5.谈判
变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是，以某种有价值的东西来换取阻力减低。比如，如果阻力集中在少数有影响力的个人中，可以通过谈判形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。谈判作为一种策略，尤其在阻力来自某权力源（如工会）时更为适用。但其潜在的高成本是不可低估的。这种策略还有一个危险，即一旦变革推动者为克服阻力而作出让步，他也就可能面临其他权势者的勒索。
6.强制
克服变革阻力的最后一种策略是强制，即直接对抵制者使用威胁力和控制力。如一个公司管理当局真正下定决心，如果员工们不同意削减工资就关闭这家工厂。这时就是使用强制策略。强制的其他举措包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及不友善的推荐信等。但强制通常是不合法的，即便是合法的强制也容易被看成是一种暴力，从而有损变革者的威信。
第三节管理变革的类型与方法
管理者能对什么进行变革？其选择方案基本上有如下几种：技术变革、产品变革、结构变革及文化与人员变革。结构变革包括改变组织的复杂性、正规化、集权化程度、职务再设计及其他结构因素。技术变革包括工作过程、所使用方法和设备的改变等。人员变革则是指员工工作态度、期望、认知和行为的改变。组织文化变革是指组织成员共有价值体系的改变。
一、技术变革
技术变革与组织的生产工艺，即组织如何完成其工作是相关的。技术变革的目的是为了使产品或服务的生产更有效率。通用汽车公司利用机器人来改善生产效率就是技术变革的一个例子，超级市场利用激光扫描结账系统也是技术变革的例子。
一般来说，技术变革都是自下而上发生的，这意味着新思想起源于较低的组织层次，然后反映到高层寻求批准。位于较低层次的技术专家充当了变革先驱——他们发明并支持技术变革，低层次上的员工理解技术而且拥有提出变革的经验。一个松散、灵活、分权的结构使员工有发动持续变革的自由和机会，而一个僵化、集权和标准化的结构则会扼杀技术革新。管理者所要做的就是促使组织中最重要的资源——生产流程中各自领域的专家来提升技术变革的水平。
自上而下的技术变革方式通常不会起作用。高层管理者远离生产过程，缺乏技术开发的经验。高层强制下达的技术变革通常是产生更少而不是更多的技术革新，创新思想的火花是从贴近技术的员工中产生的。摩托罗拉的“参与管理项目”的理论基础就是鼓励从组织低层员工中产生新的技术思想。
二、新产品变革
产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的产生或者是一个新市场的出现。
此外，由于产品生命周期变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞争的主要方式。
不过，推出新产品并不容易，但每天仍有数百种新产品问世。大多数新产品在市场上都将失败，有数据表明，最乐观的估计只有1／5的成功率，最悲观的估计则是1／671。所以，产品开发对组织来说是高风险活动，能够成功开发新产品的企业一般有如下特征：
（1）市场部人员对客户需求有很好的理解。
（2）技术专家清楚最新技术发展并能有效利用新技术。
（3）关键部门如研发、制造、市场部的成员在开发新产品时通力合作。
这些发现表明，新产品思想和技术变革一样，一般来说源于组织的低层，区别在于新产品思想会在部门间水平流动，而产品革新同时需要几个部门专家的合作。新产品开发的失败往往是合作失败的结果。
今天，日益成熟的顾客在产品开发和市场方面占有越来越重要的地位。
在激励的竞争环境下，新产品开发过程中的参与已经超出了员工的范围，扩展到了供应商和客户。比如像汽车制造业这样的整个行业都在积极征求客户对新产品的反馈并在设计之初就请消费者参与。市场部门对客户进行数年的调查来确定他们的需求，他们使用的一个新方法是，在日常活动中实际观察客户使用产品和服务的情况，以搜集无法明确的客户愿望。
同时，在产品革新的过程中，更快地交付产品和服务也成为一个主要的竞争武器。比如惠普公司将开发新型打印机的时间由4.5年缩短到22个月；快速将新产品推向市场需要部门间平行合作或并行合作，因此，团队工作是运用快速革新在速度上击败竞争者的重要部分。
