在制订备选方案时既要注意科学性，又要注意有创造性。无论哪一种备选方案，都必须建立在科学的基础上。方案中能够进行数量化和定量分析的，一定要将指标数量化，并运用科学、合理的方法进行定量分析，使各个方案尽可能建立在客观科学的基础上，减少主观性。要充分发挥集体的智慧才能，让大家畅所欲言，充分发表自己的意见，然后通过集体充分的讨论，这样制订出来的备选方案往往会更有针对性和创造性。
（四）分析评价各行动方案
决策过程的第四步是对已制订的备选方案逐个地进行评价。为此，首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。决策准则表明了决策者关心的主要是哪些方面，其中主要包括目标达成度、成本、可行程度等。然后根据这些方面来衡量每一个方案，并据此列出各方案满足决策准则的程度和限制因素，即确定每一个方案对于解决问题或实现目标所能达到的程度和所需的代价，及采用这些方案后可能会带来的后果。第三是分析每一个方案的利弊，比较各方案之间的优劣。最后根据决策者对各决策目标的重视程度和对各种代价的承受程度进行综合评价，结合分析比较结果，提出推荐方案。
（五）选择满意方案并组织实施
在对各方案进行理性分析比较的基础上，决策者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施。
在决策的时候，要注意不要一味地追求最佳方案。由于环境的不断变化和决策者预测能力的局限性，以及备选方案的数量和质量受到不充分信息的影响，决策者可能期望的结果只能是作出一个相对令人满意的决策。
决策的实施要有广大组织成员的积极参与。为了有效地组织决策实施，决策者应通过各种渠道将决策方案向组织成员通报，争取成员的认同，对成员给予支持和具体的指导，调动成员的积极性。当然，最可取的方法是设计出一种决策模式争取所有的成员参与决策，了解决策，以便更好地实施决策。并且在方案实施的过程中还要对新出现的问题进行协调和解决。
（六）监督与反馈
这是决策过程中的最后一个步骤。一个决策者应该通过信息的反馈来衡量决策的效果。决策是一种事前的设想，在实际的实施过程中，随着形势的发展，实施决策的条件不可能与设想的条件完全相吻合，况且，在一些不可控因素的作用下，实施条件和环境与决策方案所依据的条件之间可能会有较大的出入，这时，需要改变的不是现实，而是决策方案了。所以，在决策实施过程中，决策者应及时了解、掌握决策实施的各种信息，及时发现各种新问题，并对原来的决策进行必要的修订、补充或完善，使之不断地适应变化了的新形势和条件。一项决策实施之后，对其实施的过程和情况进行总结、回顾既可以明确功过，确定奖惩，还可使自身的决策水平得到进一步的提高。比如，如果一个方案实施后达到了原来的要求，那么这一方案就达到了理想的效果；如果没有达到原来的要求，那么就要分析管理者是否对前一决策形势的认识和分析有错误或这一方案在执行过程中的方法是否正确，从而决定是对方案本身进行修改还是对实施的方法进行改变。
二、决策的影响因素
在一个决策过程中，影响决策的因素是比较多的，但是最重要的有如下几种。
（一）环境
环境特点首先影响组织活动的选择。比如，在一个相对稳定的市场环境中，企业的决策相对简单，大多数决策都可以在过去决策的基础上作出；如果市场环境复杂，变化频繁，那么企业就可能要经常面对许多非程序性的、过去所没有遇到过的问题。
此外，对环境的习惯反应模式也影响着组织活动的选择。即使在相同的环境背景下，不同的组织也可能作出不同的反应。而这种组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向固定，影响人们对行动方案的选择。
（二）过去的决策
“非零起点”是一切决策的基本特点。因此，当前的决策不可能不受过去决策的影响。在大多数情况下，组织决策绝不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或者是改革。组织过去的决策是当前决策的起点；过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且伴随着内部状况的改善，带来了对外部环境的影响。
