【内容提要】
本章系统阐述控制的基础理论，包括控制的含义、作用及类型，分析控制的前提与过程及有效控制的原则、控制的焦点，介绍控制的主要方法。
【本章重点】
1.控制的类型。
2.控制的基本过程。
3.有效控制的原则。
4.控制的方法。
第一节控制的基础
一、控制的概念
（一）控制的含义
控制论（Cybernetics）是美国数学家罗伯特·维纳（Robert Wiener）于1948年在他的着作《控制论——关于在动物和机器中控制和通讯的科学》中创立的，它是研究系统的调节与控制的一般规律的科学，它的任务是使系统在稳定的运行中实现自己的目标。其后，控制论的概念、理论和方法被许多学科广泛借鉴和吸收，用来丰富各学科的理论和方法体系，管理学也不例外。控制论在管理科学中的应用是以研究管理中的控制实现为基础的。
关于控制的定义，管理学家们有很多不同的说法：法约尔认为，控制就是监视个人是否依照计划、命令及原则执行工作；霍德盖茨认为，控制就是管理者将计划的完成情况和目标相对照，然后采取措施纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现；孔茨则认为，控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现；谢默霍恩认为，控制是衡量工作绩效、对比成果与目标，并且必要时采取纠正措施的过程。可见，控制（Controlling）是指管理人员监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种显着偏差的过程。控制的实质就是使工作按计划进行，或者只对计划作适当的调整，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现。
（二）控制与计划、组织和领导的关系
控制工作存在于管理活动的全过程，与其他管理职能紧密地结合在一起，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在必要时，还可以通过采取纠正偏差的方法来改变其他管理职能的活动，使管理过程形成一个相对封闭的闭路系统。
1.控制与计划的关系
控制是对管理系统的计划实施过程进行监测，将监测结果与计划目标相比较，找出偏差，分析其产生的原因，并加以处理。由此可见，控制和计划息息相关，要准确理解控制的含义，必须把它放在与计划工作的联系中加以说明。
如果说管理的计划工作是谋求一致、完整而又彼此衔接的计划方案，那么管理控制工作则是使一切管理活动都按计划进行。
计划和控制是一个问题的两个方面。计划是产生控制的标准，是控制的前提，而控制是计划目标能够实现的保证。计划一旦付诸实施，控制工作就必须跟随、穿插其中，衡量计划的执行进度，揭示计划执行中的偏差以及指明纠正措施，以保证对工作发展态势的控制。计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好；反之，控制越是完善，管理者实现组织计划的目标就越容易。两者的关系具体表现在：①一切有效的控制方法首先就是计划方法，例如预算、政策、程序和规则，这些控制方法同时也是计划方法或计划本身。②之所以需要控制，是因为要实现目标和计划，控制到什么程度、怎么控制都取决于计划的要求。③控制职能使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。
在一般情况下，控制工作既是一个管理过程的终结，又是-个新的管理过程的开始。控制工作不仅限于衡量计划执行中出现的偏差，更在于通过采取纠偏措施，把那些不符合计划要求的管理活动引回到正常的轨道上来，使组织系统稳步地实现预定目标。纠偏措施有可能很简单，但更多的情况下，纠偏措施可能涉及需要重新拟订目标、修订计划、改变组织结构、调整人员配备，并对指导或领导方式做出重大的改变，等等。这实际上又是一个新的管理过程的开始。从这个意义上说，控制工作不仅是实现计划的保证，而且可以积极地影响计划工作。
2.控制与组织的关系
