（三）将实际绩效与标准进行比较
通过比较实际工作成效与控制标准，会出现两种情况：一是没有出现偏差，二是出现了偏差。一般来说，管理工作的实际绩效与控制标准不可能完全一致，两者之间总会有一定的偏差，因此，人们往往规定了一个可以浮动的范围，只要实际结果在这个范围之内就可以认为不存在偏差，则该控制过程暂告完成；而一旦实际结果在允许范围之外，就可以认为存在偏差，则控制过程进入下一步骤。
（四）采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准
首先，要分清偏差的性质，偏差可分为正偏差和负偏差。正偏差是实际绩效比标准完成得还好；负偏差是实际绩效没有达到标准的要求。负偏差固然引人注目需要纠正，但是，出现正偏差时也不一定就没有问题，也必须引起注意并正确处理。例如，由于正偏差，生产超过了计划，造成库存大量积压、资金周转不灵，也会危及企业经营目标的实现。
其次，要分析偏差产生的原因。可能是由于未能严格按计划要求行动所致，如工作不负责、不认真或不能胜任、能力有限等；也可能由于外部环境发生了重大变化，而事先并没有估计到这些变化，如国家政策法规变化、国际政治风云变化、市场出现了新的强大竞争对手、某个大客户或大供应商突然破产等；还有可能是由于计划目标本身不合理造成，如盲目把目标订得太高而实际能力根本达不到。弄清原因是采取措施的基础。
最后，采取措施纠正偏差。管理者可以选择的方案有三种：
（1）不采取行动。当工作绩效与控制标准之间不存在偏差时，理所当然地不会采取任何行动。还有就是当偏差虽然出现，但未超过允许的偏差范围时，管理者也可以不采取任何行动。这种小范围的偏差有时可以通过组织的自适应控制来校正；还有一种可能是，通过成本-效益分析，管理者发现，如果采取纠偏行动，其费用可能会超过偏差带来的损失，此时最好的方案也许就是不采取任何行动。
（2）改进工作绩效。如果偏差是由于工作产生的，且偏差已超出了允许的范围，则需要采取纠偏措施，以改进工作绩效。具体采取的方式涉及各方面的管理工作，通常包括改进生产技术、改进流程、改进管理方式、调整组织结构、改进激励措施、重新配置人力物力资源、调整培训计划等。
（3）修订控制标准。可以采用提高标准和降低标准两种方式。如果标准脱离实际，导致多数员工、多数部门无法实现控制目标时，管理部门应适当降低标准；相反，如果实际工作绩效已远远超过了标准，则应在充分肯定工作的情况下，适当提高标准。标准的修订在管理控制中是不可避免的，这是由于在组织管理中，一些不确定因素的影响往往难以预测，同时，管理环境的变化会导致管理目标和标准的变化。从某种意义上说，管理控制就是一个不断制订标准、实施标准、修订和完善标准的过程。值得注意的是，在修订标准时，应从实际情况分析出发，强调标准的客观性，避免管理人员主观因素的消极影响。
二、有效控制的原则
无论采用何种控制方式，为了保证对组织活动进行有效的控制，控制工作必须遵循以下原则。
（一）重点与例外原则
重点原则是指任何组织都不可能对每一件事情进行全面控制。因为全面控制的代价太大，所以组织在建立有效控制时必须从实际出发，对影响组织目标成果实现或反映工作绩效的各种要素进行科学的分析研究，从中选择出关键性要素作为控制对象，并进行严格的控制，其他方面则相对放松控制。这样，管理人员可以省出很多时间和精力，收到事半功倍的效果。一般来讲，关键性因素包括：关于环境特点及其发展趋势假设、资源投入、组织活动过程等。
在确立了重点的控制对象后，就必须在相关环节上建立预警系统或关键控制点。组织控制了关键点，也就控制了全局。选择关键点要注意：①影响整个工作过程的重要操作与事项；②能在重大损失出现前显示出差异的事项；③若干能反映组织主要绩效水平的实践与空间分布平衡的控制点。
控制也应当强调例外。例外原则是指主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。所以，管理者必须寻找那些有差错的、不寻常的、例外的事情。如质量控制中广泛地运用例外原则来控制工序质量。
