第二节计划的制订和审定
一、计划的制订过程
制订计划的过程，一般包括以下几个步骤。
（一）确定目标或任务
由于计划是组织目标的实施方案和规划，在制订计划之前，必须首先确立目标。目标为管理的各项活动指明方向，也为衡量管理活动的绩效提供标准。
当然，计划中的目标应该具体可衡量，并且简明扼要。
目标和任务的明确是一项计划的核心。每一项计划最好只针对一个目标。因为一项计划如果设立的目标过多，行动时就可能会发生不知如何决定优先次序或协调达成各目标的情形。
（二）明确与计划有关的各种条件
计划是为了指导行动，现实生活中各种不可能的条件，不能作为计划的基础。因此，在明确目标以后，要积极与各方面沟通，搜集各方面的信息，明确计划的前提或对该计划的各种限制条件。
（三）制订战略或行动方案
确定目标、明确前提条件后，就要从现实出发分析实现目标所需解决的问题或需要开展的工作。在制订行动方案时，应反复考虑和评价各种方法和程序，因为一个好的计划，不仅应该程序、方法清楚可行，而且需要的人力和资金等各种资源的支出越少越好。
（四）落实人选，明确责任
在所要进行的各项工作任务明确以后，就要落实每项工作由谁负责、由谁执行、由谁协调、由谁检查。同时，要明确规定工作标准、检验标准，制定相应的奖惩措施，使计划中的每一项工作落实到部门和个人，并有清楚的标准和切实的保障措施。
（五）制订进度表
各项活动所需要时间的多少，取决于该项活动所需的客观持续时间，所涉及资源的供应情况及其可以花费的资金的多少。活动的客观持续时间是指在正常情况下完成此项工作所需的最少时间。在一般情况下，工作计划时间不能少于客观持续时间。实际工作时间的多少还受工作所需资源的供应情况的影响，如果所需资源能从市场上随时获得，则工作计划时间约为客观持续时间加上一个余量；如果所需资源的获得需要经过一段时间，则计划时间也要在客观实现持续时间上再加一个获得资源所需的时间。
另外，同样的工作，如不计成本，则可通过采用先进的技术、增加人力等缩短工作时间；资金不足，也会影响工作进展。所以，在一定条件下，计划时间与工作成本成反比。
（六）分配资源
资源分配主要涉及需要哪些资源、各需要多少及何时需要等问题。
一项计划所需要的资源及资源多少可根据该项计划所涉及的工作要求确定，不同的工作需要不同性质和数量不等的资源。根据各项工作对资源的需求、各项工作的轻重缓急和组织可供资源的多少就可确定资源分配给哪些工作和各分配多少。每一项工作所需资源何时投入、各投入多少，则取决于该项工作的行动路线和进度表。
在配置资源时，计划工作人员要注意不能留有缺口，但要留有一定的余地，即必须保证工作所需的各项资源，并且要视环境的不确定程度留有一定的余量，以保证计划的顺利实施。
（七）制定应变措施
制订计划时，最好事先备妥替代方案或制订2～3个计划。制订多个方案的目的，一是因为在一个组织中，计划必须经过各方面的审议才能获得批准，制订多个计划有助于早日获得各方面的认可；二是因为尽管在制订计划时是按未来最有可能发生的情境制订计划，但未来的不确定性始终存在，为了应对未来可能的其他变化，保证在任何情况下都不会失控，就有必要在按最有可能的情况制订正式计划的同时，按最坏情况制订应急计划。
值得注意的是，应急计划可以是一个完整的应对最可能发生的最坏情况的计划，也可以只是简单说明一旦出现最坏情况该如何做。
上述计划的每一步都是制订完备的计划所不可缺少的，当然，在顺序上可以有所调整。
二、计划的审定
计划的审定主要是评价所制订计划的完整性和可行性。计划的完整性审定主要看该项计划要素是否齐全，是否包含了所列的各项要素，这也可以称为计划形式审查。除此之外，还有计划的内容性审查，主要是评价计划中所列各事项的可行性。如果在计划的审定过程中，发现缺少某一部分或某一部分不合适，就要立即进行修改，以使计划更加行之有效。
计划的审定可以由上级审定、同事审定，也可以由群众讨论评价。若经常从事计划审定工作，可根据计划评审的要求将一些问题列成一张清单，据此进行审定。这个检核表中的问题可根据形式审查和内容审查的要求，包括诸如以下一些问题：
计划目标与该组织的目标一致吗？
该计划符合政府的规定吗？
计划的前提假设现实吗？
