【内容提要】
决策是管理的核心。本章着重介绍决策的特点、类型，并分析决策的一般步骤及影响因素，介绍现代决策的主要方法。
【本章重点】
1.决策的特点与类型。
2.决策的一般过程及影响因素。
3.现代决策方法。
第一节决策及其类型
一、决策的含义与特点
所谓决策，从广义上讲，就是作出决定，即人们为实现一定的目标所作的行为设计及其抉择。从这个角度来看，决策存在于社会生活的各个领域、各个层面，大到国家的社会管理，小到个人生活中的行为选择。从狭义上讲，决策是指社会组织在管理活动中所作的决定，是社会组织为实现一定的目标或解决面临的问题制订行动方案并加以优化选择的过程。
理查德·施奈德将决策界定为：“决策是一个过程，它是指决策者为达到想象中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。”
决策是一个动态的过程。特别是一些关系到组织生存与发展的重大决策活动往往表现为一个非常复杂的互动过程。当然，由于决策目标的大小不一，决策内容难易不同，所以决策过程并不完全相同。
决策一般具有下列特点或属性：
（一）决策的前提：要有明确的目的
决策是为实现组织的某一目标而开展的管理活动，没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。决策的目标可以是一个，也可以是相互关联的几个形成的一组。在决策前，要解决的问题必须十分明确，要达到的目标必须具体，且可衡量可检验。
（二）决策的条件：有若干个可行方案可供选择
决策最显着的特点之一就是它是在多个可行方案中选择最优方案，“多方案抉择”是科学决策的重要原则；决策要以可行方案为依据，决策时不仅要有若干个方案来相互比较，而且各方案必须是可行的。
（三）决策的重点：方案的比较分析
决策过程实际上是一个选择的过程，选择性是决策的重要特征之一。每个可行方案都具有独特的优点，也隐含着缺陷，因此，必须对每个备选方案进行综合分析与评价，确定每一个方案对目标的贡献程度和可能带来的潜在问题，以明确每一个方案的利弊。而通过对各个方案之间的相互比较，可明晰各方案之间的优劣，为方案选择奠定基础。
（四）决策的结果：选择一个满意方案
在目标确定之后，就要为实现目标寻求有效的途径，即提出各种备选的行动方案。方案拟订并非多多益善，因为人们不得不考虑各种资源条件的限制，但只提出一种方案肯定也是不可取的做法。生活中，人们习惯上把只有一个方案可供选择、没有其他选择余地的选择称为“霍布森选择”。在情况非常严峻，无其他路可走时，霍布森选择也有可能带来好的结果，如韩信的“背水之战”。但原则上讲，在绝大多数的情况下它都不会有好的结果。每种方案各有所长，也各有所短，在选择过程中，只有通过综合比较和评估，才能在备选方案中判断出哪个最优、哪个较优和哪个不优。
科学决策理论认为，追求最优方案既不经济又不现实。因此，科学决策要遵循“满意原则”，即追求的是诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的可行方案。
（五）决策的实质：主观判断过程
决策是人作出的，所以必然受到人的主观意志的影响。决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。在分析判断时，参与决策人员的价值判断、经验会影响决策目标的确定、备选方案的提出、方案优劣的判断及满意方案的抉择。因此，决策从本质上而言，是管理者基于客观事实的主观判断过程。
正因为决策是一个主观判断的过程，因此对于同一个问题，不同的人有不同的决策选择结果是正常现象。尽管如此，在管理实践中，还是要求管理者能够在听取各方面不同意见的基础上，根据自己的判断作出正确的选择。
二、决策的类型
决策根据它所要解决的问题的性质和内容，可以分成许多不同的类型。
管理者在决策前，首先要了解所要解决问题的特征，以便按不同的决策类型，采取不同的决策方法。
（一）按照决策目标的影响程度不同，可分为战略性决策、战术性决策和业务性决策
战略性决策是指关系到组织的生存发展的全局性、长远性问题的决策。
如企业的经营目标、方针，产品的更新等的决策。这类决策对于组织的发展具有重要的意义，一般涉及的时间较长，范围较宽。由于所要解决的问题大多比较抽象、复杂并且常常是以前没有遇到过的，因此管理者常常要借助于自己的经验、直觉和创造力进行判断。战略决策一般由高层管理者作出。
战术性决策又称为策略决策或管理决策，如企业生产计划和销售计划的确定、新产品设计方案的选择、新产品的定价等。这类决策是为了保证战略决策的实现所作出的，所面临的大多是实施方案的选择、资源的分配、实际业绩的评估等方面的问题，比较具体，带有局部性且灵活性较大。这些问题大多可以定量，可以进行系统分析。但当组织处于动态环境中时，由于预测困难，有时也较多地依赖于管理者的经验判断。这类决策大多由中层管理者作出。
业务性决策是指在日常业务活动中为了提高效率所作的决策。如生产任务的日常安排、工作定额的制定等，一般由基层管理者作出。这类决策所要解决的问题常常是明确的，决策者知道要达到的目标、可以利用的资源，知道有哪些途径，也知道可能的结果，一般可以采用分析工具来帮助抉择。
（二）按照决策是否具有重复性，可分为程序性决策和非程序性决策
程序性决策，也称例行决策、常规决策，它是指经常发生的能按规定的程序和标准进行的决策，多指对例行公事所作的决策。由于这类问题经常重复出现，因而可以把决策过程标准化、程序化，可通过惯例、标准工作程序和业务常规予以解决。如退货的处理、请假的批准等。
非程序性决策，它通常要处理的是那些偶然发生、无先例可循的、非常规性的问题。在这种情况下，决策者难以照章行事，需要有创造性思维。如新产品的开发、多样化经营等。
（三）按决策条件（或称自然状态）的可控程度，可分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策
所谓自然状态，是指决策面临的未来环境和条件。确定性决策面临的是一种比较确定的自然状态，可选方案的预期结果是相对明确的，因而方案之间的比较和择优是不难做到的。风险性决策面临的是多种可能的自然状态，可选方案在不同自然状态下的结果不同，未来会出现哪一种自然状态，事前虽难以肯定，但却可以预测其出现的概率。不确定性决策是指各备选方案可能出现的后果是未知的，或只能靠主观概率判断时的决策。它与风险性决策条件基本相似，不同的只是不能预测未来自然状态出现的概率，因而不确定因素更多，决策风险更大。
（四）按照决策权限的制度安排，可分为个人决策与群体决策