需要指出的是，控制工作中只注意例外情况是不够的。在偏离标准的各种情况中，有一些是无关紧要的，而另一些则不然，某些微小的偏差可能比某些较大的偏差影响更大。比如说，一个主管人员可能对利润率下降了一个百分点感到非常严重，而对“合理化建议”奖励超出预算的20％则不以为然。
因此，在实际运用当中，例外原则必须与重点原则相结合。仅仅立足于寻找例外情况是不够的，我们应当把注意力集中在重点的例外情况的控制上。
这两条原则有某些共同之处。但是，我们应当注意到它们的区别在于，控制重点原则强调选择控制点，而例外原则则强调观察这些点上所发生的异常偏差。
（二）及时性原则
法约尔曾指出，为了达到有效的控制目的，控制应在有限的时间内及时进行。有效的控制，要求能对组织活动中产生的偏差尽可能早地发现并及时采取措施加以纠正，避免偏差的进一步扩大，或防止偏差对组织产生不利影响的扩散。信息是控制的基础，要做到及时控制，信息的搜集和传递必须及时，管理人员必须及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果信息处理的时间过长，即使信息是非常客观和完全正确的，其时间的滞后可能就失去了纠偏的实际意义，且会产生严重的后果。纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生。
预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现。我们可以为需要控制的对象建立一条警报线，反映经营状况的数据一旦超过这个警戒线，预警系统就会发出警报，提醒人们采取必要的措施防止偏差的产生和扩大。
质量控制图可以被认为是一个简单的预警系统。
纵轴表示反映产品某个质量特征值或某项工作质量完成程度的数值，横轴表示取值（即进行控制）的时间，中心线CL表示反映质量特征的标准状况，UCL和LCL分别表示上、下警戒线。反映质量特征值的数据如果始终分布在CL周围，则表示质量“在控制中”。而一旦越过UCL和LCL，则表示出现了质量问题。在这以前，质量控制人员就应引起警惕，注意质量变化的趋势，并制定或采取必要的纠正措施。
（三）灵活性原则
尽管人们探索未来，也努力预测未来，但不可预测性始终是一个客观的存在。人们努力追求预测的准确性，以及对实际绩效和差异情况了解的准确性，并努力提高所采取的措施的准确性，但不准确总会存在。如果控制不具有弹性，则在执行时难免陷于被动。为了使控制与实际相吻合，应考虑多种方案及可以允许变动的幅度，从而使控制具有一定的灵活性。所以，控制应当从实现目标的目的出发，采用多种灵活形式达到控制的目的。同时，控制应允许意外的变化或情况发生，过于死板反而会破坏控制的有效性。
（四）经济性原则
任何控制都需要一定费用，衡量工作成绩，分析偏差产生的原因，以及为了纠正偏差而采取的措施，都需支付一定的费用；同时，任何控制，由于纠正了组织活动中存在的偏差，都会带来一定的收益。一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的。控制费用与收益的比较分析，实际上是从经济角度去分析上面考察过的控制程度与控制范围的问题。
控制费用基本上随着控制程度的提高而增加，控制收益的变化则比较复杂。在初始阶段，较小范围和较低程度的控制不足以使企业管理者及时发现和纠正偏差，因此控制费用的需要会高于可能产生的收益。随着控制范围的扩大和控制程度的提高，控制的效率会有所改善，能指导管理者采取措施纠正一些重要的偏差，从而使控制收益能逐渐补偿并超过控制费用。控制成本和收益曲线在X1至X2点的变化便反映了这种情况，在E点，控制净收益达到最大。X2点，控制收益与控制费用曲线再度相交，自此点开始，控制所需的费用重新超过其收益。之所以会出现这种情况，是因为组织活动的主要偏差在X2点以前已经解决，这以后的控制只能解决一些次要的、影响不大的问题，因此带来的收益甚小；同时，由于过度的控制会抑制组织成员的工作积极性，从而影响劳动生产率和经济效益的提高。