具体的预算投入与计划预计的收益是否平衡？
能及时取得计划中所需的资料吗？
计划中的完成日期现实吗？
计划中的各项工作的负责人能胜任吗？
如有需要，应变计划行得通吗？
计划审定通过后，该计划就可作为正式计划付诸实施。
三、计划工作中常见的错误
尽管管理理论非常强调计划的重要性，但在管理实践中，对计划工作的怠慢和抵制仍大量地存在：有的管理者以各种理由和借口拒绝进行书面计划的制订；有的组织的计划只有大体的框架，而无具体的内容；有的组织的计划只存在于组织高层管理者的头脑当中，其他成员无法知晓；有的组织的计划只是摆设，计划一套，执行又是一套。在计划工作中，管理人员常犯的错误有以下几点。
（一）不注重计划的制订
尽管大多数人都知道计划的必要性，但在实践中，人们常常以各种理由，忽视计划的制订。比较常见的观点就是“计划赶不上变化”，与其花时间去制订无用的计划，还不如用这个时间多去做点事，或者认为现在的事就已经做不过来了，没有必要再为将来去浪费时间，因而忙于应付现实问题，而不注重为实现未来的目标制订计划；轻视计划，把制订计划看作是一件可有可无的工作，懒得下工夫去做；认为计划既然常常难以完成，还不如没有计划，而没有认识到计划的有效性就在于保证在发生各种预想不到的情况时，能将有限的资源首先用于最重要的事情，有时没有按计划执行反而是正确的；此外，有的管理人员由于缺乏信心、害怕承担责任，因而不愿意为自己制订有明确时间限制的目标和计划。
（二）制订的计划缺乏可行性
计划工作本身缺乏计划性，各项计划之间互不衔接支持，职权又不相符，从而使计划在实际执行中无法贯彻。有些计划只是口头上的，连像样的计划文本也没有；有的计划过于僵硬，以至于在需要改变时却无法加以改变；有的计划由于没有明确的目标，在执行过程中稍遇困难，即行放弃。
有的管理者缺乏计划工作的必要知识，制订出来的计划常常内容不完整，从而使计划无法实施或难以应变。如只列出要做哪些工作，却不说明完成这些工作最终是为了什么，一旦情况发生变化就不知所措；事前没有确立适当的评价标准，使计划无从检查、评价，等等。
（三）计划工作不能适应环境的变化
环境总是处于不断的变化之中，尽管预测技术在不断进步，但它仍不能准确地预见未来可能发生的一切变化，因此计划工作要考虑到环境的多变性，及时地加以调整。但在许多情况下，人们即使认识到或预见到未来环境会发生变化，也不一定能及时地改变自己的计划和行动，以使资源的利用趋于效益最大化。思维和行为模式的固化，常常会使人们对计划的变更不自觉地采取抵制的态度，从而使计划受挫。
（四）缺乏明确的交流与授权
有的管理者只注重计划的保密，不将计划内容让有关的人员知道，使每一个执行计划的人不知道为什么要做、自己的工作与组织目标的实现有何关系等，使计划失去了应有的动员和激励作用。如果组织成员不了解自己的工作任务，不明确在整个计划中自己的责任与权力以及与其他人员之间的关系，计划在执行过程中势必会出现很多的问题。
经常注意和防止这些错误的发生，将有助于管理者提高自己的计划能力和所制订的计划的有效性。
第三节计划的制订方法
计划制订的效率高低和质量好坏在很大程度上取决于所采用的计划方法。过去人们常常采用定额换算法、系数推导法及经验平衡法制订计划。
一、传统计划制订方法
（一）定额换算法
根据有关的技术经济定额来计算确定计划指标的方法。例如，根据各人、各岗位的工作定额求出部门应完成的工作量，再加上各部门的工作量得到整个组织的计划工作量。
（二）系数推导法
利用过去两个相关经济指标之间长期形成的稳定比率来推算确定计划期的有关指标的方法，也称比例法。例如，在一定的生产技术条件下，某些原材料的消耗量与企业产量之间有一个相对稳定的比例，根据这个比例和企业的计划产量，就可以推算出这些原材料的计划需用量。
（三）经验平衡法
根据计划工作人员以往的经验，把组织的总目标和各项任务分解分配到各个部门，并经过与各部门的讨价还价最终确定各部门计划指标的方法。
在稳定可预测的环境中，上述计划方法简单易行，表现出了较大的优越性。但现代组织由于面对的是更为复杂和动荡的环境，组织规模也在不断扩大，依靠传统的计划方法常常难以适应现代计划工作的要求。现代计划方法可以帮助确定各种复杂的经济关系，提高综合平衡的准确性，并能采用计算机辅助工作，加快计划工作的速度，已经为越来越多的计划工作者所采用。
