内部审计有助于推行分权化管理。从表面上来看，内部审计作为一种从财务角度评价各部门工作是否符合既定规则和程序的方法，加强了对下属的控制，似乎更倾向于集权化管理。但实际上，企业的控制系统越完善，控制手段越合理，越有利于分权化管理。因为主管们知道，许多重要的权力授予下属后，自己可以很方便地利用有效的控制系统和手段来检查下属对权力的运用状况，从而可能及时发现下属工作中的问题，并采取相应措施。内部审计不仅评估了企业财务记录是否健全、正确，而且为检查和改进现有控制系统的效能提供了一种重要的手段，因此有利于促进分权化管理的发展。
虽然内部审计为经营控制提供了大量的有用信息，但在使用中也存在不少局限性。主要表现在：
（1）内部审计可能需要很多的费用，特别是如果进行深入、详细的审计的话。
（2）内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差所在。要能很好地完成这些工作，而又不引起被审计部门的不满，需要对审计人员进行充分的技能训练。
（3）即使审计人员具有必要的技能，仍然会有许多员工认为审计是一种“密探”或“检查”工作，从而在心理上产生抵触情绪。如果审计过程中不能进行有效的信息和思想沟通，那么可能会对组织活动带来负激励效应。
（三）管理审计
外部审计主要核对企业财务记录的可靠性和真实性，内部审计在此基础上对企业政策、工作程序与计划的遵循程度进行测定，并提出必要的改进企业控制系统的对策建议。管理审计的对象和范围则更广，它是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统的评价和鉴定的方法。管理审计虽然也可组织内部的有关部门进行，但为了保证某些敏感领域得到客观的评价，企业通常聘请外部的专家来进行审计。
管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的着名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。
反映企业管理绩效及其影响的因素主要有：
（1）经济功能。检查企业产品或服务对公众的价值，分析企业对社会和国民经济的贡献。
（2）企业组织结构。分析企业组织结构是否能有效地达到企业经营目标。
（3）收入合理性。根据盈利的数量和质量（指盈利在一定时期内的持续性和稳定性）来判断企业盈利状况。
（4）研究与开发。评价企业研究与开发部门的工作是否为企业的未来发展进行了必要的新技术和新产品的准备，管理当局对这项工作的态度如何。
（5）财务政策。评价企业的财务结构是否健全合理，企业是否有效地运用财务政策和控制来达到短期和长期目标。
（6）生产效率。保证在适当的时候提供符合质量要求的必要数量的产品，这对于维持企业的竞争能力是相当重要的。因此，要对企业生产制造系统在数量和质量的保证程度以及资源利用的有效性等方面进行评估。
（7）销售能力。销售能力影响企业产品能否在市场上顺利实现，这方面的评估包括企业商业信誉、代销网点、服务系统以及销售人员的工作技能和工作态度。
（8）对管理当局的评估。即对企业的主要管理人员的知识、能力、勤奋、正直、诚实等素质进行分析和评价。
管理审计在实践中遭到许多批评，其中比较重要的意见认为，这种审计过多地评价组织过去的努力的结果，而不致力于预测和指导未来的工作，以至于有些企业在获得了极好的管理审计评价后不久就遇到了严重的财务困难。
尽管如此，管理审计不是在一两个容易测量的活动领域进行比较，而是对整个组织的管理绩效进行评价，因此可以为指导企业在未来改进管理系统的结构、工作程序和结果提供有用的参考。
【案例研究】
百安居的花钱艺术
对企业来说，成本决定效益。然而对于零售行业来说，成本意味着生存还是死亡。当今的零售行业，在利润微薄的同时还要快速扩张，如果不实行良好的成本控制，就很难在市场上立足。位列世界500强企业的大型家装超市百安居将节俭原则贯穿到企业发展的战略中，成为成本控制的典范之一。
（一）节俭体现于细节
如果有人梦想享受大公司的高级办公环境而到百安居去工作的话，现实会给他当头一棒。与明亮宽敞的卖场相比，百安居办公区显得寒碜。
华北区的百安居总部就借居在北京四季青桥百安居一楼卖场偏僻的西南角。华北区总经理办公室可以用简陋形容：一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色的文件柜。没有老板桌，总经理坐的椅子甚至连扶手都没有。
总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价统一采购。“既然都能写字，为什么要用贵的呢？”百安居员工回答道。这就是百安居的节俭原则：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供客户更多的让渡价值为本。
节约还体现在人力成本控制上。百安居对人事的成本控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制。百安居北京金四季店2万多平方米的卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置1名。顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，临时工占员工总数的20％～30％，目前主要在部分配送和收银工作中使用。
人员配置的调整，主要以部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比来考虑。在运营过程中，有关部门会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制。
正是这种节约的意识，使百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1／2，营运费用却比金四季店多出一倍。
（二）多方位支持节约行动
成本控制需要高科技的数据系统的支持。百安居的人力成本控制正是在价值分析坐标下计算出来的。价值分析就是从客户的角度评估企业的所有支出。“百安居的数据库不会让客户多花一分冤枉钱”，一位相关负责人说。
据了解，百安居搜集全球范围内的经营活动数据，并据此形成各种费用在不同情况下的不同标准。其中包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系。在已有的控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为及时更正的依据。
好的标准更需要好的操作规范。对直接的、显性的成本项目，“每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。”
“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物……”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用84项，不可控费用53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，但有的营运单月费用仍被细化到不及100元。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分作出解释。
此外，一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，将节俭费用用制度固化下来。该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7：00到23：30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。
节俭成为百安居的一种企业组织行为，甚至融入员工的文化血脉中。“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系，‘要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。”百安居《营运控制手册》如是说。
——《中国财经报》，2006年8月11日
【思考题】
1.控制的前提和作用是什么？
2.有效控制的基本原则是什么？
3.控制的过程有哪些？
4.控制的焦点在哪里？
5.控制的方法有哪些？