个人决策是决策权限集中于个人的决策，受个人知识、经验、心理、能力和价值观等个人因素的影响较大，决策过程带有强烈的个性色彩。群体决策是决策权由集体共同掌握的决策，虽然受个人因素的影响较小，但受群体结构的影响较大。在群体决策中，参与者的互动既可能导致优势互补，也可能导致弱势叠加。对个人决策与群体决策的优劣要进行客观分析。
（五）按照后来决策与先前决策的一致性程度，可分为激进型决策与保守型决策
激进型决策是对先前决策的目标、手段有突破性改变和创新性作为的决策，它要求决策者敢于变革，勇于进取。保守型决策是对先前决策或维护保持或进行微调的决策，它要求决策者保持稳定，渐进变革。原则上讲，激进与保守无所谓孰优孰劣。
此外，按照决策影响的时间长短，可以分为长期决策、中期决策和短期决策；按照决策者在管理系统中所处的层级不同，可以分为高层决策、中层决策和基层决策；根据决策思维的方法不同，可以分为直觉决策、经验决策和推理决策；等等。
三、决策的作用
决策是管理者从事管理工作的基础，在管理活动中具有重要的地位和作用。
（一）决策贯穿于管理过程始终
西蒙认为，管理就是决策。决策是管理者经常要进行的工作，管理者的主要意图需要通过决策来实现，决策贯穿于组织的各项管理活动中。从目标的确定、资源的分配、组织机构的建立、人员的招聘及对下属的奖惩、纠偏措施的实施等，都需要管理者做出决策。
（二）决策正确与否直接关系到组织的生存与发展
组织的兴衰存亡常常取决于管理者特别是高层管理者的决策正确与否。
长期以来，决策是以个人的知识、智慧和经验判断为基础的，这对于一些情况简单、容易掌握和判断的问题尚可应付，即使失误了影响也不大，易于扭转。
但在现代，管理者所面临的许多复杂问题，已经远远不是经验决策所能解决的。很多问题都涉及巨额的投资、各方面利益的平衡及众多关系的处理，需要运用多学科的知识审慎判断；而竞争的加剧又需要反应灵敏、及时决策。这就要求决策必须科学化，并努力提高决策的准确率。
（三）决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志
决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。有效的决策取决于三个方面：一是具有有关决策原理、概念和方法等知识；二是具有搜集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能；三是具备经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。由于管理者所面临的问题常常涉及众多的因素，错综复杂，因此需要管理者具有多方面的才能方可作出正确的决策，加上决策在管理中的重要作用，决策能力便成为衡量管理者水平高低的重要标志。
第二节决策的过程及影响因素
一、决策的过程
决策的过程是指从分析问题到方案确定所经历的过程。决策是一项复杂的活动，有其自身的工作规律性，需要遵循一定的科学程序。在现实工作中，导致决策失败的原因之一就是没有严格按照科学的程序进行决策，因此，明确和掌握科学的决策过程，是管理者提高决策准确率的一个重要方面。
（一）判断问题——认识和分析问题
决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。决策是围绕着问题而展开的。没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。
决策的正确与否首先取决于判断的准确程度，因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。当然，在一个组织中总是存在许许多多的问题。例如在一个企业中，存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。在一个具有两个或两个以上层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上，对众多的问题进行分析，以明确各种问题的性质，弄清楚哪些是涉及组织全局的战略性问题，哪些只是涉及局部问题，哪些是非程序性的问题，哪些是程序性问题，由此确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜和显微镜”以及分析问题的系统化技术，揭开纷繁的现象，显示其本质和核心，以使管理决策立足于真正问题之源上。
作为一个高效率的管理者来说，必须时刻注视形势的变化，以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。环境因素的许多暗示都会预示着是否面临决策的问题。管理者还应对环境的变化进行认真的分析，只有通过对各种预兆进行分析，才能透过表象看到环境变化的本质，才能找到造成问题的真正原因，对事物的发展作出超前的、正确的预计。不过，因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响，因此对同一现象，不同的管理者就可能得出不同的结果，自然也就作出了不同的决策。例如，日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事：两个卖鞋的商人旅行，来到非洲一个落后的农村地区，其中一个商人向他的公司发电报，说“当地人都赤脚，没有销售前景”；另一个商人也向他的公司发电报，内容却是“居民赤脚，急需鞋子，立即运货”。
因此，决策的第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究，及时发现并提出新问题进而解决问题，以保证组织的健康发展。
（二）明确决策目标
在所要解决的问题及其责任人明确以后，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。所谓决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，对这一问题所希望得到的结果。
目标的确定十分重要，同样的问题，由于目标不同，可采用的决策方案也会大不相同。目标的确定，要经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，然后进行一定的整理分析，根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，结合组织的价值准则和决策者愿意为此付出的努力程度进行确定。
（三）拟订可供选择的行动方案
决策实际上是对解决问题的种种行动方案进行选择的过程。为解决问题，必须寻找切实可行的各种行动方案。各种行动方案都有其优点和缺陷，决策要求以“满意原则”来确定方案。