虽然现场控制效果明显，纠偏有力，但现场控制也有许多弊端。首先，运用这种管理方法容易受到管理者的时间、精力、业务水平的制约，管理者不能时时事事进行现场控制，只能在关键工作上予以使用。其次，现场控制的应用范围较窄。对生产工作容易进行现场控制，而对那些问题难以辨认、成果难以衡量的工作，如科研工作、行政管理等，几乎无法进行现场控制。再次，现场控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，容易影响被控制者的工作积极性和主动精神。所以，现场控制一般不能成为日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的补充。
3.反馈控制
反馈控制是管理控制中最常见的控制类型，其控制作用产生于行动之后，所以也称之为事后控制。它是活动完成之后，主管人员根据已发生的情况分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，从中发现已经出现或即将出现的偏差，在分析原因的基础上采取措施纠正偏差，以防止偏差继续发展或在以后的工作中再次发生；或者是在组织内外环境条件已经发生重大变化，导致原定标准和目标脱离现实时，采取措施调整修正计划。如企业根据业绩对管理人员实施的奖惩，企业对不合格产品进行淘汰，发现产品销路不畅而减产转产或加强促销等，都属于反馈控制。
反馈控制的优点是：首先，反馈控制可以根据工作的实际结果对工作进行评价，既易于为工作人员接受，也有利于管理人员采取有效和有力的措施改进管理工作。如反馈控制可以为管理者提供关于计划的效果究竟如何的真实信息，如果反馈显示标准与现实之间只有很小的和可接受的偏差，说明计划的目标达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息，发现问题，调整计划，追究责任，实施惩戒，使新计划制订和执行更为有效。其次，反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，并据此来调整自己未来的行为，而反馈正好提供了这样的信息。
反馈控制的不足是：反馈控制存在时间滞后性，当管理者获取信息时，可能的失误和损失已经发生，弥补的措施只能在新的工作中产生效果，成语“亡羊补牢”就是对反馈问题和工作效果的很好描述。虽然反馈控制存在这样的问题，但在实际工作中，比较而言，反馈控制依然是控制活动中运用得最多的一种控制方式。在管理中，使用最多的反馈控制有财务报表分析、生产成本分析、产品质量检验和组织成员绩效测评等。
以上三种控制方式的控制重点各不相同：前馈控制重在资源，包括人、财、物等；现场控制重在进行的活动，多为工作过程；反馈控制是对已结束工作的资源投入、工作过程进行评价，用于对下一次活动的开展进行控制。
（二）按控制程度不同划分，可以把控制分为集中控制、分散控制和分层控制
1.集中控制
集中控制是指在组织中建立一个控制中心，由它对组织中各种信息反馈进行集中加工处理，并根据组织目标和状态直接发出控制命令，控制和操作组织中的所有活动。这种控制方式的结构比较简单，指标控制统一，便于整体协调。当组织规模不大，而且控制中心在信息的取得、加工和处理方面能够保持较高的效率和良好的可靠性时，这种控制方式能够收到较好的控制效果；但当组织规模较大、环境变化迅速、信息量巨大时，集中控制就会暴露出其控制过程复杂、信息传输效率低、适应性差等缺陷。
2.分散控制
分散控制就是将大规模组织分解为相对独立的次级组织，然后分别建立次级组织的控制中心来控制次级组织的活动，通过次级控制中心对次级组织的控制活动来共同实现组织的目标。这种控制方式的特点是各种决策和控制指令通常都是由各个次级控制中心发出，各次级控制中心根据各自的实际情况，按照局部最优的原则实施控制。分散控制适用于环境结构比较复杂、职能划分较细的组织。
3.分层控制
分层控制是一种把集中控制和分散控制结合起来的控制方式。它有两个特点：一是各子系统都具有各自独立的控制能力和控制条件，从而有可能对子系统的管理实施独立的处理；二是整个管理系统分为若干层次，上一层次的控制机构对下一层次的各子系统的活动，进行指导性、导向性的间接控制。
