这一模式的心理机制是刺激变量引起机体变量，机体变量影响反应变量。具体说，人受到刺激就产生需要，需要不满足时，引起心理紧张，成为寻找目标以满足需要的驱动力，由此激发了动机，产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反应。当目标达到之后，经反馈又强化了刺激，如此周而复始，连续不断。
（二）马斯洛的需要层次理论
马斯洛认为，每个人都有一套复杂的需要系统，按需要的先后顺序，可将这套复杂的需要系统从低到高划分为五个层次（详见第二章）。马斯洛认为，通常只有当低层次的需要得到满足后，高层次需要才能对人起到激励作用；一个人在同一时期内可能同时存在几种需要，但总有一种需要占支配地位；低层次需要比较客观，容易发觉，主要从外在的物质方面获得满足，高层次需要难以确认，从内在精神方面寻求满足。越是高层次的需要越难得到满足。
马斯洛的需要层次理论启示管理者，在工作中要了解员工的真正需要，找出相应的激励因素，采取积极的组织措施，来满足不同层次的需要，以引导员工的行为，实现组织目标。值得注意的是，人们的需要并不是一成不变的，也不是一经满足就再也不发生变化，需要也是不断变化的。
（三）麦克利兰的成就激励理论
与马斯洛的需要层次论不同，麦克利兰不讨论基本生理需要，他主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提下，人还有哪些高层需要。他研究的对象是一些比较高级的人才，这些人的生存条件和物质需要得到了相对的满足。他的结论是权力需要、关系需要和成就需要是人的三种高层次需要。
1.权力需要。
具有较高权力需要的人，常常希望获得更高的权力。他们对施加影响和控制他人往往表现出很大的兴趣，这样的人希望担任领导者，也有一定的才干和水平。
他还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力，追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力；二是职位性权力，它要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到满足。把权力建立在个人需要的基础上是不利于组织发展的。
2.关系需要。
通常从友爱、情谊和人际交往中得到欢乐和满足，并设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。
注重关系需要的管理者容易因为讲交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而导致组织绩效的下降。但如果将关系需要强烈的人安排在需要众人合作的工作岗位上，将大大提高工作效率。
3.成就需要。
高成就需要的人，把做好工作、取得成就看成人生最大的乐趣，从工作成就中获得极大的满足，他们追求的是成功本身而不是成功的报酬。它有以下几个特点：
（1）喜欢设置自己的目标。他们不满足于随波逐流和随遇而安，总是渴望有所作为，总是精心选择自己所要从事的目标，并完全承担达到目标的责任。
（2）在选择目标时倾向于回避极端的困难。他们乐意接受挑战，往往为自己树立有一定难度但又不是高不可攀的目标，当他们认为一项任务成功的可能性是50%时，就是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机，此时绩效最好。
（3）对所从事的工作希望得到明确而又迅速的反馈。这类人喜欢从事有明确规定标准的工作，而不喜欢没有明确的绩效考核标准的工作。
（4）把个人成就看得比金钱更重要。从成就中得到的鼓励，超过物质鼓励的作用，把报酬看成是衡量成就大小的工具和符号。
在大量研究的基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系得出了一些具有相当可信度的结论：
①高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险的环境，当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高。