要进行有效的控制，必须要有组织的保证，同时控制还必须反映组织结构的类型。组织职能是通过建立一种组织结构框架，为组织成员提供一种适合默契配合的工作环境。因此，组织职能的发挥不但为组织计划的贯彻执行提供了合适的组织结构框架，为控制职能的发挥提供了人员配备和组织机构，而且组织结构的确定实际上也就规定了组织中信息联系的渠道，为组织的控制提供了信息系统。如果目标的偏差产生于组织上的问题，则控制的措施就要涉及组织机构的调整、组织中的权责关系和工作关系的重新确定等方面。在控制进行过程中，必须知道组织在计划实施中发生的偏差情况以及采取纠偏行动的职责应归属于谁。如果各级组织机构职责不明确，那么承担偏差产生责任的部门和采取纠偏措施的部门就无法确定。因此，组织机构越明确、全面和完整，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，控制工作就会越有效果。
3.控制与领导的关系
控制要有效进行，还必须配备合适的人员，必须给予正确的指导和领导，必须调动广大参与者的积极性。领导职能是通过领导者的影响力来引导组织成员为实现组织的目标而做出积极的努力。这意味着领导职能的发挥影响到组织控制系统的建立和控制工作的质量。反过来，控制职能的发挥又有利于改进领导者的领导工作，提高领导者的工作效率。
一个有效控制系统的形成，还必须依赖于管理者的充分授权。在处理人际关系时，许多管理者认为授权是一件非常困难的事，其主要原因是由于管理者对下属的决策负有最终的责任，他害怕下属犯了错误而由他来承担责任，从而使许多管理者试图靠自己做事来避免授权给他人。但是，如果通过建立反馈机制，形成一种有效的控制系统，能积极、有效地提供授予了权力的下属工作绩效的信息和反馈，这种不愿授权的思想负担可以大大减轻。
二、控制的目的及控制的前提
（一）控制的目的及作用
控制与管理的其他职能紧密结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。法约尔指出，控制必须施之于一切的事、人和工作活动。这是因为即使有完善的计划，有效的组织与领导，都不能确保管理系统的目标一定能自动达到，都需要控制予以督促；工作是由人来完成的，因个人才能、动机和态度的不同，在执行同样工作任务时也往往出现不同的结果；计划是事先制订的，本身因环境变化也需要修正，这些都需要控制这个职能来加以管理。
防止上述各项问题的产生，使管理的各项职能朝着既定的目标前进。
（二）控制的前提
在管理中，控制有着极为重要的作用，为了保证控制职能的发挥，有三个基本前提是要充分考虑的。
1.要有明确的计划和目标
控制要有计划，它包含以下两方面的内容。其一是控制要以计划为依据。
即控制之前必须先有计划，没有计划无从控制。计划越全面、完整，控制工作的目标就越明确，控制的效果也会越好。其二是控制工作自身也应拟订计划，确定控制工作的目标、重点、要求、进度以及各种控制形式的正确使用和各种控制手段运用上的协调一致，等等。控制工作自身缺乏计划，软弱无力、混乱不堪，使控制工作放任自流，从而难以取得好的效果。同时，控制活动本身是为达到某个计划目标而采取的保证措施。目标决定控制活动的内容，没有目标，控制就没有意义。比如，库存控制的目标是使库存量维持在某一定量的水平上，库存控制活动就是围绕这一目标进行。当库存量在目标水平线上下波动时，则应采取相应的措施，使库存量回复到目标水平线上。一般地说，目标越明确、越具体，控制效果就越显着。
2.要有责权分明的组织结构
任何一项工作都是由许多部门共同合作完成的，何部门、何职位、何人来负责何种控制工作都应有明确的规定，即要有分工明确的组织结构。控制工作的计划设想再好，如无特定的组织机构来负责，那仍然是不落实的。不设立专职机构和专职人员，而期望很好地完成控制工作，无论从理论上还是实践上都证明是行不通的。如果责权分明，每件事都有专门的机构负责，信息能有效、畅通地传输，控制活动就易于开展。一旦发现偏差，马上就能判断偏差出在哪里，由哪个部门负责，以便及时采取措施纠正。否则，各部门不能切实地负担起自身的工作，出现偏差无法发现，或者发现了偏差也无法及时反馈，及时采取措施，以至于出现失控局面，给整个组织带来损失。同样，组织结构越明确、越完整，其控制效果也越明显。