（三）按控制主体不同划分，控制可以分为直接控制和间接控制
1.直接控制
直接控制就是用来改进管理者未来行动的一种方法。它注重对管理人员的遴选、培训和考核，使委派任务时有较大的准确性，并使管理者具有较高的素质，具有较强的管理能力，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来改进和完善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。自我控制也是一种直接控制，它要求员工对自己的工作及负责的范围进行自我检查、自我考核和自我评价，强调全员参与管理，这就要求全体员工具有自我管理的能力和主人翁精神，从而能减少控制系统中所需的人力和物力。
2.间接控制
间接控制是通过建立控制系统对被控制对象进行控制。这种控制方法往往是预先制订计划和标准，通过对比和考核实际结果，追查造成偏差的原因和责任，并进行纠正。这时的控制主体是直接责任者的监督人。间接控制对比较规范、程序化的工作较为有效，但这种控制方法对复杂多变的环境反应较慢，而且是在出现了偏差造成损失之后才采取措施，所以它的费用支出是比较大的。
（四）按控制来源不同划分，可以分为正式组织控制、群体控制和自我控制
1.正式组织控制
正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的对一些机构或规定进行的控制，如规划、预算和审计部门是正式组织控制的典型例子。组织可以通过规划指导组织成员的活动，通过预算来控制消费，通过审计来检查各部门或个人是否按照规定进行活动，并提出更正措施。在大多数组织中，普遍实行的正式组织控制的内容包括实施标准化、保护组织的财产不受侵犯、质量标准化、防止滥用权力、对员工的工作进行指导和测量等。
2.群体控制
群体控制是基于群体成员的价值观念和行为准则，由非正式组织实施和维持的。非正式组织有自己的一套行为规范。尽管这些规范并没有明文规定，但非正式组织中的成员都十分清楚这些规范的内容，都知道如果自己遵循这些规范就能得到其他成员的认可，强化自己在非正式组织中的地位。反之则可能受到排挤。群体控制在某种程度上左右着员工的行为，实施得好会有利于实现组织目标，但如果实施得不好，则会给组织带来很大的危害。
3.自我控制
个人自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动。自我控制能力取决于个人本身的素质。具有良好修养的人，一般自我控制能力较强。
第二节控制的过程及原则
一、控制的过程
从管理控制的实施上看，组织的管理控制大致可以划分为四个步骤：建立标准、衡量实际绩效、将实际绩效与标准进行比较、采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。
（一）建立标准
通过计划确立控制标准是控制过程的起点。如果没有控制标准，衡量成效和纠正偏差将失去客观依据。控制标准是控制过程中对实际工作进行检查的衡量尺度，是实施控制的必要条件，对计划工作和控制工作起着承上启下和链接的作用。一般来说，控制标准是从整个计划方案中选出的对工作绩效进行评价的关键指标，这些是计划已经制订了的具体的、可直接引用的标准。但因各种计划的详尽程度不同，有些计划是比较抽象的、概括的，是对组织工作目标及行动方案的总体规划和安排，这时需要将计划目标转换制订出一套更具体、可测量和考核的控制标准。控制标准要求尽可能简化明了，做到具体化、数字化，容易测定，便于执行。
1.控制标准的分类
控制标准可以分为定量和定性两大标准。定量标准便于度量和比较，但定性标准也是不可缺少的。
定量标准包括：①实物标准。实物标准是企业在耗用原材料、能源，雇用劳动力，以及生产产品质量、性能和用途等方面的标准。例如，企业中的产品质量、单位台时定额、单位产品工艺消耗定额、废品的数量等。②价值标准。
价值标准反映了组织的经营状况，包括成本标准、利润标准和资金标准等。
如，单位产品成本、年利润额、销售收入、税金等。③时间标准。时间标准为工作的开展提供了时间限制，表现为一系列的时间标准。如，工时定额、工程周期、交货期、生产线的节拍、生产周期等。