②高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其在一个大型的组织中。高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好工作，而不是如何影响他人。
③关系需要和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需要和低友谊需要。
④成就需要者并不全是天生的，可以通过训练来激发员工的成就需要。
（四）赫茨伯格的双因素理论
这一理论不像马斯洛的理论那样由纯理论性来研究得来，而是通过调查研究开始的。根据调查所得的大量资料分析，发现了影响人们积极性的两类不同的因素：①激励因素。一般都是由工作本身产生的使员工感到非常满意的因素。②保健因素。主要是由于工作环境所引起的造成员工不满意的，这一类因素称为“保健因素”。
赫茨伯格对传统的关于满意与不满意观点进行了修正。
赫茨伯格认为，保健因素有，就不会不满意；保健因素没有，就会不满意。如：饭店给员工提供了住宿条件，就不会不满意；不提供住宿条件，就会使员工不满意。激励因素有，就会满意；激励因素没有，就不会满意。如：在一个班组的员工中要提拔一名主管，被提拔的员工，会感到满意；没有被提拔的员工，不会满意，但不会不满意。这里的难点是要将“不会满意”和“不会不满意”理解为“中性词”。
赫茨伯格采用的两面三刀分法，有其独特性，它在管理上的意义是很明显的：
（1）应提供充分的保健因素以消除不满。如果不满情绪出现，将会严重影响工作积极性，降低工作效率。不能因为保健因素不会产生高度的工作动机，就可有可无。
（2）激励因素是非常重要的，它是调动广大员工积极性、主动性、创造性，提高责任感的最重要最基本的内在因素。
扩大工作范围、工作丰富多样化、职业生涯的准确设计等可以起到激励作用。
（五）弗鲁姆的期望理论期望理论按照人们的期望来解释激励问题。需要本身是一种动力，但需要在未被满足之前，对需要者来说只是一种期望，可以说，需要作为一种动力是通过期望表现出来的。
期望的结果往往并不等于现实的结果，管理者在管理工作中应当注意通过环境条件的改变，调整期望与现实之间的关系，有效地调动员工的积极性。期望与现实存在三种关系，具体分析如下：
1.“期望＜现实”，即实际的结果大于预期的结果，对当事人来说有助于提高积极性。
因为现实高于期望会使员工喜出望外，容易增加动机力量。所以，在正强化时应注意降低员工的期望值，同时创造条件提高实现值。
2.“期望＝现实”，即人们的期望变为现实，这种情况下有利于调动人的积极性。
但是，若没有进一步的激发，其积极性往往只维持在原期望值的水平上，甚至逐渐消退。
3.“期望＞现实”，即实际结果小于预期估计的结果，在正强化的条件下，它会使人因失望而产生消极情绪，导致积极性下降。
即平常所说的期望越高，失望越大。在实际工作中，有些领导封官许愿、随意表态，结果做不到，造成不良后果的原因就在于此。但是，在负强化情况下，使期望值高于现实值，则会收到良好的效果。因为这时人们做好了最坏的准备，结果却比预期好得多，如：员工犯了错误，本来是要被开除的，但能主动承认错误，又能以实际行动来改正，给他留店察看处分。这会使人产生感激之情，自然会增强工作积极性。
一个人的行为，通过一定的努力，可以得到两个阶段的结果：第一阶段结果是工作绩效，第二阶段结果是组织报酬，最终是为了达到个人目标。由此，期望理论模式又可以描述为：
个人努力→工作绩效→组织报酬→个人目标
具体来说，只有当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，当良好的绩效评价结果会带来组织奖励时，当组织奖励会满足员工的个人目标时，他才会受到激励进而付出更大的努力。
期望理论的关键是了解个人目标及努力与绩效、绩效与报酬、报酬与个人目标满足之间的关系。许多员工在工作中不能被激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系，或他们得到的报酬不是他们预期想要的。如果你想激励员工，就应该加强这三对关系的有机结合。
同时，不存在一种普遍的原则能够激励所有人，差别化、个性化的激励才是有效的激励。
（六）亚当斯的公平理论
