有效。但是，这种战术耗时很多，在变革计划不充分时，有一定风险。
2.沟通和教育
加强沟通和教育，是克服组织变革阻力的有效途径。这种方法适用于信息缺乏和对环境未知的情况，其实施比较花费时间。通过沟通和教育，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用，他们会有一定的责任感。同时，在组织变革中加强培训和信息交流，对于成功实现组织变革是极为重要的。这既有利于及时实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，获得有效的反馈。这样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。
3.组织变革的时间和进程
即使不存在对变革的抵制，也需要时间来完成变革。广大员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，下级会产生一种受压迫感，产生以前没有过的抵制。因此，管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。
4.群体促进和支持
许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。
这里包括创造强烈的群体归属感，设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整而不良产生并抵制时使用比较有效。