三、结构变革
结构变革涉及权力层级、目标、结构特征、管理程序和管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革。例如，可将几个部门的职责组合在一起，或者精简某些纵向层次、拓宽管理跨度，以使组织扁平化和减少官僚机构。为提高组织的正规化程度，可以制定更多的规则和制度。而通过提高分权化程度，则可加快决策制定的过程。几乎所有的关于如何进行管理组织的变革都可以归入结构变革。比如IBM由职能制到产品结构制的改变是一种结构变革。
成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，这与技术变革（自下而上）和新产品变革（水平）不同。结构变革自上而下进行是因为管理变革的经验来自组织的中高层结构，结构变革的拥护者是中高层管理者。低层技术专业人员对管理程序既无兴趣也无经验。如果组织结构在低层员工中引起负面效果，他们的抱怨和不满会提醒管理者。员工不满是变革的内在动力，高层管理者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
自上而下的过程并不意味着强迫是最佳战术。具体的实施策略包括教育、参与和与员工谈判。除非情况紧急，管理者不应将结构变革强加给员工。
因为他们可能会加强抵制，从而导致变革失败。总之，自上而下的变革意味着新的思想源于高层并向下实行，但这并不意味着低层员工不用接受有关的教育或不用参与其中。
四、文化与人员变革
文化与人员变革指的是员工价值、标准、态度、信仰和行为方面的变革。
文化和人员变革与员工如何思考有关，这是在思想领域而不是技术、产品或结构领域的变革。人员的变革只与少量员工有关，如少数中层管理者去接受培训以改善领导技能。文化变革与组织整体性关联。比如，有的组织采用团队工作和员工参与来减少官僚主义，促使员工更重视客户服务和质量。一般来说，培训是变革组织思想最常用的工具，组织可以向大量的员工提供关于团队、倾听技能、质量循环和参与管理等方面的培训。
此外，文化与人员变革的主要方式是组织发展，它已经发展成为大规模组织变革的独立领域。
组织发展（Organizational Development，OD）是指组织利用其应付环境变革、改善内部关系和提高解决问题的能力，应用行为科学的知识来改善其自身的状况和效率。组织发展可以改善员工间的工作关系。
以下三类组织发展可以帮助管理者解决现有的问题。
（1）合并／并购。在并购时，决策者可能只注意技术、产品、市场和控制系统的潜在融合而没有意识到两个企业在价值、信仰和实践上可能存在的广泛差异。这些差异可能会使员工产生紧张和焦虑，消极的情绪影响了未来的运作。组织应该在并购过程中评估文化差异，并利用组织发展专家的帮助使并购顺利进行。
（2）组织衰退／复兴。处于衰退和复兴阶段的企业面临一系列问题，包括信任水平低、缺乏创新、员工跳槽率高、高度的紧张和冲突。这一转变时期要求实施与平时相反的行为，包括正视压力问题、创造公开的沟通和支持创新以提高生产率。组织发展技术可以通过对冲突的管理、支持献身精神为文化复兴做出贡献。
（3）冲突管理。冲突可以在一个健康的组织内的任何时间、任何地点发生。组织发展就是努力帮助解决这些冲突。
常见的组织发展方法包括敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设和组际发展等。贯彻这种变革方法的共同主线是，它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变。
（一）敏感性训练
敏感性训练（Sensitivity Training）是通过非结构化的群体互动来改变人的行为的一种方法。该群体是由一位职业行为学者和若干参与者共同组成，并不对群体规定某种议事日程，职业行为学家（不具有领导角色）也仅仅是为参与者创造表达自己思想和情感的机会。会谈自由而奔放，参与者可以探讨他们喜欢的任何议题。讨论中所注重的是个人的积极参与及其互动的过程。