公平理论认为，组织中的员工都有估价自己的工作投入和获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同自己过去付出劳动和所得的报酬进行历史的比较。当发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或自己现在收支比例与过去收支比例相等时，便会产生公平感，增强其工作动机；否则，便会感到不公平，影响工作积极性。公式表示如下：
A代表自己的报酬与投入之比，B代表他人的报酬与投入之比。当A＝B时，报酬相当，感到公平；当A＞B时，报酬多于投入或多于他人，会产生负疚感；当A＜B时，报酬少于投入或少于他人，会感到吃亏、委屈、气愤。
常见的投入要素有：知识、学历、年龄、性别、努力、建议、过去的功绩、级别地位、责任大小、能力、培训、资历、忠诚、时间、经验、现在的功绩、工作难度、任务风险等。
常见的报酬要素有：工资、提升、承认、安全、个人发展、津贴、生活福利、交往机会、发展机会等。
分配公平感的构成要素几乎是当事人的主观判断和感受，心理因素有极大的作用。所以，分配是否公平的标准常常是主观的，主要取决于当事人的个性、需要、动机、价值观等个人因素，它因人而异。
研究表明，不公平感的产生绝大多数都是由于经过比较认为自己的报酬过低引起。不公平感使人紧张、心里不舒服、不平衡。通常人们通过以下六种方式中的一种来重新确立公平感。①改变投入；②改变报酬；③改变对于投入或报酬的知觉；④改变他人的投入或成果；⑤改变“参照人”；⑥离开这种环境。
分配的公平感是一个强有力的激励因素，以下建议或许有助于建立组织中的公平感：
1.确立组织的价值观念，统一对公平的认识。
破除“大锅饭”的平均主义观念，使员工认同以绩效为基础的分配方式是目前条件下的最佳选择。
2.建立合理的绩效评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准。
有了公认的公平观念还不够，还要有可供操作的绩效评价方法和标准，同时使员工了解组织是如何定义和评价绩效的。对于企业来说，建立合理、科学、使员工能接受的绩效评价体系是非常必要的。
3.坚持公开的原则，分配程序要公开。
及时公布考核标准和分配方案，使多得的员工理直气壮，少拿的人也心服口服。
研究表明：程序公开，员工即使对工资、晋升和其他个人报酬不满意时，也能以积极的态度看待上司和组织。
此外，员工对公平的感知可能是有道理的，也可能没有道理。但是，不管这种感知是准确的还是歪曲的，只要员工感到不公平，就会影响其在工作中的行为。因此，管理者可以通过收集数据和访谈测量员工对他们的投入和报酬的评价，确认他们所选择的参照对象，评估他们对产出的知觉，这样也可以发现他们做出的错误绩效比较。一旦发现错误的感知，就可以对他们进行阐释，这样就可以使员工在报酬体系中重新获得公平感。
（七）斯金纳的强化理论
强化理论着重研究个体外在的行为表现，强调人的行为结果对其行为的反作用，指出行为的结果，如果有利于个体则这种行为便会加强并重复出现，如果不利于个体则这种行为会消退和终止。
强化理论认为人的行为可分为应答行为与操作性行为两大类。应答性行为是由环境的刺激所引起的行为；操作性行为是个体在内部需要的激励下自身发出的行为。
而人的行为主要是操作性行为，因此，操作性行为是研究的主要对象。
强化理论发现，在操作性行为中，如果行为结果使其需要得到满足，这种行为便会重复出现并得到增强。凡能增强行为的刺激物叫强化物，通过强化物增强某种行为的过程叫正强化。如果行为的结果对主体是不利的，这种行为便会减弱并消失。凡能减弱行为的刺激物叫负强化物，其过程叫负强化。可以通过控制正负强化物来控制人的行为，求得行为的改变。
在组织管理过程中，管理者运用强化手段来调动职工的积极性，必须遵守下列原则：
1.时效性原则。
从人的心理状态来看，在行为结束时，人对行为结果的关心程度最高，及时强化效果最佳；员工随时掌握工作进度与质量情况可以了解自己行为目标的差距，从不断接近目标的信息中增强信心，鞭策自己不断努力；每一种强化手段的作用只能保持一段时间，超过时限就会失效。如管理者对员工的闪光点要及时给以肯定和认可，千万不要漠视员工的长处。否则员工会对工作产生麻木，影响员工积极性的发挥。
2.渐进性原则。
要“小步子，多阶段”；强化物的刺激量要逐步递增，如果后一次奖额比前一次少，反而会引起不满。
3.整体一致性原则。
物质强化与精神强化要一致；个人心理效应与群体心理效应要一致；外强化与人的内强化要一致；不同管理者要采取一致的强化措施。