过去决策对目前决策的制约程度，主要由过去决策与现任决策者的关系决定。如果过去的决策是由现任的决策者制定的，由于决策者通常要对自己的选择及其后果负责，也为了保证决策的连续性，因此决策者一般不愿对组织的活动进行重大的调整，而趋向于仍将大部分资源投入到过去未完成的方案执行中。相反，如果现在的主要决策者与组织过去的重大决策没有很深的渊源关系，则会易于接受重大改变。
（三）决策者的风险态度
决策是人们确定未来活动的方向、内容和行动的目标，由于人们对未来的认知能力有限，目前预测的未来状况与未来的实际情况不可能完全相符，因此任何决策都存在一定的风险。风险指的是一种不确定性。人们对待风险的态度是不同的，有人喜欢冒险，在多种选择中趋向于选择风险大的方案；而另一些人则不太愿意冒险，在多种选择中趋向于选择风险小的方案。因此，决策者的风险偏好对决策的选择就会产生直接的影响。
（四）组织成员对组织变化所持的态度
任何决策的制定与实施，都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化会表现出抵制或者是欢迎两种截然不同的态度。组织成员通常会根据过去的标准来判断现在的决策，总是会担心在变化中会失去什么，对将要发生的变化产生抵御的心理，则可能给任何新决策、特别是创新决策的实施带来灾难性的后果。相反，如果组织成员以发展的眼光来分析变化的合理性并希望在可能的变化中得到什么而支持变化，这就有利于新决策的实施，特别是创新决策的实施。因此，组织成员对变化的态度对决策的影响是较大的。在前一种情况下，为了有效实施新的决策，首先必须做好大量的工作来改变组织成员的态度。
第三节现代决策方法
从总体上来说，决策方法可归纳为两类：主观决策法和定量决策法。
一、主观决策法
主观决策法是一种定性的方法，又被称为决策的软技术，是指建立在心理学、社会学、创造学等社会科学基础上的一种凭借个人经验，充分发挥人的创造力对问题进行分析、做出决策的方法。该方法简单易行、经济方便，在日常生活中大量采用的决策方法都是主观决策方法。主观决策法主要有：
（一）德尔菲法
德尔菲法是由美国兰德公司命名并首先使用的。这种方法也称为专家意见法或函询调查法，它是对传统专家会议法的改进和发展。它采用匿名通信或反复征求意见的形式，使专家们在互不知晓、彼此隔离的情况下交换意见，这些意见经技术处理后会得出预测的结果。
首先需要设计意见征询表。具体要求有：
（1）问题含义要明确，以免应答者对问题产生不同的理解，出现答非所问的情况。
（2）问题具有独立性，对一个问题的回答不应以对另一个问题的回答为条件。
（3）回答问题的方法要统一，否则就难以对预测的结果作出比较。
使用德尔菲法要经过几轮调查。
第一轮：把意见征询表寄给专家小组的成员，请他们填写意见。预测小组收回调查表后，进行初步的统计和计算，发现具有共识性的意见和看法。
第二轮：将第一轮得到的相对比较集中的意见再反馈给每位专家，要求他们以此为参考，重新填写意见。如果他作出的第二轮预测仍与多数人的意见不符，则要求他陈述理由，说明为什么他的意见不同于大多数人的意见。预测工作小组收到调查表后，就要根据新的数据重新进行统计和计算。
第三轮：将第二轮统计结果及有些专家的陈述理由告知每位专家，请他们在这个基础上进行新的预测。
一般来讲，经过三轮或四轮调查后，专家意见将会比较集中，这时就可以把最后调查所得到的结果作为专家小组的意见。
（二）头脑风暴法
头脑风暴法是由一群人通过相互启发以尽可能地形成多种方案的一种方法。小组一般由5～9人组成，在讨论过程中，鼓励参加者提出各种建议，并禁止对他人想法进行批评，以便各种创新方案不断地被提出。实践证明，这种方法确实是激发人们创造性思维的一种行之有效的方法，经常用于决策的方案设计阶段，以获得广泛的、具有创建的新设想。同时，在制订备选方案时还要充分考虑到各方面的制约因素，比如政府法律方面的限制、传统道德观念的限制、管理者本身权力和能力的限制以及技术条件、经济因素等方面的限制。