定性标准主要是有关产品和服务质量、顾客满意度、组织形象等方面的衡量标准，这些标准的控制对组织计划和目标的实现也极为重要。
2.寻找控制的关键点
一般来说，并不是计划实施过程中的每一步都要制定控制标准，而是要选择一些关键点作为主要的控制对象。只要对这些主要的关键点进行控制，就可以控制组织活动的整体状况。确定控制关键点的过程是一个分析决策的过程。它需要对计划内容做全面深入的分析，同时还要充分考虑组织实施过程中的具体情况以及外部环境带来的干扰影响。确定关键点需要有丰富的经验和敏锐的观察力。一般关键点都是目标实施过程中的重要组成部分，它可能是计划实施过程中最容易出偏差的点，或是起制约因素的点，或者是起转折作用的点，或变化度大的点，等等，应根据具体情况进行具体选定。为此，孔茨建议管理者应不时地问自己这样一些问题：什么能最佳地反映本部门的目标？
当没有达到这些目标时，怎样能最佳地表明情况？最能表明偏差情况的是什么？能向主管表明谁应对此负责的是什么？哪些标准最省钱？经济适用的信息标准是什么？
3.确立标准的方法
在日常管理工作中，常用的确立标准的方法有三种：
（1）统计分析法。相应的标准称为统计标准。它是通过分析反映企业经营在各个历史时期状况的数据或对比同类型企业的水平，运用统计学方法为未来活动而建立的标准。最常用的有统计平均值、极大（或极小）值和指数等。
统计分析法常用于确立与企业的经营活动和经济效益有关的标准。这种方法的优点是简便易行，但由于受历史的局限，而难以反映发展和变化的要求。
（2）经验判断法。它是由有经验的管理人员凭经验、判断和评估来确立控制标准。在这种方法中，管理人员的主观期望和个人价值系统将起决定性的作用，因此应尽量克服主观性，充分综合各方面的管理人员的知识和经验，进而确立标准。这种方法一般是作为另两种方法的补充。
（3）技术分析法。又称工程方法。相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础的，它主要用于测量生产者或某一工程的产出定额标准。例如，确定机器的产出标准，就是根据设计的生产能力确定的；劳动时间定额是利用秒表测定的受过训练的普通工人以正常的速度按照标准操作方法对产品或零部件进行某个工序的加工所需的平均必要时间。
以上三种确立标准的要求方法各有优劣，因此在日常管理工作中可根据标准的性质、工作的要求选择综合使用。
（二）衡量实际绩效
有四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效，它们分别是：个人的观察、统计报告、口头汇报和书面报告。这些信息分别有其长处和缺点。但是，将它们结合起来之后，可以大大增加信息的来源并提高信息的可信程度。
个人观察提供了关于实际工作的最直接和最深入的第一手资料。通过观察得到的信息不同于阅读报告得到的信息，尤其是走动管理，可以获得面部表情、语调以及懈怠这些常被其他来源忽略的信息。
现在各组织中广泛地使用了计算机，因此管理者越来越多地依靠统计报告来衡量实际工作情况。这种报告不仅有计算机输出的文字，还包括多种图形、图表，如条状图等，并且按管理者的要求列出各种数据。尽管统计数据可以清楚有效地显示各种数据之间的关系，但它对实际工作提供的信息是有限的。统计报告只能提供几个关键的数据，忽略了其他许多重要因素。
信息也可以通过口头汇报的形式获得，如各种会议、一对一的谈话或电话交谈等。这种方式的优缺点与个人观察的方式相似。尽管这种信息是经过过滤的，但它是一种快捷的、有反馈的，同时可以通过语言语调和词汇本身来传达的信息。过去，这种口头搜集信息的一个主要缺点是不便于存档和以后重新使用。但随着最近几十年在技术上的进步，口头汇报很容易录制下来，并可在以后使用，就像书面文字能够永久保存一样。
实际工作情况也可以通过书面报告来衡量。与统计报告相比，它显得要随意一些；与口头汇报相比，它显得要正式一些。但是这种形式常常比口头汇报的形式更精确和全面。此外，书面报告更易于分类存档和查找。
由于这四种形式各有其优缺点，因此管理者在控制活动中必须综合地使用这四种信息。