3．提高下属积极性。
授权显示了对下属的信任，既激发了下级的工作热情及创造性，增强了工作的责任心，同时也更充分发挥了下属的专长，还可以使下属在工作中不断得到锻炼和发展，有利于管理者的培养。
领导工作包括决策、用人、指挥、协调和激励。这些都是大事，是领导者应该做的，但绝不是说都应由组织的最高领导人来做，而应该分清轻重缓急，主次先后，分别授权让每一级去管其应管的事。组织的最高领导者应该抓重中之重、急中之急的事，并且严格按照“例外原则”办事。凡是已经授权给下属去做的事，领导者就要克制自己，不要再去插手；领导者只需管那些没有对下授权的例外事项。
在社会化大生产条件下，提高企业生产效率和经济效益，靠的是企业分工、严密的协作，领导不必也不能事事包办代替。否则，既破坏了分工协作关系，又使下级有职无权，失去了实践和成长的机会。
领导者对于那些必须由自己亲自处理的事，也应先问三个能不能：能不能取消它？
能不能与别的工作合并处理？能不能用更简便的方法处理？这样就可以把那些可做可不做的事去掉，把一部分事合并起来用最简便的方法去完成，从而减轻负担，腾出更多时间去思考和筹划大事，更好地发挥领导的作用。
（二）用人的艺术
领导的对象是人，没有人际之间的联系与信息的交流，就不可能有领导。领导者在实施指挥和协调的职能时，必须把自己的设想及决策等传递给被领导者，以影响被领导者的行为，不断激励下属为实现组织目标而努力。同时，还要善于用人，让其在合适的职位上发挥最佳的作用。因此，领导者必须掌握用人的方法与艺术。
1.激励下属。
激励是实现目标的重要驱动力。领导者的大部分任务是由下属完成的，如果不知道或不懂得激励下属，那么领导者所能取得的成功是有限的。领导者应善于运用各种刺激手段，唤起人的需要，激发人的动机，调动人的积极性。这要求领导者懂得基本的激励理论和方法，了解下属需要的性质和强度，设计一个通过满足需要引导其行为的激励方案。
2.影响下属。
领导者要实现有效的领导，关键在于其影响力大小。影响不是把自己的意志强加给下属，而是在价值观念方面培养共识。领导者的影响力在人际交往中表现得尤为重要。
（1）加强上下级沟通。领导者无法对组织上上下下的复杂问题都进行考虑，作出决策。要想使下属每个人都发挥个人的积极性，就必须加强与下级的沟通，通过价值观的教育、启迪，使大家对组织目标达到基本一致的认识。
（2）鼓励下属参与管理，共同决策。领导者的决策制定应多听取下属的意见，可能的话，让下属参与决策。这样，决策方案出来后，会增加下属对决策方案的认同。
3.知人善任。
领导者在企业活动中属于主导、率领的地位，负责制定整个企业的大政方针以及经营战略与管理决策。要使决策付诸实践，领导者必须团结下属，借助他们的智慧和力量去完成任务。因此，领导者必须将下属安排到适当的位置上，用其所长。这要求领导者要知人善任。知人是要了解人，对人进行正确全面的考察、识别，以便选择；善任是要用好人，使用得当。知人是善任的前提。
（1）识别人才。人才总是有的，所以领导者要相信人才的客观存在，并且要爱惜人才。同时，要坚持实事求是的原则，用全面的、发展的观点看人才；要看人才的全部历史和全部工作，综合考察，科学地分析；要坚持德才兼备的原则。
（2）正确使用人才。识别人才的目的是用人。人才用得好，能收到事半功倍的效果；使用不当，不仅会降低生产效率，还会导致人才的流失。因此，合理地使用人才是领导者人才观的中心环节。尤其是在竞争日益激烈的现在，领导者不仅应使用好人才，更应重视人才的开发与培养。
（三）交谈和倾听的艺术
领导者必须善于同下属交谈，倾听下属的意见。没有人与人之间的信息交流，就不可能有领导。领导者在行使指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，这样才能影响被领导者的行为。同时，为了进行有效的领导，领导者也需要了解被领导者的反应、感受和困难。这种双向的信息传递十分重要。交流信息可以通过正式的文件、报告、书信、会议、电话和非正式的面对面会谈等方式进行。其中，面对面的个别交谈是深入了解下属的较好方式，因为通过交谈不仅可以了解到更多、更详细的情况，并且可以通过察言观色来了解对方心灵深处的想法。