从理论上讲，控制程度在与X1和X2相对应的B、C两点之间为适度控制；低于B点，为控制不足；高于C点，为控制过剩。虽然在实践中企业很难确定各种控制的费用与收益之比，但这种分析告诉我们，过多的控制并不总能带来较高的收益，企业应根据活动的规模特点和复杂程度来确定控制的范围和频度，建立有效的控制系统。
（五）客观性原则
客观性就是坚持实事求是，一切从实际出发的原则。在控制工作中难免会有许多主观因素在内，但是对一个下属工作的评价，不应仅凭主观来决定，不能只凭个人的主观经验或直觉判断来采取行动，而应坚持一切从实际出发来认识问题。有效的控制要求有客观的、准确的和适当的标准。这个标准可以是定量的，例如，每一个预防对象的费用或每日门诊病人数，或工作完成的日期。客观的标准也可以是定性的，例如，一项专门性的训练计划，或者是旨在提高人员素质的专门培训计划。问题的关键在于，在每一种情况下，标准应是可测定和可考核的。
第三节控制的焦点
管理者控制什么？许多控制的努力总是使用在下面五个方面中的一个上，即人员、财务、作业、信息和组织的总体绩效上。
一、人员控制
管理者是通过他人的工作来实现其目标的。为了实现组织的目标，管理者需要而且也必须依靠下属员工。因此，管理者使员工按照所期望的方式去工作是非常重要的。为了做到这一点，管理者最简明的方法就是直接巡视和评估员工的表现。
在日常工作中，管理者的工作是观察员工的工作并纠正出现的问题。比如，一位监工发现一位员工在操作机器不当时，就应该指明正确的操作方法并告诉员工在以后的工作中按正确的方式操作。
管理者对员工的工作进行系统化的评估是一种非常正规的方法，这样，每一位员工的近期绩效都可以得到鉴定。如果绩效良好，员工就应该得到奖励，如增加工资，从而使之工作得更好；如果绩效达不到标准，管理者就应该想办法解决，根据偏差的程度予以不同的处理。
二、财务控制
企业的首要目标是获取一定的利润，在追求这个目标时，管理者借助于费用控制。比如，管理者可能仔细查阅每季度的收支报告，以发现多余的支出。
也可能进行几个常用财务指标的计算，以保证有足够的资金支付出现的各种费用，保证债务负担不至于太重，并且所有的资产都得以有效的利用，这就是财务控制，降低成本，并使资源得以充分利用。
预算是一种控制工具，财务预算为管理者提供了一个比较与衡量支出的定量标准，据此能够指出标准与实际花费之间的偏差。
单个地去考虑反映经营成果的某个数据，往往不能说明任何问题。企业本年度盈利100万元，某部门本期生产了5000个单位产品，或本期人工支出费用为85万元，这些数据本身没有任何意义。只有根据它们之间的内在关系，相互对照分析才能说明某个问题。比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。利用财务报表提供的数据，可以列出许多比率。常用的有两种类型：财务比率和经营比率。
（一）财务比率
财务比率及其分析可以帮助我们了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。
1.流动比率
流动比率是企业的流动资产与流动负债之比，反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强；反之，偿债能力则弱，这会影响企业的信誉和短期偿债能力。因此，企业资产应具有足够的流动性。资产若以现金形式表现，其流动性最强。但要防止为追求过高的流动性而导致财务资源的闲置，避免使企业失去本应得到的收益。
2.速动比率
速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比，该比率和流动比率一样是衡量企业资产流动性的一个指标。当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。