（三）发散思维法
这是促使人们通过发散思维方式从全新的角度来提出解决问题的方案的方法。在传统的方法中，人们按照标准化的步骤来解决问题：先判断问题、再明确目标、然后提出方案……而发散思维法则鼓励人们摆脱传统的思维方式，从不同的角度去看待问题，提出解决问题的方案。
二、定量决策法
定量决策法是利用比较完备的历史资料，运用数学模型和计量方法，来预测未来的市场需求。具体方法有三大类，分别是确定型决策方法、非确定型决策方法和风险型决策方法。
（一）确定型决策方法
由于确定型决策存在着两种或两种以上的可供选择的方案，而且每种方案的最终结果是确定的，因此决策者可以凭个人的判断作出精确的决策。确定型决策方法很多，主要有差量分析法、量本利分析法和线性规划法等。
1.差量分析法
差量分析是一种进行短期决策的常用方法，它是在充分了解各决策方案不同收入与不同成本之间存在差异的基础上，进行方案选优的一种决策方法。
为了顺利地运用差量分析法，必须在计算中引入两个基本概念：固定成本和变动成本。固定成本是指在一定的生产规模下，成本总额中不随产量变动的那一部分成本。如折旧费、管理人员工资、办公费及其他一般性开支等。这部分成本因为不管产量增加与否总是要支出的，所以，在差量成本中可视为无关的成本，在计算成本的差量中可不予考虑。变动成本是指在成本总额中随产品产量变化而成比例变动的成本，如原料和主要材料、基本生产工人工资等。在采用差量分析法进行决策时，主要是考虑这部分成本之间的差额。
例5‐1某企业生产能力有余，订货量不足；单位产品销售价格为48元，单位产品的完全成本为42元（其中单位产品变动成本为33元）。买方愿意订货的价格是39元／件，订量为6000件，而且生产该产品的工艺有特殊要求，需添置2400元的专用工具，企业能否接受此项订货？
从完全成本看，企业接受订货将会遭受损失。其损失金额如下：
损失金额＝6000×（42－39）＋2400＝20400（元）
但是仔细分析，接受订货还是有利可图的。因为固定成本不管产量增加与否都是要支付的，这笔费用在订货中可不必考虑，只要考虑用户所出定价高于本企业生产所需的变动成本加上需添置专用工具的费用就可以了。
本例若接受该项订货（在不考虑固定成本的情况下），其收益为：
收入＝6000×39＝234000（元）
成本＝6000×33＋2400＝200400（元）
收益＝234000－200400＝33600（元）
通过差量分析法表明，企业接受此项订货可多盈利33600元。所以，在生产能力有余的情况下，应该接受此项订货。
如果有若干个方案，则通过差量分析法将各方案的收益都计算出来，然后选优。
2.量本利分析法
量本利分析法是产量-成本-利润分析法的简称，它依据与决策方案相关的产品产（销）量、成本与盈利之间的相互关系，来分析决策方案对企业经营盈亏所产生的影响，从而评价和选择方案的一种决策方法。
量本利分析法的基本原理如下：
企业的产品从成本的角度看，可划分为固定成本和变动成本两类。
虽然固定成本与产量的关系是不变的。但摊入单位产品成本中的固定成本却是随着产量的变化而变化的；即产量增大，摊入单位产品成本的固定费用减小；产量越少，摊入单位产品成本中的固定费用增加。
因为变动成本是指随产量变化而呈正比例变化的那部分费用，所以单位产品的变动成本是不变的。产品成本中的原材料费、燃料动力费、计件工资等，均属于变动费用。
一般而言，企业的产品销售收入与产品销售量成正比关系。
销售收入线和总成本线有一个交点。在交点上，销售收入与总成本相等，即此点利润为零。所以将此点称为盈亏平衡点，或称保本点。
设总成本为Y，固定成本为F，变动成本为V，单位产品变动成本为Cv，销售量为Q，销售收入为S，单位产品价格为P，利润为I，那么，则有下面关系式成立：
Y＝F＋V＝F＋Cv·Q
S＝P·Q
根据利润公式可知：利润＝收入－成本，则：
I＝S－Y
I＝PQ－（F＋CvQ）
得到量本利关系式为：
Q＝F＋I/P－Cv
当利润为零时，就得到盈亏平衡公式：
Q0＝F/P－Cv
当企业销售量＞Q0时，企业有盈利；当企业销售量＜Q0时，企业则亏损。