善于同下级交谈是一种领导艺术。有些领导者在同下属谈话时，往往同时批阅文件，左顾右盼，精力不集中，不耐烦，其结果不仅不能了解对方的思想，反而会伤害对方的自尊，失去下属对自己的尊重和信任，甚至还会造成冲突和隔阂。所以，领导者必须掌握善于同下属交谈、倾听下属意见的艺术。
1.悉心倾听。
即使你不相信对方的话，或者对所谈的问题毫无兴趣，在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。同时，要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思。如果你希望对某一问题多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，这将鼓励对方作进一步的解释和说明。
2.不随意打岔。
谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的思路，岔开对方的话题。也不要迫不及待地解释、质问和申辩。对方找你谈话是要谈他的感受，领导者倾听下属意见的目的，在于了解对方的想法，而不应摆出“权威”的架势去说服、教育对方。对方讲的是否有理，是否符合事实，可以留待后面思考。
3.态度诚恳地回答下属的问题。
如果下属诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，帮助对方拨开心灵上的云雾，解开思想上的疙瘩。同时，也要注意对方说的许多情况你可能并不清楚，在未加调查之前，不应表态和许愿，以免造成被动，引起更大的不快。对于谈话涉及的重大原则问题或应由上级主管部门处理的问题，领导者应实事求是地告诉对方，这些问题是自己不能单独处理的，需待研究以后才能答复。
4.控制自己的情绪，不能感情用事。
下属说话的内容，领导者可能同意，也可能不同意，有怀疑，甚至反感和不满。不管领导者自己的观点和情绪如何，都必须加以控制，始终保持冷静的态度，让对方.所欲言。这样，就会使对方感到领导在注意他的意见，彼此在沟通思想感情。至于是非曲直，可留待以后再谈，或留待对方冷静后自己去判断。
（四）争取信任与合作的艺术
有些新踏上领导岗位的人，往往自己埋头苦干，不善于争取别人的信任与合作；也有个别人只想利用手中的权力来使副手和下属慑服，而较少考虑如何取得他们的支持和配合。其实，领导者和被领导者之间的关系不应当是一种刻板的、冷漠的上下级关系，而应当是建立在真诚合作基础上的同志关系。领导者不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的信任与合作。
1.平易近人。
领导者由于在组织中处于领导职位，很容易让下属产生居高临下的感觉，造成与下属的距离。所以，领导者在与同事和下属相处时，要注意礼貌，主动向对方表示尊重和友好；在办事时要多用商量的口吻，多听取和采纳对方意见中合理的部分；要勇于承认和改正自己的缺点、错误。既不要轻易发脾气、耍态度、训斥人，也不要讲无原则的话，更不能随便表态、许诺。要谦虚待人，以诚待人。
2.信任对方。
在分工授权后，领导者对下属不要再三关照叮嘱，更不要随便插手干预，使对方感到你在怀疑他的能力。领导者要用实际行动使下属感到你的信任，感到自己对组织的重要性。这样，下属就会主动加强同领导者的合作。如果领导者能在授权的同时，主动征求并采纳下属对工作的意见，使下属感到领导对他的器重，将有利于增进相互之间的友谊和合作。如果领导者让自己的副手或下属长期感到被忽视，不能发挥作用，则必将招致他们的不满和怨恨。
3.一视同仁。
人与人之间的关系有亲有疏，这是正常的社会现象，领导者也不例外。为了加强组织的凝聚力，领导者既要团结与自己亲密无间、命运与共的骨干，更要注意团结同自己意见不一致甚至疏远或反对自己的人，领导者不应将其视为异己加以排斥，而应关心和尊重他们，努力争取他们的合作和支持。特别是在处理诸如提级、调资、奖励等有关经济利益和荣誉的问题时，必须一视同仁、公平公正。