二、现代计划制订方法
（一）滚动计划法
滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。
在编制计划时，一般难以对未来一个时期多种影响计划实现的因素作出准确的预测，因而制订出来的计划往往不能完全符合未来的实际而需进行主动调整。滚动计划法就是一种连续、灵活、有弹性地根据一定时期计划执行情况，通过定期的调整，依次将计划时期顺延，再确定计划内容的编制方法。
滚动计划法的具体做法是：在制订计划时，同时制订未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，即近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。运用滚动计划法滚动计划期可长可短，若是年度计划则按季滚动，若是中长期计划则按年滚动。
滚动计划法适用于任务类型的计划，其优点是：
（1）可以使制订出来的工作计划更加符合实际，由于滚动计划法相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了近期计划的质量。
（2）使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，保证能根据环境的变化及时进行调整，并使各短期计划基本保持一致。
（3）大大增强了计划的弹性，从而提高组织的应变能力。
（二）网络计划技术
网络计划技术是20世纪50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术。起源主要有两个：其一，1956年美国杜邦公司首先在化学工业上使用了CPM（关键路径法）进行计划编排；其二，美国海军在建立北极星导弹时，采用了BuzzAllen提出的PERT（计划评审法）技术。这两种方法逐渐渗透到许多领域，为越来越多的人所采用，成为网络计划技术的主流。我国从60年代中期开始，在着名数学家华罗庚教授的倡导和亲自指导下，开始在全国各个部门试点应用网络计划，并根据“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这种方法命名为“统筹方法”。
网络计划技术最适用于复杂工作项目的管理，在技术开发、城市建设、造船工业上应用广泛，同时在各种大型活动实施策划中应用也很成功。
1.网络计划技术的基本原理
网络计划技术的基本原理是：把一项工作或项目分解成各种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作进行统筹规划和控制，从而以较少的资源、最短的工期完成工作。
其具体步骤是：运用网络图形式表达一项计划中各种工作（任务、活动、过程、工序）之间的先后次序和关键路线；然后，利用时差，不断地改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案，付诸实施；在计划的执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证预定的计划目标的实现。
2.网络图的构成要素
网络图由箭线、节点、虚箭线和路线组成。
（1）箭线
箭线表示一项活动、工作、作业。箭线由箭头和箭尾组成。箭线所指的方向表示活动前进的方向，箭线的箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束，从箭尾到箭头表示一项活动的作用过程。活动是要消耗资源和时间的，活动时间一般写在箭线的下方，活动的名称除用文字或代号表示外，还可以用箭线的起始节点的编号（i）和结束节点的编号（j）来表示，一般写在箭线上面。
在不附设有时间坐标的网络图中，箭线的长短与活动或作业所需时间的长短无关。但在附设有时间坐标的网络图中，箭线的长短必须按时间坐标的比例绘制。如果是斜线，箭线的水平投影反映了活动的时间推移。在箭线的上方，应写上活动的名称或代号；在箭线的下方，应写上完成该项活动所需要的作业时间。