敏感性训练作为一种变革方法的效果，实证研究已经表明它具有多种结果。从正面看，这种方法表现出对沟通技能的迅速改善，以及对提高认知的准确性和个人参与的意愿有促进的作用。然而，这些改变对工作绩效有什么影响还没有结论，且这种方法还不能避免心理方面的风险。
（二）调查反馈
调查反馈（Survey Feedback）是对组织成员的态度进行评价，确定其态度和认识中存在的差距，并使用反馈小组中得到的调查信息帮助消除其差距的一种方法。调查问卷通常分发给组织或单位的所有成员填写。问题包括成员对诸如决策制定、沟通效果、单位间的协调、组织的满意度、工作、同事及直接上司等广泛议题的认识与看法。将调查问卷统计处理后得到的数据制成表格分发给有关的员工，使所提供信息成为人们确定问题和解决问题的一个跳板。
（三）过程咨询
过程咨询（Process Consultation）是依靠一外部咨询者帮助管理者对其必须处理的过程事件形成认知、理解和行动的能力。这些过程事件可能包括工作流程、单位成员间的非正式关系，以及正式的沟通渠道等。咨询者帮助管理者更好地认识他的周围、其自身内部或与其他人员之间正在发生什么样的事情。咨询者并不负责解决管理者的问题。相反，咨询者只是作为教练，帮助管理者诊断哪些过程需要改进。如果管理者在咨询者的帮助之下还不能解决问题，咨询者将协助管理者给自己配备一名具有适当技术知识的专家。
（四）团队建设
团队建设（Team Building）是使工作团队的成员在互动中了解其他人是怎么想和怎么做的。通过高强度的互动，团队成员学会形成相互的信任和开诚布公。团队建设方案中的活动可能包括团队目标的确定、团队成员间人际关系的开发、明确各成员任务和职责的角色分析以及团队过程分析等。
（五）组际发展
组际发展（Intergroup Development）是试图改变不同工作小组成员之间的相互看法、认知和成见。例如，两个小组一直存在不良的工作关系。可以让它们分别开列出一份清单，说明有关如下方面的认识：我们如何看待我方？我们如何看待对方？我们认为对方小组如何看待我方？然后，交换两个小组的清单，讨论有什么相似的认识及不同之处。不同点将得到特别的注意。接着，两个小组考察存在差异的原因，并努力制定出解决办法改进小组间的关系。
第四节创新及管理创新
一、创新及管理创新的含义
“创新”（innovation）是指形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。所谓管理创新，就是按照现代企业经营管理的客观规律，结合具体的实际情况，客观实际地分析企业内部资源和外部环境，对企业的生产要素和各项职能在内容和形式上做出适当的调整和新的组合，以实现管理效益的最大化。管理之所以要创新，是因为外部环境的变化、消费者需求的个性化和多样化，以及环境的变化对企业既定的制度、技术、文化的要求，只有管理创新才能使企业得到发展。
管理是为了有效地实现组织目标，这个过程必然表现在具体的成果上。
创新管理的成果与维持管理的成果相比，具有这样一些特征：
（1）首创性。创新是解决前人没有解决的问题，它不是模仿、再造，而包含着过去所没有的新的因素或成分。
（2）未来性。创新是面向未来、研究未来、追求未来和创造未来的活动。
（3）变革性。创新是一种变革旧事物的活动，创新的成果也就表现为变革旧事物的产物。
（4）时间性。对创新成果的确认，与时间有着密切的关系。相同或相似的成果是否被确认，以时间的先后为界。因此，创新的关键在于一个“新”字，是以新思想、新观念和新成果为组织输入活力的活动。
二、管理创新的作用
（一）提高企业经济效益
管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率。这一效率虽然可以在众多指标上得到反映，例如资金周转速度加快，资源消耗系数减小，劳动生产率提高，等等，但最终还要在经济效益指标上有所体现，即提高了企业的经济效益。提高企业经济效益分为两个方面，一是提高目前的效益，二是提高未来的效益即企业的长远发展。管理诸多方面的创新，有的是提高前者，如生产组织优化创新，有的是提高后者，如战略创新与安排。无论是提高当前的效益还是未来的效益，都是在增强企业的实力和竞争力，从而有助于企业下一轮的发展。