3.要有科学的控制方法和手段
控制的目的是使实际运行情况和计划方案相一致。而实际运行情况却需要通过一定的控制方法才能得到，如果发现偏差，纠偏措施也要通过一定的控制方法和手段来实现。在实际控制过程中，应根据具体的控制目标，采取相应的控制方法，才能取得较好的控制效果，否则就会事倍功半。
三、控制的类型
管理控制的类型很多。最常用的有以下几种分类方法：
（一）按控制的时间不同划分，可以分为前馈控制、现场控制和反馈控制
1.前馈控制
前馈控制是一种在计划实施之前，为了保证将来的实际绩效能达到计划的要求，尽量减少偏差的预防性控制。由于事前控制把控制活动提前到组织活动开始之前，因而也称之为预先控制和事前控制。前馈控制的目的是保证高绩效，它在本质上有预防的作用，因此它属于一种预防性控制，它的工作重点并不是控制工作的结果，而是克服某些干扰或适应环境的变化，提前采取各种预防性措施，包括对投入资源的控制、主动修正指令，以防止工作过程中可能出现的偏差，保证预期目标的实现。他们可以通过提出一个重要的但是经常被忽视的问题来减少以后出现的问题：在开始之前，我们需要做些什么？例如，在麦当劳公司，食物成分的预先控制就是前馈控制，在公司的质量管理中起到了举足轻重的作用：在企业中制定一系列规章、制度让员工遵守，从而保证工作的顺利进行；为了生产出高质量的产品而对原材料质量进行的入库检查；员工的岗前培训等，都属于前馈控制。
前馈控制是一种面向未来的控制，它具有许多的优点：首先，从理论上讲，它是人们最乐于采用的类型，因为它能避免预期问题的出现，有防患于未然的效果；其次，前馈控制适用于一切领域中的所有工作，如企业、医院、学校、军队都可以运用这种控制方法，其适用范围很广；最后，前馈控制是在工作开始之前，针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不会造成心理抵触，易于被员工接受并付诸实施。
但是，由于未来的不确定性，要实行切实的前馈控制也不是一件容易的事情，它需要及时和准确的信息，必须对整个系统和计划有透彻的分析，懂得计划行动本身的客观规律性，从而建立前馈控制的模式，经常注意保持它与现实情况相吻合，并且输入变量数据，估算它们对预期的最终成果的影响，还要采取措施以保证最后结果合乎需要。由于管理人员不可能完全把握未来会发生的所有事件和可能导致的结果，因而，虽然前馈控制有许多优点，但在管理工作中也不能完全代替其他类型的控制工作。
2.现场控制
现场控制是指在某项活动或工作进行过程中，在现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差，即时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式。由于它是组织活动进行过程中同期发生的控制，因此又称之为同期控制。与前馈控制和反馈控制相比，现场控制活动往往是在偏差已经或将要出现但尚未造成严重后果的情况下进行的，可以分析研究造成偏差的根源，并预测偏差发展的可能方向，然后做出控制。
现场控制一般表现为两种方式：一是主管人员深入现场检查和指导下属的活动，它包括适当的工作方法和工作过程的指导，监督下属工作，发现偏差督促纠正；二是表现为基层工作人员的日常自我工作控制，控制的对象就是自我的操作控制过程。现场控制能及时发现偏差，及时纠正偏差，是一种较经济、有效的控制方法，也是一种难度较大的控制方法。由于现场控制对已经出现的偏差要进行即时纠正，需要对实时信息做出及时的反应，因而对主管人员的管理水平和领导能力要求较高，它要求控制人员具有敏锐的判断力、快速的反应能力以及灵活多变的控制手段，同时要注意避免凭主观意志进行控制。
更要注意的是，即使是现场控制，从发现偏差到纠正偏差，也需要花费一段时间，故其控制效果有时也非完全的现时控制。
现场控制的有效性需要信息采集方便和传递快捷，这也就要求组织建立完善的信息网络和必要的计算机信息系统，并在管理制度上建立严格的信息搜集、分析和报告体系，确保信息传递的迅速，纠偏、调节措施的及时。