当下属犯了错误的时候，要公正严格对待，真诚地帮助他们认识、改正错误。领导者必须懂得，许多人工作上犯错误，都是想多做工作、做好工作而无意造成的。领导者对下属工作上的错误要勇于承担责任，即使自己并不沾边，也应主动承担领导或者指导责任。当下属受到外界侵犯或蒙受冤屈时，领导者应挺身而出，保护下属。这样，组织的全体人员就会感到，在你的领导下，没有亲疏，只要好好干，谁都可以得到应有的尊重和信任，就会产生一种安全感、归属感，组织内部常有的“宗派”自然也就失去了存在的基础。
（五）利用时间的艺术
创造财富都要耗用时间，做任何事情都需要占用时间。时间似乎是一种用之不竭的资源，但就个人来讲，时间又是有限的，“时间就是金钱”，“时间就是生命”。
1.学会合理地使用时间。
有许多领导者忙了一天、一周或者是一个月，往往说不出究竟做了什么事，哪些是自己应该做的，哪些是自己不该做的，年复一年地如此下去，浪费了许多宝贵的时间。
为了珍惜自己的时间，应把有限的时间用在自己应该做的领导工作上，应养成记录自己时间消耗情况的习惯，每做一件事就记一笔账，写明几点到几点办什么事，每隔一两周，对自己的时间消耗情况进行一次分析。这样，就会发现自己在时间利用上的不合理之处，从而找到合理利用时间的措施，提高时间利用效率。
2.提高开会的效率。
开会是交流信息的一种重要而有效的方式，但开会要讲究艺术。有些领导者成天沉湎于文山会海中，似乎领导的职能就是开会、批文件。而开会是否解决了问题，效率如何，却全然不顾。其实不解决问题的会议有百害而无一利，开会也要讲究时间效益。
会议占用时间也是劳动耗费的一种，会议的成本应纳入企业经济核算体系之内进行考核，借以提高开会的效率，节约领导者和与会者的宝贵时间。
第二节 激励
激励是发掘人潜能的重要途径。哈佛大学教授威廉·詹姆斯发现，按时计酬的职工一般仅发挥20%～30%的能力，即可保持住职业而不被解雇。如果受到充分的激励，则职工的能力可发挥到80%～90%。这其中50%～60%的差距，则由激励的作用所致。可见，人的潜能是一个储量巨大的“人力资源库”。因此，使每位员工始终处于良好的被激励状态中，是管理者所追求的理想状态。
一、激励概述
激励是指运用各种有效手段激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力的过程。
激励不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的方向，即指向组织目标并且和组织目标保持一致的持久努力是激励所追求的效果。由激励激发人的积极性、主动性是一种内部心理过程，这种心理过程不能直接被观察到，只能从行为和工作绩效上进行衡量和判断。
1.激励的三个特点。
（1）努力。这是员工在工作中表现出的行为强度。
（2）持久。这是员工在完成工作任务方面表现出的长期性。
（3）与组织目标有关。这是员工行为的质量。
2.激励的三个基本要素。
（1）激励时机。激励时机是指给激励对象施以刺激的时间，应根据员工的具体需要而定。在员工最需要的时候施以激励，其效果也就越好。
（2）激励频率。激励频率是指在一定时期内对激励对象施以刺激的次数。激励的次数要恰如其分，过高过低都会达不到应有的效果。
（3）激励程度。激励程度是指激励手段对激励对象刺激力的大小。激励手段越符合员工的需要，刺激力就越大。
二、激励理论
（一）激励行为模式
激励行为是由需要、动机、行为、目标四个变量组成的关系模式，我们称之为简单激励行为模式。
其中，需要与动机属于机体变量。是支配有机体反应的有影响的特征，如性格、气质、内驱力强度等。需要是人体内部的匮乏状态，它会使人感到生理失衡或心理紧张，进而在躯体内部产生驱动力，这种内驱力就是行为的动机。
目标是激励变量，是指支配有机体的反应发生的刺激条件和因素，包括可以变化与控制的自然与社会的环境刺激。目标是行为的导向，既可以是物质性的，也可以是精神性的。
行为属于反应变量，是指刺激变量与机体变量在行为上引起的变化。人的行为既有共同性，也有差异性。
这一模式可以概括为：需要引起动机，动机诱导行为，行为实现又会产生新的目标。这说明，人的行为是由动机支配的，而动机则是由人的需要引起的，人的行为是在某种动机策划下达到某个目标的活动。